Các đòn bẩy chiến lược nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp giao nhận vận tải: Khung ưu tiên quản trị dựa trên bằng chứng thực nghiệm

NCS. Nguyễn Tiến Dũng

NCS Đại học Trà Vinh; Giảng viên Khoa Thương mại Quốc tế Trường Cao đẳng Kinh tế đối ngoại

Email: tiendung.lecturer@gmail.com

PGS. TS. Phạm Văn Tài

Giảng viên Khoa Thương mại Quốc tế Trường Đại học Công Thương TP. Hồ Chí Minh

Email: phamvantai@gmail.com

TS. Hồ Đại Đức

Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Kinh tế - Luật, Đại học Trà Vinh

Email: hodaiduc@tvu.edu.vn

Tóm tắt

Trong điều kiện nguồn lực hạn chế, doanh nghiệp giao nhận vận tải cần xác định không chỉ những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh mà còn yếu tố nào nên được ưu tiên đầu tư. Nghiên cứu xem xét 5 yếu tố cần được ưu tiên quản trị gồm quản trị nguồn nhân lực xanh (GHRM), trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR), hợp tác chuỗi cung ứng (SCC), năng lực hấp thu (AC) và năng lực đổi mới (IC). Dựa trên kết quả phân tích từ 603 doanh nghiệp giao nhận vận tải tại TP. Hồ Chí Minh, nghiên cứu đề xuất thứ tự ưu tiên từ quản trị nguồn nhân lực xanh (GHRM) → trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) → hợp tác chuỗi cung ứng (SCC) → năng lực hấp thu (AC) → năng lực đổi mới (IC). GHRM được ưu tiên cao nhất vì vừa tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh, vừa thúc đẩy năng lực đổi mới và giúp chuyển tác động của CSR thành kết quả kinh doanh. Trong nhóm CSR, trách nhiệm đối với nhân viên có vai trò nổi bật. SCC được ưu tiên trước AC vì có tác động mạnh hơn đến năng lực đổi mới và tạo ra tác động gián tiếp lớn hơn đến kết quả kinh doanh. IC được đặt ở cuối trình tự không có nghĩa là ít quan trọng, mà vì IC chủ yếu phát huy vai trò khi các nền tảng về con người, trách nhiệm xã hội, hợp tác và học hỏi đã được củng cố. Kết quả nghiên cứu giúp doanh nghiệp xác định trọng tâm đầu tư và phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn.

Từ khóa: Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực xanh, năng lực hấp thu, hợp tác chuỗi cung ứng, năng lực đổi mới, ưu tiên quản trị, kết quả kinh doanh

Abstract

Under conditions of limited resources, freight forwarding and logistics enterprises need to identify not only the factors that affect business performance but also which factors should be prioritized for investment. This study examines five factors: green human resource management (GHRM), corporate social responsibility (CSR), supply chain collaboration (SCC), absorptive capacity (AC), and innovation capability (IC). Based on the analysis of data from 603 freight forwarding and logistics enterprises in Ho Chi Minh City, the study proposes the following investment priority sequence: green human resource management (GHRM) → corporate social responsibility (CSR) → supply chain collaboration (SCC) → absorptive capacity (AC) → innovation capability (IC). GHRM is given the highest priority because it directly affects business performance, promotes innovation capability, and helps translate the effects of CSR into business performance. Within CSR, responsibility toward employees plays a particularly prominent role. SCC is prioritized over AC because it has a stronger impact on innovation capability and generates a greater indirect effect on business performance. Placing IC at the end of the sequence does not imply that it is less important; rather, its role is primarily realized when the foundations of people, social responsibility, collaboration, and learning have been strengthened. The findings help enterprises identify investment priorities and allocate resources more effectively.

Keywords: Corporate social responsibility, green human resource management, absorptive capacity, supply chain collaboration, innovation capability, management priorities, business performance.

