Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Âu Mỹ

Lý Hớn

Trường Đại học FPT

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Âu Mỹ. Kết quả khảo sát 294 nhân viên bằng bảng câu hỏi có cấu trúc cho thấy, có 6 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến Gắn kết của nhân viên, bao gồm: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Tiền lương và phúc lợi, Quan hệ với quản lý trực tiếp, Giao tiếp với đồng nghiệp và Văn hóa tổ chức. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Âu Mỹ trong thời gian tới.

Từ khoá: Gắn kết của nhân viên, nhân tố khám phá, Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Âu Mỹ

Abstract

This study aims to identify the factors influencing employee engagement at Au My Trading, Services, and Investment Joint Stock Company. Based on a survey of 294 employees using a structured questionnaire, the findings indicate that six factors positively affect Employee Engagement: Job Characteristics, Training and Career Advancement Opportunities, Salary and Benefits, Relationships with Direct Supervisors, Communication with Colleagues, and Organizational Culture. Based on these findings, the study proposes several managerial implications to enhance employee engagement at Au My Trading, Services and Investment Joint Stock Company in the coming years.

Keywords: Employee engagement, exploratory factors, Au My Trading, Services and Investment Joint Stock Company

GIỚI THIỆU

Nguồn nhân lực bao gồm các đặc điểm: phẩm chất cá nhân, tri thức, kỹ năng chuyên môn, khả năng sáng tạo và mức độ nhiệt huyết của nhân viên, là tài sản quan trọng, quyết định sự tồn tại, phát triển bền vững của mỗi tổ chức (Kahn, 1990). Trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và Cách mạng công nghiệp 4.0, các doanh nghiệp tại Cần Thơ, đặc biệt là doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ, đang đối mặt với áp lực tăng năng lực cạnh tranh và thích ứng với thay đổi nhanh chóng (Bakker và Albrecht, 2018). Thực tiễn nhiều công ty, trong đó có Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Âu Mỹ cho thấy, mặc dù có chính sách quản trị nhân sự, nhưng mức độ gắn kết của nhân viên còn chưa cao, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc và biến động nhân sự vẫn còn. Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng, sự gắn kết chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: bản chất công việc, cơ hội phát triển, lương thưởng, mối quan hệ với quản lý và văn hóa tổ chức, nhưng mức độ tác động cụ thể tại các doanh nghiệp ở Cần Thơ vẫn chưa được khảo sát đầy đủ (Saks, 2006; Schaufeli và Bakker, 2004). Do đó, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Âu Mỹ là cần thiết.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Sự gắn kết nhân viên là mức độ mà nhân viên cam kết, nhiệt huyết và sẵn sàng cống hiến cho tổ chức. Theo Kahn (1990), sự gắn kết được hiểu là việc nhân viên đầu tư toàn bộ bản thân vào vai trò công việc, thông qua các khía cạnh: nhận thức, cảm xúc và hành vi. Những nhân viên có mức độ gắn kết cao thường có xu hướng gắn bó lâu dài, giảm tỷ lệ nghỉ việc và đóng góp tích cực vào hiệu quả hoạt động chung của tổ chức.

Sự gắn kết của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của tổ chức. (i) Trước hết, nhân viên có mức độ gắn kết cao thường làm việc với tinh thần trách nhiệm, chủ động và nhiệt huyết, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng công việc (Bakker và Albrecht, 2018). (ii) Sự gắn kết giúp gia tăng mức độ trung thành và giảm tỷ lệ nghỉ việc, qua đó giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự (Saks, 2006). Những nhân viên gắn kết thường có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức và sẵn sàng đóng góp vượt mức yêu cầu, tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. (iii) Sự gắn kết còn thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong công việc, bởi những nhân viên gắn kết thường tích cực đề xuất ý tưởng và cải tiến quy trình làm việc (Schaufeli và Bakker, 2004). (iv) Sự gắn kết của nhân viên góp phần xây dựng văn hóa tổ chức tích cực và nâng cao hình ảnh doanh nghiệp. Nhân viên gắn kết không chỉ làm việc hiệu quả mà còn trở thành “đại sứ thương hiệu”, tạo ấn tượng tốt với khách hàng và đối tác (Robbins và Judge, 2017).

Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở lý thuyết và lược khảo tài liệu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu kế thừa các mô hình nghiên cứu trước và có sự điều chỉnh các thang đo để phù hợp với bối cảnh của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Âu Mỹ và đặc thù của địa bàn nghiên cứu (Hình).

