Ứng dụng mô hình COSO ERM trong quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam: Trường hợp CTCP Đầu tư và Thương mại TNG

TS. Phan Thị Thái Hà

ThS. Đỗ Đức Quang (Tác giả liên hệ)

Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, Đại học Thái Nguyên

Email: [email protected]

Tóm tắt

Bài viết phân tích việc ứng dụng mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp COSO ERM tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam thông qua trường hợp Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG. Trên cơ sở đối chiếu giữa khung lý thuyết và thực tiễn, nghiên cứu cho thấy TNG đã xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tương đối đầy đủ, tiệm cận chuẩn mực quốc tế, đặc biệt trong việc triển khai mô hình “3 tuyến phòng thủ” và ứng dụng công nghệ thông tin, tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế như chưa lượng hóa khẩu vị rủi ro và hạn chế trong công cụ đánh giá rủi ro. Từ đó, bài viết đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

Từ khóa: COSO ERM, quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ

Abstract

This article analyzes the application of the COSO ERM framework in Vietnamese textile and garment enterprises through the case of TNG Investment and Trading Joint Stock Company. Based on a comparison between the theoretical framework and practical implementation, the study finds that TNG has established a relatively comprehensive risk management system that closely aligns with international standards, particularly in implementing the “Three Lines of Defense” model and applying information technology. However, several limitations remain, including the lack of quantified risk appetite and limitations in risk assessment tools. Based on these findings, the article proposes several implications to enhance the effectiveness of risk management for Vietnamese textile and garment enterprises.

Keywords: COSO ERM, risk management, internal control

ĐẶT VẤN ĐỀ

Đặc thù phụ thuộc lớn vào đơn hàng xuất khẩu và biên lợi nhuận thấp khiến các doanh nghiệp trong ngành dễ bị tổn thương trước các biến động này. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả trở thành yêu cầu cấp thiết. Mô hình COSO ERM được xem là khung quản trị rủi ro toàn diện, giúp doanh nghiệp nhận diện, đánh giá và kiểm soát rủi ro gắn với mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, việc áp dụng mô hình này tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam vẫn còn hạn chế và chưa đồng đều.

Bài viết lựa chọn Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG làm trường hợp nghiên cứu nhằm phân tích mức độ ứng dụng mô hình COSO ERM trong thực tiễn. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đánh giá những điểm mạnh, hạn chế và đề xuất hàm ý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA COSO

Quản trị rủi ro doanh nghiệp (Enterprise Risk Management – ERM) là quá trình nhằm nhận diện, đánh giá và quản lý các rủi ro có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Ủy ban chống gian lận khi lập báo cáo tài chính thuộc Hội đồng Quốc gia Hoa Kỳ (COSO, 2017), ERM không chỉ tập trung vào việc kiểm soát rủi ro mà còn nhấn mạnh sự tích hợp giữa quản trị rủi ro với chiến lược và hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp.

Mô hình COSO ERM phiên bản năm 2017 được xây dựng trên cơ sở tiếp cận toàn diện, bao gồm 5 cấu phần chính:

- Quản trị và Văn hóa (Governance and Culture): Đóng vai trò nên tảng, phản ánh cam kết của ban lãnh đạo đối với quản trị rủi ro và định hình văn hóa rủi ro trong tổ chức;

- Chiến lược và Thiết lập mục tiêu (Strategy and Objective-setting): Nhấn mạnh việc xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với khẩu vị rủi ro (risk appetite), qua đó đảm bảo sự cân bằng giữa rủi ro và lợi ích kỳ vọng;

- Hiệu suất (Performance): Tập trung vào việc nhận diện, đánh giá và ưu tiên các rủi ro có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu, đồng thời lựa chọn các phương án ứng phó phù hợp;

- Rà soát và Cải tiến (Review and Revision): Giúp doanh nghiệp thường xuyên đánh giá và điều chỉnh hệ thống ERM nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh;

- Thông tin, Truyền thông và Báo cáo (Information, Communication and Reporting): Đảm bảo các thông tin liên quan đến rủi ro được thu thập, xử lý và truyền đạt một cách kịp thời, chính xác và minh bạch.