GIỚI THIỆU

Các nghiên cứu trước đã cung cấp bằng chứng về quan hệ giữa trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR), quản trị nguồn nhân lực xanh (GHRM), năng lực hấp thu (AC), hợp tác chuỗi cung ứng (SCC), năng lực đổi mới (IC) và kế quả kinh doanh (KQKD). CSR có liên hệ với KQKD và các cơ chế tổ chức như GHRM hoặc SCC; AC và SCC có quan hệ với KQKD và IC; trong khi kết quả về GHRM và IC chưa hoàn toàn thống nhất giữa các bối cảnh (Bahta và cộng sự, 2021; Chen và cộng sự, 2023; García và cộng sự, 2021; Prakasa và cộng sự, 2022; Ullah và cộng sự, 2020). Tuy nhiên, việc xác nhận các quan hệ này chưa trực tiếp giải quyết bài toán phân bổ nguồn lực, đặc biệt khi một đòn bẩy vừa tác động trực tiếp đến KQKD, vừa truyền dẫn hoặc kích hoạt các cơ chế tạo giá trị khác.

Nghiên cứu trước củaNguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2026) đã kiểm định cấu trúc quan hệ giữa CSR, GHRM, AC, SCC, IC và KQKD trên 603 DN giao nhận vận tải tại TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu hiện tại không kiểm định lại các quan hệ này như những phát hiện mới, mà sử dụng chúng làm nền tảng bằng chứng để giải quyết một vấn đề khác: chuyển cấu trúc tác động đã được xác lập thành thứ tự ưu tiên can thiệp quản trị. Theo đó, khoảng trống trọng tâm không nằm ở việc thiếu thêm một quan hệ cần kiểm định mà ở khoảng cách giữa bằng chứng thực nghiệm và quyết định ưu tiên quản trị, tức khoảng cách giữa việc biết một đòn bẩy có tác động và việc xác định đòn bẩy nào nên được huy động trước khi nguồn lực DN có giới hạn.

Mục tiêu của nghiên cứu là xác lập thứ tự ưu tiên quản trị giữa GHRM, CSR, SCC, AC và IC bằng cách tổng hợp tác động trực tiếp, tác động gián tiếp, vai trò trung gian và vị trí của từng đòn bẩy trong cấu trúc tạo KQKD. Điểm mới của nghiên cứu không nằm ở việc tái xác nhận các tác động đã được kiểm định, mà ở việc chính thức hóa quy trình chuyển bằng chứng thực nghiệm thành logic ưu tiên quản trị, qua đó hỗ trợ DN phân bổ nguồn lực có trọng tâm.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Nghiên cứu sử dụng, Lý thuyết các bên liên quan (ST), Lý thuyết nguồn lực (RBV) và Lý thuyết năng lực động (DCT) như các nền tảng lý thuyết bổ trợ. ST giải thích định hướng đáp ứng các bên liên quan; RBV lý giải giá trị chiến lược của nguồn lực và năng lực vô hình còn DCT làm rõ quá trình huy động, tích hợp và chuyển hóa nguồn lực thành khả năng thích ứng, đổi mới và KQKD.

Theo RBV, sự khác biệt về KQKD có thể bắt nguồn từ khả năng DN phát triển và khai thác các nguồn lực có giá trị chiến lược (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Trong nghiên cứu, CSR và GHRM gắn với các định hướng và thực hành quản trị có khả năng hình thành nguồn lực vô hình; AC, SCC và IC phản ánh các khả năng tổ chức liên quan đến học hỏi, phối hợp và đổi mới. RBV vì vậy giải thích giá trị tiềm năng của các nguồn lực và năng lực mà không hàm ý chúng thuộc cùng một loại nguồn lực.

DCT bổ sung cách giải thích về quá trình huy động và chuyển hóa nguồn lực trong môi trường biến động (Teece, 2009; Teece và cộng sự, 1997). AC hỗ trợ tiếp nhận và khai thác tri thức; SCC hỗ trợ phối hợp và tích hợp nguồn lực; GHRM tạo điều kiện phát triển và huy động nguồn nhân lực; còn IC phản ánh khả năng tạo và triển khai cải tiến. DCT vì vậy được sử dụng để giải thích logic huy động, tích hợp và chuyển hóa, thay vì mặc định mọi cấu trúc trong mô hình đều là năng lực động.