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Giả thuyết nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu như sau:

H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên. Công việc phù hợp với năng lực, có ý nghĩa, tính thách thức và quyền tự chủ sẽ giúp nhân viên hứng thú, chủ động và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, công việc đơn điệu, không phù hợp dễ làm giảm động lực (Robbins và Morrison, 1993).

H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên. Cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng và lộ trình thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên nâng cao năng lực, thấy được tương lai nghề nghiệp và gia tăng sự cam kết (Dressler, 2008).

H3: Tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi công bằng, cạnh tranh giúp đảm bảo đời sống, tạo gắn kết và duy trì sự gắn bó lâu dài (Robbins, 2003).

H4: Quan hệ với quản lý trực tiếp có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên. Sự hỗ trợ, lắng nghe, công bằng và năng lực của quản lý trực tiếp giúp xây dựng niềm tin, tạo động lực và nâng cao sự gắn kết của nhân viên (Adenitis, 2011).

H5: Giao tiếp với đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên. Mối quan hệ đồng nghiệp tích cực, hợp tác, tin cậy và hỗ trợ lẫn nhau tạo môi trường làm việc thoải mái, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự gắn bó (Acuna và cộng sự, 2009).

H6: Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên. Văn hóa tổ chức tích cực, đề cao giá trị chung, sự công bằng và tinh thần hợp tác sẽ định hướng hành vi, tăng sự đồng thuận và cam kết của nhân viên (Bakker và Albrecht, 2018).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng nhằm kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Âu Mỹ. Dữ liệu được thu thập từ 294 nhân viên thông qua bảng câu hỏi cấu trúc, sử dụng các thang đo kế thừa từ nghiên cứu trước. Dữ liệu được phân tích bằng SPSS với các bước: kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính đa biến để đánh giá mức độ tác động của các nhân tố.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy, tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy (α từ 0,715 đến 0,885), vượt ngưỡng chấp nhận 0,7. Không có biến quan sát nào bị loại bỏ, chứng tỏ các biến đều có sự nhất quán nội tại tốt. Do đó, các thang đo đủ điều kiện để sử dụng trong các phân tích tiếp theo như EFA.

Bảng 1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Nguồn: Kết quả phân tích bằng SPSS

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Kết quả EFA cho các biến độc lập cho thấy hệ số KMO = 0,778 (> 0,5) và kiểm định Bartlett có Sig. = 0,000, chứng tỏ dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố. Có 6 nhân tố được trích với Eigenvalue > 1, tổng phương sai trích đạt 65,478%, đảm bảo mức giải thích tốt. Các hệ số tải nhân tố đều > 0,5 và không có biến bị loại, cho thấy thang đo đạt giá trị hội tụ và phân biệt.

Đối với biến phụ thuộc, KMO = 0,751 và Sig. = 0,000, thỏa mãn điều kiện EFA. Kết quả trích được 1 nhân tố duy nhất với phương sai giải thích 60,511%, các hệ số tải đều cao (> 0,7), chứng tỏ thang đo sự gắn kết có độ tin cậy và giá trị tốt.

Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết quả hồi quy cho thấy hệ số R = 0,826, thể hiện mối tương quan mạnh giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Giá trị R² = 0,682 và R² hiệu chỉnh = 0,675 cho thấy mô hình giải thích được khoảng 67,5% sự biến thiên của sự gắn kết nhân viên.

Hệ số Durbin-Watson = 1,946 (gần bằng 2) chứng tỏ không có hiện tượng tự tương quan, mô hình hồi quy phù hợp và đáng tin cậy.

Bảng 2: Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Nguồn: Kết quả phân tích bằng SPSS

Các chỉ số VIF đều xấp xỉ 1 (< 2) và Tolerance > 0,1, cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến, đảm bảo độ tin cậy của mô hình hồi quy.

Bảng 3: Hệ số phân tích hồi quy

Nguồn: Kết quả phân tích bằng SPSS

Kết quả hồi quy cho thấy, tất cả các biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê (Sig. = 0,000 < 0,05) và tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên. Trong đó, các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất là Tiền lương và phúc lợi (β = 0,404) và Giao tiếp với đồng nghiệp (β = 0,404), tiếp theo là Quan hệ với quản lý trực tiếp (β = 0,384), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (β = 0,335), Bản chất công việc (β = 0,239) và Văn hóa tổ chức (β = 0,181).