Hình 1. Mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp COSO ERM

Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả

Một nội dung quan trọng của mô hình COSO ERM là khái niệm khẩu vị rủi ro (risk appetite), thể hiện mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận để đạt được mục tiêu chiến lược. Việc xác định khẩu vị rủi ro giúp định hướng các quyết định quản trị và phân bổ nguồn lực hiệu quả. Ngoài ra, để triển khai hiệu quả ERM trong thực tiễn, mô hình “3 tuyến phòng thủ” do Viện Kiểm toán nội bộ (IIA, 2020) đề xuất thường được áp dụng nhằm phân định rõ vai trò và trách nhiệm của các bộ phận trong quản trị và kiểm soát rủi ro. Mô hình này góp phần nâng cao tính minh bạch, giảm xung đột lợi ích và tăng cường hiệu quả giám sát trong doanh nghiệp.

Như vậy, mô hình COSO ERM cung cấp một khung lý thuyết toàn diện, giúp doanh nghiệp quản trị rủi ro một cách chủ động và có hệ thống. Việc vận dụng mô hình này trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản trị và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh biến động.

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH COSO ERM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

Để làm rõ việc vận dụng mô hình COSO ERM trong thực tiễn doanh nghiệp dệt may Việt Nam, bài viết lựa chọn Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG (TNG) làm trường hợp nghiên cứu điển hình. Với quy mô lớn, hệ thống quản trị tương đối hoàn thiện và mức độ ứng dụng công nghệ cao, TNG được xem là một trong những doanh nghiệp có mức độ tiếp cận quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế tương đối rõ nét.

Hình 2: Khung quản trị rủi ro tại Công ty TNG

Nguồn: Báo cáo thường niên TNG

Về tổng thể, TNG đã xây dựng khung quản trị rủi ro tương đối đầy đủ, bao gồm các thành phần: chiến lược quản trị rủi ro, cấu trúc quản trị rủi ro, hệ thống chính sách - thủ tục - báo cáo, các công cụ quản trị rủi ro và nền tảng công nghệ thông tin. Khung quản trị này cho thấy doanh nghiệp đã tiếp cận quản trị rủi ro theo hướng hệ thống, đảm bảo sự liên kết giữa các yếu tố chiến lược, tổ chức và vận hành trong toàn bộ hoạt động.

Quản trị và Văn hóa (Governance and Culture)

TNG đã xây dựng môi trường kiểm soát tương đối chặt chẽ dựa trên các giá trị cốt lõi như minh bạch, trách nhiệm và phát triển bền vững. Hội đồng quản trị và Ban điều hành đóng vai trò trung tâm trong việc định hướng và giám sát hoạt động quản trị rủi ro. TNG cũng đã thiết lập được hệ thống quy chế, quy trình rõ ràng, đồng thời ban hành “Sổ tay văn hóa” và bộ quy tắc ứng xử nhằm định hướng hành vi của người lao động. Bên cạnh đó, TNG chú trọng công tác đào tạo và nâng cao nhận thức về đạo đức nghề nghiệp, góp phần hình thành văn hóa rủi ro trong toàn doanh nghiệp. Điều này cho thấy yếu tố “văn hóa” đã được tích hợp vào hệ thống quản trị, phù hợp với yêu cầu của COSO ERM, tuy nhiên, mức độ lan tỏa văn hóa rủi ro giữa các bộ phận trong doanh nghiệp có thể chưa thực sự đồng đều.