ST bổ sung góc nhìn về CSR như định hướng đáp ứng trách nhiệm và kỳ vọng của các bên liên quan (Freeman và cộng sự, 1984). Các định hướng này có thể tạo giá trị trực tiếp hoặc được nội hóa vào thực hành tổ chức thông qua GHRM. Ba lý thuyết do đó bổ trợ nhưng không đồng nhất, giúp giải thích chức năng và vị trí khác nhau của các đòn bẩy trong cấu trúc tạo KQKD. Các lý thuyết cung cấp logic giải thích cho vai trò của các đòn bẩy nhưng không được sử dụng để áp đặt trước thứ tự ưu tiên; thứ tự này được xác lập từ việc tổng hợp cấu trúc bằng chứng thực nghiệm.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Các nghiên cứu trước ghi nhận CSR có quan hệ với KQKD và các kết quả tổ chức, nhưng tác động chưa hoàn toàn đồng nhất giữa các cấu phần và bối cảnh. Bahta và cộng sự (2021), Ngô Quang Huân và Lê Thanh Tiệp (2023), Ullah và cộng sự (2020) ghi nhận tác động tích cực của CSR đến KQKD hoặc kết quả tài chính, trong khi Chen và cộng sự (2023) cho thấy CSR logistics tác động đến hiệu quả chuỗi cung ứng và SCC. Ngược lại, Nazri và cộng sự (2020) chỉ xác nhận tác động trực tiếp của một số cấu phần CSR. Điều này cho thấy giá trị của CSR cần được xem xét cả qua các cơ chế tổ chức và trung gian.

GHRM được xem như một cơ chế có khả năng chuyển các định hướng trách nhiệm và bền vững thành hành vi và kết quả tổ chức. García và cộng sự (2021), Haldorai và cộng sự (2022) và Tanveer và cộng sự (2023) cung cấp bằng chứng về vai trò này, trong khi Muafi và Kusumawati (2021b) không xác nhận tác động trực tiếp của GHRM đến KQKD. Vì vậy, giá trị của GHRM cần được đánh giá trong cấu trúc quan hệ rộng hơn thay vì chỉ qua một đường tác động trực tiếp.

Đối với AC, SCC và IC, bằng chứng cho thấy học hỏi, phối hợp và đổi mới có vai trò quan trọng nhưng cơ chế tạo KQKD chưa nhất quán. Hanafiah và cộng sự (2019) và Mai Văn Nam và cộng sự (2022) ghi nhận SCC tác động đến KQKD; Nguyễn Phương Linh và cộng sự (2022) cho thấy AC tác động đến IC và gián tiếp đến kết quả DN thông qua IC; trong khi Pongsathornwiwat và cộng sự (2019) và Prakasa và cộng sự (2022) không luôn xác nhận vai trò chuyển hóa của IC. Điều này cho thấy IC cần được xem xét trong cấu trúc chuyển hóa rộng hơn thay vì như một đòn bẩy biệt lập.

Tóm lại, tổng quan đã xác lập nhiều tuyến tác động giữa CSR, GHRM, AC, SCC, IC và KQKD nhưng chưa cung cấp đầy đủ một quy trình minh bạch để chuyển đồng thời các dạng bằng chứng khác nhau bao gồm tác động trực tiếp, tác động gián tiếp, vai trò trung gian và vị trí cấu trúc thành quyết định ưu tiên quản trị. Khoảng trống nghiên cứu vì vậy không nằm ở việc thiếu bằng chứng về từng quan hệ, mà ở việc thiếu một logic tổng hợp để chuyển bằng chứng đó thành quyết định ưu tiên quản trị.

KHUNG PHÂN TÍCH ƯU TIÊN QUẢN TRỊ

Nghiên cứu sử dụng các quan hệ cấu trúc đã được kiểm định giữa CSR, GHRM, AC, SCC, IC và KQKD làm nền tảng bằng chứng để xác lập thứ tự ưu tiên quản trị. Các giả thuyết thuộc mô hình thực nghiệm nền tảng và không được đề xuất hoặc kiểm định lại như các giả thuyết mới trong nghiên cứu này. Vì vậy, thứ tự ưu tiên không được hiểu là một thứ hạng thống kê độc lập hay một chuỗi nhân quả mới, mà là kết quả tổng hợp có hệ thống từ cấu trúc bằng chứng thực nghiệm đã được xác lập.