Dựa vào hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa (B), phương trình hồi quy được viết như sau:

GK = -0,912 + 0,212*BCCV + 0,251*CHDTTT + 0,250*TL + 0,224*QHQL+ 0,231*GTDN + 0,132*VHTC

KẾT LUẬN

Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng, Sự gắn kết của nhân viên chịu tác động đồng thời từ nhiều yếu tố, trong đó, Tiền lương và phúc lợi, Giao tiếp với đồng nghiệp và Quan hệ với quản lý trực tiếp đóng vai trò then chốt. Điều này cho thấy nhân viên không chỉ quan tâm đến lợi ích vật chất, mà còn rất chú trọng đến môi trường làm việc và yếu tố con người trong tổ chức.

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Âu Mỹ trong thời gian tới cụ thể như sau:

Thứ nhất, về Tiền lương và phúc lợi: Công ty cần xây dựng chính sách lương, thưởng và phúc lợi cạnh tranh, đảm bảo công bằng và minh bạch. Điều này giúp đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc và duy trì động lực làm việc. Nên kết hợp các khoản thưởng theo hiệu suất và gắn với thành tích công việc để thúc đẩy năng suất. Việc rà soát định kỳ sẽ giúp đảm bảo sự phù hợp với biến động thị trường lao động.

Thứ hai, về Giao tiếp với đồng nghiệp: Công ty cần khuyến khích môi trường làm việc thân thiện, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên. Tổ chức các hoạt động nhóm, team-building và kênh trao đổi hiệu quả giúp tăng sự gắn kết nội bộ. Giao tiếp tích cực còn thúc đẩy hiệu quả công việc và tinh thần đồng đội. Đồng thời, việc giải quyết xung đột nhanh chóng sẽ củng cố niềm tin và sự hài lòng của nhân viên.

Thứ ba, về Quan hệ với quản lý trực tiếp: Đội ngũ quản lý cần duy trì phong cách lãnh đạo công bằng, lắng nghe và hỗ trợ nhân viên. Tăng cường phản hồi định kỳ, hướng dẫn và khuyến khích nhân viên chủ động đóng góp ý tưởng. Xây dựng niềm tin với cấp dưới giúp nâng cao động lực và sự gắn kết. Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý trực tiếp cũng cần được chú trọng.

Thứ tư, về Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Công ty nên cung cấp các chương trình đào tạo chuyên môn, kỹ năng mềm và cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Tạo lộ trình thăng tiến minh bạch giúp nhân viên thấy được tương lai nghề nghiệp, từ đó tăng cam kết và gắn kết lâu dài. Kết hợp đào tạo với đánh giá năng lực để tối ưu hóa hiệu quả phát triển.

Thứ năm, về Bản chất công việc: Thiết kế công việc phù hợp với năng lực, thách thức và quyền tự chủ để nhân viên cảm thấy hứng thú và chủ động. Tránh công việc đơn điệu, tạo cơ hội sáng tạo và đóng góp ý tưởng. Khi công việc có ý nghĩa, nhân viên sẽ tăng cường nỗ lực và gắn bó với tổ chức.

Thứ sáu, về Văn hóa tổ chức: Xây dựng văn hóa đề cao giá trị chung, tinh thần hợp tác và công bằng. Thúc đẩy sự đồng thuận và nhận thức về mục tiêu chung giúp nhân viên đồng hành lâu dài. Văn hóa tích cực cũng tạo ấn tượng tốt với khách hàng, đối tác và nâng cao uy tín công ty trên thị trường.

Tài liệu tham khảo:

1. Acuna, S. T., Gómez, M., & Juristo, N. (2009). How do personality, team processes and task characteristics relate to job satisfaction and software quality? Information and Software Technology, 51(3), 627-639.

2. Adenitis, M. (2011). Leadership and employee engagement. Journal of Leadership Studies, 5(2), 89-92.

3. Bakker, A. B., & Albrecht, S. (2018). Work engagement: Current trends. Career Development International, 23(1), 4-11.

4. Dessler, G. (2008). Human resource management (11th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

5. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

6. Robbins, S. P. (2003). Organizational behavior (10th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

7. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Organizational behavior (17th ed.). Pearson Education.

8. Robbins, S. P., & Morrison, E. W. (1993). Organizational behavior concepts. Prentice Hall.

9. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619.

10. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315.

11. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2006). The measurement of work engagement with the Utrecht Work Engagement Scale. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716.