Chiến lược và Thiết lập mục tiêu (Strategy and Objective-setting)

TNG định hướng phát triển theo mục tiêu trở thành doanh nghiệp minh bạch, quản trị tốt và phát triển bền vững, với tầm nhìn mở rộng thị trường trong nước và quốc tế. Các mục tiêu chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở cân nhắc các yếu tố về quy mô, điều kiện hoạt động và mức độ rủi ro có thể chấp nhận. Mặc dù vậy, việc xác định khẩu vị rủi ro trong doanh nghiệp chủ yếu mang tính định tính, chưa được lượng hóa thành các chỉ tiêu cụ thể để hỗ trợ quá trình ra quyết định chiến lược.

Hiệu suất (Performance)

TNG đã thiết lập quy trình quản trị rủi ro tương đối đầy đủ, bao gồm các bước từ nhận diện, đánh giá đến ứng phó và kiểm soát rủi ro. Việc nhận diện rủi ro được thực hiện dựa trên nhiều nguồn thông tin như dữ liệu lịch sử, biến động của môi trường kinh doanh và các khuyến nghị từ kiểm toán. Các nhóm rủi ro chính được xác định bao gồm rủi ro kinh tế, rủi ro thị trường, rủi ro nguyên vật liệu, rủi ro tỷ giá và rủi ro nguồn nhân lực.

Hình 3: Mô hình quản trị rủi ro 3 tuyến được áp dụng tại Công ty TNG

Nguồn: Báo cáo thường niên TNG

Đáng chú ý, TNG đã triển khai mô hình “3 tuyến phòng thủ” trong quản trị rủi ro, phù hợp với thông lệ quốc tế. Theo đó, tuyến thứ nhất bao gồm các bộ phận vận hành trực tiếp, chịu trách nhiệm quản lý rủi ro trong quá trình thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuyến thứ hai thực hiện chức năng giám sát và hỗ trợ, bao gồm các bộ phận quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ và tuân thủ. Tuyến thứ ba là kiểm toán nội bộ, đóng vai trò đánh giá độc lập và đưa ra các khuyến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro. Việc áp dụng mô hình này giúp phân định rõ vai trò và trách nhiệm giữa các bộ phận, góp phần nâng cao hiệu quả kiểm soát và tính minh bạch trong quản trị. Tuy nhiên, việc sử dụng các công cụ định lượng trong đánh giá rủi ro còn hạn chế, ảnh hưởng đến độ chính xác và tính chủ động trong quản trị.

Rà soát và Cải tiến (Review and Revision)

TNG thực hiện hoạt động giám sát thông qua Hội đồng quản trị, Ủy ban kiểm toán và bộ phận kiểm toán nội bộ. Các hoạt động kiểm toán được triển khai định kỳ nhằm đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro. Bên cạnh đó, TNG cũng thường xuyên rà soát các quy trình, chính sách nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Có thể thấy rằng hệ thống giám sát của TNG tương đối đầy đủ, tuy nhiên mức độ độc lập và chiều sâu chuyên môn của hoạt động kiểm toán nội bộ vẫn cần được tăng cường.

Thông tin, truyền thông và báo cáo (Information, Communication and Reporting)

TNG đã ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) trong quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Hệ thống này cho phép tích hợp và xử lý dữ liệu theo thời gian thực, góp phần nâng cao hiệu quả kiểm soát và hỗ trợ ra quyết định. Đồng thời, TNG cũng xây dựng quy chế công bố thông tin nhằm đảm bảo tính minh bạch đối với các bên liên quan. Việc ứng dụng công nghệ thông tin được xem là một trong những điểm mạnh nổi bật trong hệ thống quản trị rủi ro của TNG.

Có thể nhận thấy rằng, TNG đã xây dựng được hệ thống quản trị rủi ro tương đối đầy đủ và có sự tiệm cận với mô hình COSO ERM cả về cấu trúc lẫn cách thức vận hành. Đặc biệt, việc kết hợp giữa khung quản trị rủi ro tổng thể và mô hình 3 tuyến phòng thủ cho thấy doanh nghiệp đã có bước tiến quan trọng trong việc tổ chức và kiểm soát rủi ro theo hướng hiện đại. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế như việc lượng hóa khẩu vị rủi ro chưa rõ ràng, công cụ đánh giá rủi ro còn hạn chế và hoạt động giám sát cần được nâng cao về tính độc lập. Những đặc điểm này phản ánh tương đối rõ thực trạng triển khai quản trị rủi ro trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay và TNG là một trường hợp điển hình phản ánh xu hướng chuyển đổi trong quản trị rủi ro.