Khung phân tích sử dụng 4 lớp bằng chứng: (1) tác động trực tiếp đến KQKD; (2) tác động gián tiếp; (3) vai trò trung gian; (4) vị trí của từng đòn bẩy trong cấu trúc tạo KQKD. Tác động trực tiếp phản ánh đóng góp trực tiếp của đòn bẩy đối với KQKD; tác động gián tiếp và vai trò trung gian phản ánh khả năng truyền dẫn tác động; còn vị trí cấu trúc phản ánh khả năng tạo điều kiện hoặc kích hoạt các cơ chế tạo giá trị tiếp theo. Không một lớp bằng chứng riêng lẻ nào được sử dụng làm tiêu chí xếp hạng tuyệt đối. Khi tác động trực tiếp gần nhau, bằng chứng về tác động gián tiếp, vai trò trung gian và khả năng kích hoạt các cấu trúc khác được sử dụng để phân biệt mức độ ưu tiên.

Đối với CSR, do mô hình thực nghiệm gồm 4 cấu phần CSR với các bên liên quan xã hội và phi xã hội (CSRSS), với khách hàng (CSRC), với nhân viên (CSRE) và với chính phủ (CSRG), nghiên cứu xem CSR là một nhóm đòn bẩy định hướng đối với các bên liên quan. Vị trí ưu tiên của CSR được xác lập từ cấu trúc bằng chứng của bốn cấu phần, thay vì sử dụng một hệ số tác động tổng hợp không tồn tại trong mô hình.

Quy trình xác lập ưu tiên gồm 4 bước: (i) xác định đóng góp trực tiếp; (ii) nhận diện cơ chế truyền dẫn; (iii) xác định vị trí cấu trúc; (iv) tổng hợp bằng chứng để xác lập thứ tự ưu tiên can thiệp. Phân tích đa nhóm được sử dụng như một kiểm tra bổ sung nhằm xem xét sự khác biệt của các quan hệ cấu trúc theo đặc điểm DN, không phải căn cứ trực tiếp để hình thành thứ tự ưu tiên chung. Do đó, kết quả cuối cùng được hiểu là trình tự ưu tiên can thiệp và phân bổ nguồn lực, không phải thứ hạng tuyệt đối về tầm quan trọng, khoảng cách định lượng giữa các đòn bẩy hay một chuỗi nhân quả mới.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu hiện tại là một mở rộng phân tích từ nền tảng thực nghiệm đã được kiểm định trongNguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2026), nhằm chuyển các quan hệ thực nghiệm đã được xác lập thành bằng chứng phục vụ quyết định ưu tiên quản trị. Dữ liệu chính thức được thu thập từ các DN giao nhận vận tải tại TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 01/2025-01/2026. Khung tiếp cận DN dựa trên danh sách của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam và Hiệp hội Logistics TP. Hồ Chí Minh. Người cung cấp thông tin là Tổng giám đốc, Giám đốc hoặc người trực tiếp điều hành DN, phù hợp với đơn vị phân tích cấp DN do có hiểu biết tổng thể về hoạt động quản trị và các cấu trúc trong mô hình. Tổng cộng 638 bảng hỏi được phát ra và 603 quan sát hợp lệ được sử dụng, đạt tỷ lệ 94,5%.

Nền tảng thực nghiệm được hình thành qua 3 giai đoạn: (i) nghiên cứu định tính để rà soát mô hình và hiệu chỉnh thang đo; (ii) khảo sát sơ bộ với 181 quan sát để đánh giá thang đo; (iii) khảo sát chính thức với 603 quan sát. Dữ liệu được phân tích bằng Cronbach’s Alpha, EFA, CFA và CB-SEM. Bootstrap với 1.600 lần lặp được sử dụng để kiểm định tác động gián tiếp và vai trò trung gian; phân tích đa nhóm được sử dụng như kiểm tra bổ sung đối với sự khác biệt của các quan hệ cấu trúc theo đặc điểm DN.

Mô hình đo lường đáp ứng các yêu cầu về độ tin cậy và giá trị. Cronbach’s Alpha của các thang đo đạt 0,752-0,918; tải nhân tố chuẩn hóa đạt 0,638-0,909; độ tin cậy tổng hợp đạt 0,752-0,919 và phương sai trích trung bình đạt 0,502-0,738. Kết quả CFA cho thấy mô hình phù hợp tốt với dữ liệu (CMIN/df = 1,771; GFI = 0,921; TLI = 0,952; CFI = 0,958; RMSEA = 0,036). Giá trị phân biệt được hỗ trợ khi căn bậc hai phương sai trích trung bình của từng cấu trúc lớn hơn các tương quan liên cấu trúc tương ứng và phương sai trích trung bình lớn hơn phương sai chia sẻ lớn nhất. Kiểm định một nhân tố Harman cho thấy nhân tố thứ nhất giải thích 23,27% tổng phương sai, qua đó không cho thấy dấu hiệu một nhân tố chung chi phối nghiêm trọng dữ liệu theo kiểm định này.

Trong nghiên cứu hiện tại, kết quả SEM và Bootstrap không được trình bày như những phát hiện thực nghiệm mới, mà được sử dụng làm nền tảng bằng chứng cho phân tích ưu tiên quản trị. Quá trình phân tích gồm 4 bước: (1) tổng hợp đóng góp trực tiếp của từng đòn bẩy đối với KQKD; (2) nhận diện tác động gián tiếp và các cơ chế trung gian đã được xác nhận; (3) xác định vị trí tạo điều kiện, kích hoạt hoặc chuyển hóa của từng đòn bẩy trong cấu trúc tạo KQKD; (4) tổng hợp các lớp bằng chứng để xác lập thứ tự ưu tiên can thiệp. Cách tiếp cận này cho phép chuyển kết quả thực nghiệm đã được kiểm định thành logic phân bổ nguồn lực quản trị mà không diễn giải thứ tự ưu tiên như một phép xếp hạng thống kê độc lập.

TỔNG HỢP BẰNG CHỨNG VÀ XÁC LẬP THỨ TỰ ƯU TIÊN QUẢN TRỊ

Mô hình thực nghiệm nền tảng giải thích 32,7% biến thiên của GHRM, 26,5% của IC và 31,7% của KQKD. Các quan hệ trực tiếp được sử dụng trong phân tích ưu tiên đều có ý nghĩa thống kê, trong khi các cơ chế trung gian được xác nhận bằng Bootstrap. Trong nghiên cứu này, các kết quả trên không được xem như phát hiện thực nghiệm mới mà được tái cấu trúc thành bằng chứng phục vụ xác lập thứ tự ưu tiên quản trị.

Bảng: Ma trận bằng chứng xác lập ưu tiên quản trị

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả SEM và Bootstrap của Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2026)

Ghi chú: CSR được xem như nhóm đòn bẩy gồm CSRSS, CSRC, CSRE và CSRG; khoảng hệ số phản ánh bằng chứng của các cấu phần, không phải một hệ số tổng hợp của CSR.

GHRM được xác định là ưu tiên thứ nhất vì hội tụ đồng thời 3 lớp bằng chứng. GHRM có tác động trực tiếp lớn nhất đến KQKD (β = 0,157), tác động mạnh đến IC (β = 0,286) và giữ vai trò trung gian một phần trong các quan hệ giữa bốn cấu phần CSR và KQKD. Trong nhóm CSR, CSRE nổi bật khi có tác động mạnh nhất đến GHRM (β = 0,357) và tạo tác động gián tiếp đáng kể đến KQKD thông qua GHRM. Vì vậy, GHRM không chỉ tạo giá trị trực tiếp mà còn giữ vị trí kết nối và kích hoạt trong cấu trúc tạo KQKD. Vị trí ưu tiên của CSR đứng sau GHRM phản ánh vai trò của CSR như nhóm đòn bẩy định hướng bên liên quan có thể tạo giá trị trực tiếp, đồng thời cung cấp đầu vào cho quá trình nội hóa thông qua GHRM.