THẢO LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM

Hiện nay, việc ứng dụng mô hình COSO ERM trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã có những bước tiến nhất định, tuy nhiên mức độ triển khai còn chưa đồng đều. Trong bối cảnh ngành Dệt may chịu nhiều tác động từ biến động thị trường quốc tế và rủi ro chuỗi cung ứng, việc áp dụng một khung quản trị rủi ro toàn diện là yêu cầu cấp thiết.

Xét theo khung lý thuyết COSO ERM, TNG đã xây dựng được nền tảng quản trị và văn hóa tương đối tốt, đồng thời bước đầu tích hợp yếu tố rủi ro vào quá trình thiết lập mục tiêu. Tuy nhiên, hạn chế trong việc lượng hóa khẩu vị rủi ro vẫn là điểm chung không chỉ của TNG mà còn của nhiều doanh nghiệp trong ngành. Bên cạnh đó, mặc dù quy trình quản trị rủi ro đã được thiết lập tương đối đầy đủ, việc thiếu các công cụ định lượng và hệ thống dữ liệu hỗ trợ vẫn làm giảm hiệu quả đánh giá và dự báo rủi ro.

Mô hình 3 tuyến phòng thủ đã được triển khai tại TNG, góp phần nâng cao hiệu quả kiểm soát. Tuy nhiên, vấn đề về tính độc lập và năng lực của kiểm toán nội bộ vẫn là thách thức phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài ra, việc ứng dụng công nghệ, đặc biệt là hệ thống ERP, cho thấy vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng thông tin và hỗ trợ quản trị rủi ro, nhưng chưa được triển khai rộng rãi trong toàn ngành.

Từ những phân tích trên, có thể rút ra một số hàm ý quản trị đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, bao gồm:

Thứ nhất, cần chuyển từ cách tiếp cận quản trị rủi ro mang tính phản ứng sang chủ động, gắn với chiến lược kinh doanh.

Thứ hai, doanh nghiệp cần từng bước lượng hóa khẩu vị rủi ro nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định.

Thứ ba, việc đầu tư vào hệ thống thông tin và công nghệ là yếu tố then chốt để cải thiện hiệu quả quản trị rủi ro.

Thứ tư, cần tăng cường vai trò và tính độc lập của kiểm toán nội bộ nhằm đảm bảo hiệu quả giám sát.

Như vậy, trường hợp TNG không chỉ phản ánh thực trạng ứng dụng COSO ERM tại một doanh nghiệp cụ thể mà còn cung cấp những gợi ý có giá trị đối với việc hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro trong ngành dệt may Việt Nam.

KẾT LUẬN

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG là một trường hợp điển hình trong ngành dệt may Việt Nam khi là đã bước đầu xây dựng được hệ thống quản trị rủi ro tương đối đầy đủ, tiệm cận với khung COSO ERM, đặc biệt trong việc thiết lập môi trường kiểm soát, triển khai mô hình 3 tuyến phòng thủ và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý. Mặc dù vẫn còn tồn tại một số hạn chế như việc chưa lượng hóa rõ ràng khẩu vị rủi ro, hạn chế trong áp dụng các công cụ định lượng và yêu cầu nâng cao tính độc lập của hoạt động giám sát, song từ trường hợp của TNG có thể gợi mở một số định hướng nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

Tài liệu tham khảo:

1. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (2017). Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance.

2. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (2013). Internal Control - Integrated Framework.

3. Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG (2024). Báo cáo thường niên.

4. Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG (2024). Báo cáo quản trị công ty.

5. Institute of Internal Auditors (IIA) (2020). The Three Lines Model, The Institute of Internal Auditors.