SCC được ưu tiên trước AC mặc dù tác động trực tiếp của AC đến KQKD nhỉnh hơn (β = 0,111 so với β = 0,108). Tuy nhiên, SCC tác động đến IC mạnh hơn AC (β = 0,266 so với β = 0,168) và tạo tác động gián tiếp đến KQKD qua IC lớn hơn về trị số (β = 0,028 so với β = 0,018). Do đó, khi đồng thời xem xét đóng góp trực tiếp, khả năng kích hoạt IC và tác động gián tiếp, cấu trúc bằng chứng hỗ trợ ưu tiên SCC trước AC trong trình tự can thiệp. Trường hợp này cho thấy ưu tiên quản trị không thể được suy ra cơ học từ độ lớn của một hệ số tác động trực tiếp riêng lẻ.

IC được đặt ở vị trí thứ năm không hàm ý tầm quan trọng thấp hơn. IC vừa tác động trực tiếp đến KQKD (β = 0,105), vừa giữ vai trò trung gian một phần trong các quan hệ AC-KQKD và SCC-KQKD. Vị trí này phản ánh chức năng chuyển hóa ở hạ nguồn: các nền tảng về con người, định hướng trách nhiệm, phối hợp và học hỏi tạo điều kiện để IC chuyển nguồn lực và năng lực thành các cải tiến có giá trị kinh doanh.

Tổng hợp 4 lớp bằng chứng bao gồm tác động trực tiếp, tác động gián tiếp, vai trò trung gian và vị trí cấu trúc, nghiên cứu này đề xuất trình tự GHRM → CSR → SCC → AC → IC là thứ tự ưu tiên can thiệp và phân bổ nguồn lực, không phải thứ hạng tuyệt đối về tầm quan trọng, không phản ánh khoảng cách định lượng giữa các đòn bẩy và cũng không phải một chuỗi nhân quả mới được SEM kiểm định.

THẢO LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ THEO THỨ TỰ ƯU TIÊN

Kết quả cho thấy ưu tiên quản trị không thể được suy ra chỉ từ tác động trực tiếp đến KQKD. Một đòn bẩy có thể được ưu tiên cao khi vừa tạo đóng góp trực tiếp, vừa truyền dẫn hoặc kích hoạt các cơ chế tạo giá trị khác. Giá trị bổ sung của khung phân tích vì vậy nằm ở việc chuyển từ câu hỏi: đòn bẩy nào có tác động? sang đòn bẩy nào nên được huy động trước và vì sao?.

GHRM là ưu tiên thứ nhất vì vừa trực tiếp hỗ trợ KQKD, vừa kết nối CSR với kết quả và thúc đẩy IC. Kết quả này mở rộng các bằng chứng về CSR-GHRM (García và cộng sự, 2021; Tanveer và cộng sự, 2023) theo hướng nhấn mạnh vai trò truyền dẫn và kích hoạt của GHRM. DN cần tích hợp mục tiêu môi trường và bền vững vào tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng và phát triển nhân viên, đồng thời liên kết các thực hành này với chất lượng dịch vụ và cải tiến.

CSR là ưu tiên thứ hai, trong đó CSRE nổi bật trong cơ chế qua GHRM. Điều này cho thấy CSR cần được chuyển từ cam kết đối với các bên liên quan thành các thực hành tổ chức cụ thể, đặc biệt đối với nhân viên, để tạo nền tảng cho các cơ chế tạo giá trị tiếp theo.

SCC được ưu tiên trước AC mặc dù tác động trực tiếp của AC nhỉnh hơn. Kết quả mở rộng bằng chứng về SCC và KQKD (Hanafiah và cộng sự, 2019; Mai Văn Nam và cộng sự, 2022) khi cho thấy giá trị của SCC còn nằm ở khả năng kích hoạt IC. DN cần tăng cường chia sẻ thông tin, chuẩn hóa dữ liệu, phối hợp kế hoạch giao nhận, xử lý sự cố và cải tiến cùng đối tác; đồng thời củng cố AC thông qua thu nhận, chia sẻ, chuyển hóa và ứng dụng tri thức.

IC đứng cuối trình tự không đồng nghĩa với vai trò thấp hơn mà phản ánh chức năng chuyển hóa ở hạ nguồn. Cách diễn giải này góp phần lý giải sự không nhất quán của nghiên cứu trước về IC (Pongsathornwiwat và cộng sự, 2019; Prakasa và cộng sự, 2022) là đổi mới cần được xem xét cùng các điều kiện thượng nguồn thay vì như một đòn bẩy biệt lập.

Ở cấp độ lý thuyết, ST, RBV và DCT cung cấp các góc nhìn bổ trợ để giải thích nguồn gốc, chức năng và cơ chế tạo giá trị của các đòn bẩy, nhưng không trực tiếp quyết định thứ tự ưu tiên. Đóng góp của nghiên cứu nằm ở việc kết nối logic giải thích lý thuyết với logic quyết định quản trị thông qua quá trình tổng hợp tác động trực tiếp, tác động gián tiếp, vai trò trung gian và vị trí cấu trúc.

Khung đề xuất không yêu cầu DN triển khai 5 đòn bẩy theo một chuỗi cứng nhắc. GHRM → CSR → SCC → AC → IC phản ánh trọng tâm ưu tiên phân bổ nguồn lực trong cấu trúc bằng chứng hiện tại, trong khi quyết định triển khai cụ thể vẫn cần được điều chỉnh theo nguồn lực, điều kiện và đặc điểm của từng DN.

KẾT LUẬN, ĐÓNG GÓP VÀ HẠN CHẾ

Nghiên cứu này tổng hợp bằng chứng và xác lập ưu tiên quản trị nhằm chuyển các quan hệ đã được kiểm định giữa CSR, GHRM, SCC, AC, IC và KQKD thành logic phân bổ nguồn lực. Trên cơ sở tổng hợp tác động trực tiếp, tác động gián tiếp, vai trò trung gian và vị trí cấu trúc, nghiên cứu đề xuất trình tự GHRM → CSR → SCC → AC → IC. Trình tự này phản ánh ưu tiên can thiệp, không phải thứ hạng tuyệt đối về tầm quan trọng, khoảng cách định lượng giữa các đòn bẩy hay một chuỗi nhân quả mới.

Đóng góp trọng tâm của nghiên cứu nằm ở việc chính thức hóa quá trình chuyển bằng chứng thực nghiệm thành ưu tiên quản trị. ST, RBV và DCT cung cấp các nền tảng bổ trợ để giải thích chức năng của các đòn bẩy, trong khi khung phân tích kết hợp tác động trực tiếp, tác động gián tiếp, vai trò trung gian và vị trí cấu trúc để chuyển bằng chứng thành logic quyết định quản trị. Qua đó, nghiên cứu bổ sung cho công bố thực nghiệm nền tảng bằng một lớp phân tích hướng quyết định, giúp DN xác định trọng tâm can thiệp và phân bổ nguồn lực thay vì triển khai các sáng kiến rời rạc.

Nghiên cứu vẫn có một số hạn chế. Dữ liệu nền tảng có thiết kế cắt ngang, tập trung tại TP. Hồ Chí Minh và dựa trên đánh giá của nhà quản trị, do đó hạn chế suy luận theo thời gian và khả năng khái quát. Quan trọng hơn, thứ tự ưu tiên được hình thành từ quy trình tổng hợp bằng chứng, chưa được kiểm định bằng một phương pháp xếp hạng thống kê độc lập và được phát triển từ cùng nền dữ liệu dùng để kiểm định mô hình cấu trúc. Nghiên cứu tiếp theo cần xác nhận độ ổn định của trình tự ưu tiên trên các mẫu, thời điểm và bối cảnh độc lập, đồng thời sử dụng các phương pháp so sánh và phân tích độ nhạy để đánh giá độ bền của khung ưu tiên.

Tài liệu tham khảo

1. Bahta, D., Yun, J., Islam, M. R., & MuhammadAshfaq. (2021). Corporate social responsibility, innovation capability and firm performance: evidence from SME. Corporate social responsibility, 17(6), 840-860. https://doi.org/10.1108/SRJ-12-2019-0401

2. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.

3. Chen, L., Fu, Y., Liu, Y., & Wang, C. (2023). The impact of logistics corporate social responsibility on supply chain performance: Using supply chain collaboration as an intermediary variable. Sustainability, 15(12), 9613. https://doi.org/10.3390/su15129613

4. Freeman, R. E., Harrison, J. S., Wicks, A. C., Parmar, B., & Colle, S. d. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge University Press.

5. García, M. Ú., Cort´s, E. C., Lajara, B. e. M., & aez, P. Z.-S. (2021). Corporate social responsibility and firm performance in the hotel industry. The mediating role of green human resource management and environmental outcomes. Journal of Business Research 123, 57-69. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.09.055

6. Haldorai, K., Kim, W. G., & Garcia, R. L. F. (2022). Top management green commitment and green intellectual capital as enablers of hotel environmental performance: The mediating role of green human resource management. Tourism Management, 88, 104431. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2021.104431

7. Hanafiah, H., Tjiptoherijanto, P., Widjaja, A. W., & Wijanto, S. H. (2019). Supply chain collaboration and their impact on firm performance: An empirical study. International Journal of Supply Chain Management, 8(1), 207-218.

8. Mai Văn Nam, Nguyễn Quốc Nghi, & Nguyễn Du Hạ Long. (2022). The relationship between cooperation, supply chain performance and tour operator performance: A case study of tourism supply chain in Vietnam. GeoJournal of Tourism and Geosites, 44(4), 1246-1252. https://doi.org/10.30892/gtg.44408-940

9. Muafi, M., & Kusumawati, R. A. (2021b). Green Human Resources Management and Its Impact on Supply Chain and Business Performance: An Empirical Study in Indonesia. Journal of Asian Finance, Economics and Business, 8(5), 1099-1107. https://doi.org/10.13106/jafeb.2021.vol8.no5.1099

10. Nazri, M. A., Omar, N. A., Aman, A., Ayob, A. H., & Ramli, N. A. (2020). Corporate Social Responsibility and Business Performance in Takaful Agencies: The Moderating Role of Objective Environment. Sustainability, 12(8291). https://doi.org/10.3390/su12208291

11. Ngô Quang Huân, & Lê Thanh Tiệp. (2023). Role of corporate social responsibility on firm performance in emerging economy: The mediating role of access to finance and business model innovation. Cogent Business & Management, 10, 1-23. https://doi.org/10.1080/23311975.2023.2232585

12. Nguyễn Phương Linh, Cao Tuan Khanh, Nguyen Duc Nhuan, & Nguyen Thi Uyen. (2022). The Impact of Absorption Capability, Innovation Capability, and Branding Capability on Firm Performance-An Empirical Study on Vietnamese Retail Firms. Sustainability, 14, 6422. https://doi.org/10.3390/su14116422

13. Nguyễn Tiến Dũng, Phạm Văn Tài, Hồ Đại Đức, & Nguyễn Hồng Hà. (2026). How corporate social responsibility, absorptive capacity and supply chain collaboration shape firm performance: evidence from freight forwarding firms in Ho Chi Minh City, Vietnam. Veredas do Direito, 23(n4), 1-31. https://doi.org/10.18623/rvd.v23.n4.5081

14. Pongsathornwiwat, A., Jeenanunta, C., Huynh, V.-N., & Udomvitid, K. (2019). Can collaborative relationship stimulate innovation capability and improve performance in the hospitality industry? Int. J. Innovation and Learning, 26(3), 321-342.

15. Prakasa, Y., Sujoko, A., Aziz, N. A., & Muttaqin, A. (2022). Absorptive capacity and innovation capability: assessing the impact on smes performance in the new normal era. Jurnal Ekonomi Bisnis dan Kewirausahaan, 11(2), 325-344. https://doi.org/10.26418/jebik.v11i3.57368

16. Tanveer, M. I., Yusliza, M. Y., Ngah, A. H., & Khan, M. A. K. (2023). Mapping the link between CSR and sustainability performance through GHRM practices in hotel industry. Journal of Cleaner Production, 429. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2023.139258

17. Teece, D. J. (2009). Dynamic capabilities and strategic management.

18. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

19. Ullah, Z., Ahmad, N., & Ramzan, M. (2020). Impact of CSR on corporate reputation customer loyalty and organizational performance. Governance and Management Review, 5(2).

20. Wernerfelt, B. (1984). A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5, 171-180.