Quản trị đồng tâm và hiệu quả chuyển đổi số tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Trần Anh Tùng

Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh Tế - Tài Chính TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam

Email: [email protected]

Trương Đình Thái

Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam

Nguyễn Lê Hoàng Long (Tác giả liên hệ)

Email: [email protected]

Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh Tế - Tài Chính TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam

Trần Triệu Quân

Email: [email protected]

Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh Tế - Tài Chính TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam

Tóm tắt

Nghiên cứu kiểm định mô hình quản trị đồng tâm trong chuyển đổi số tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, dựa trên khảo sát 173 chuyên gia và nhà quản lý tham gia trực tiếp vào các hoạt động chuyển đổi số. Dữ liệu được phân tích bằng phương pháp PLS-SEM. Kết quả cho thấy Lãnh đạo số, Cấu trúc tổ chức linh hoạt và Nền tảng công nghệ không ảnh hưởng trực tiếp đến Hiệu quả chuyển đổi số, nhưng tác động gián tiếp thông qua Quản trị đồng tâm. Đồng thời, Quản trị đồng tâm có tác động trực tiếp lên Hiệu quả chuyển đổi số, khẳng định vai trò trung gian trung tâm trong mô hình. Ngoài ra, Khả năng học tập tổ chức khuếch đại tác động của Lãnh đạo số, Cấu trúc tổ chức linh hoạt và Nền tảng công nghệ lên Hiệu quả chuyển đổi số, nhưng không điều tiết quá trình hình thành Quản trị đồng tâm.

Từ khoá: Chuyển đổi số, khả năng học tập tổ chức, quản trị đồng tâm, lãnh đạo số

Summary

This study tests a concentric governance model in digital transformation among small and medium-sized enterprises in Viet Nam, based on a survey of 173 experts and managers directly involved in digital transformation initiatives. The data were analysed using PLS-SEM. The results indicate that digital leadership, organizational flexibility, and technological platforms do not have a direct effect on digital transformation performance; however, they exert indirect effects through concentric governance. Concentric governance, in turn, directly affects digital transformation performance, confirming its central mediating role in the model. In addition, organizational learning capability amplifies the effects of digital leadership, organizational flexibility, and technological platforms on digital transformation performance, but does not moderate the formation of concentric governance.

Keywords: Digital transformation, organizational learning capability, concentric governance, digital leadership

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh toàn cầu hóa gia tăng và sự dịch chuyển nhanh chóng của trật tự kinh tế quốc tế, chuyển đổi số đã vượt khỏi vai trò của một xu hướng công nghệ để trở thành điều kiện sống còn đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, chuyển đổi số không đơn thuần là quá trình áp dụng công nghệ, mà là một quá trình tái cấu trúc toàn diện hệ thống tổ chức, tư duy chiến lược và năng lực nội bộ, đòi hỏi sự thay đổi đồng thời về văn hóa, mô hình quản trị và cách thức tạo lập giá trị (Kane và cộng sự, 2015).

Trong khi nhiều nghiên cứu trước đây tập trung phân tích vai trò riêng lẻ của lãnh đạo số, cấu trúc tổ chức linh hoạt hoặc nền tảng công nghệ đối với chuyển đổi số, các kết quả thực nghiệm cho thấy những yếu tố này không phải lúc nào cũng tạo ra hiệu quả trực tiếp, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs). Khoảng trống nghiên cứu là thiếu các tiếp cận giải thích cơ chế tích hợp giúp chuyển hóa các yếu tố quản trị và công nghệ thành hiệu quả chuyển đổi số thực chất.

Xuất phát từ khoảng trống này, nghiên cứu đặt mục tiêu kiểm định mô hình quản trị đồng tâm như một cơ chế quản trị tích hợp, qua đó làm rõ vai trò trung gian của quản trị đồng tâm trong mối quan hệ giữa lãnh đạo số, cấu trúc tổ chức linh hoạt, nền tảng công nghệ và hiệu quả chuyển đổi số trong SMEs Việt Nam; đồng thời xem xét vai trò điều tiết của khả năng học tập tổ chức nhằm xác định các điều kiện tổ chức giúp khuếch đại hiệu quả chuyển đổi số.

MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Tác động trực tiếp của các trụ cột đến Hiệu quả chuyển đổi số

Theo Kane và cộng sự (2015), lãnh đạo số có khả năng thúc đẩy sự dịch chuyển từ mô hình quản trị truyền thống sang cấu trúc số thông qua việc tạo điều kiện cho đổi mới, khuyến khích thử nghiệm và duy trì văn hóa học tập không ngừng (Verhoef và cộng sự 2021). Vì vậy, giả thuyết được đề xuất là:

H1: Lãnh đạo số tác động trực tiếp và cùng chiều đến Hiệu quả chuyển đổi số.

Cấu trúc tổ chức linh hoạt là nền tảng để doanh nghiệp thích nghi nhanh với những thay đổi công nghệ và môi trường thị trường, qua đó đảm bảo hiệu quả trong chuyển đổi số, đặc biệt trong các hệ sinh thái cạnh tranh và phi tuyến như hiện nay (Lichtarski, 2022). Từ đó, giả thuyết được đề xuất là:

H2: Cấu trúc tổ chức linh hoạt tác động trực tiếp và cùng chiều đến Hiệu quả chuyển đổi số.

Nền tảng công nghệ là yếu tố vật chất hóa năng lực số của tổ chức, đóng vai trò trung gian trong việc hiện thực hóa chiến lược chuyển đổi số (Bharadwaj và cộng sự, 2013). Sự sẵn sàng công nghệ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả vận hành, cải thiện khả năng phản hồi khách hàng và tối ưu hóa quy trình kinh doanh. Trên phương diện dữ liệu, Davenport và Harris (2017) khẳng định công nghệ không chỉ đơn thuần là công cụ vận hành mà là nền tảng chiến lược tạo ra giá trị thông qua khai thác dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo và phân tích dự đoán. Qua đó, nhóm tác giả đề xuất giả thuyết:

H3: Nền tảng công nghệ tác động trực tiếp và cùng chiều đến Hiệu quả chuyển đổi số.

Tác động điều tiết của Khả năng học tập tổ chức đối với Hiệu quả chuyển đổi số

Khả năng học tập tổ chức cho phép tổ chức điều chỉnh hành vi trên cơ sở phản hồi từ thực tiễn, qua đó tăng tính thích nghi và năng lực đổi mới. Khi khả năng học tập tổ chức cao, các quyết định chiến lược của lãnh đạo số được nội bộ hóa sâu rộng và đồng thuận thực thi cao hơn, từ đó làm tăng hiệu quả chuyển đổi (Jerez-Gómez và cộng sự, 2005). Giả thuyết được đặt ra như sau.

H4: Khả năng học tập tổ chức điều tiết mối quan hệ giữa Lãnh đạo số và Hiệu quả chuyển đổi số.

Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức linh hoạt và hiệu quả chuyển đổi số phụ thuộc đáng kể vào khả năng học tập tổ chức như một cơ chế điều tiết trung gian. Khi khả năng học tập của tổ chức ở mức cao, cấu trúc tổ chức linh hoạt không chỉ phân tán quyền lực, mà còn khuyến khích học hỏi ngang cấp, từ đó tạo ra môi trường tổ chức có tính chuyển hóa liên tục (Gherardi, 2001) và ngược lại. Vì vậy, khả năng học tập tổ chức giữ vai trò như một chất xúc tác làm gia tăng tác động của cấu trúc tổ chức linh hoạt đến hiệu quả chuyển đổi số. Từ đó giả thuyết được đề xuất như sau:

H5: Khả năng học tập tổ chức điều tiết mối quan hệ giữa Cấu trúc tổ chức linh hoạt và Hiệu quả chuyển đổi số.

Goh (2003) khẳng định, khả năng học tập tổ chức giúp chuyển hóa công nghệ từ công cụ tĩnh thành năng lực động, nhờ vào việc nhân viên hiểu, áp dụng và cải tiến công nghệ theo từng hoàn cảnh cụ thể. Tuy nhiên, trong điều kiện khả năng học tập tổ chức yếu, công nghệ có thể chỉ được sử dụng một cách rập khuôn, hoặc ở mức bề mặt, làm suy giảm tính tối ưu và bền vững của kết quả chuyển đổi. Do vậy, giả thuyết được đề xuất là:

H6: Khả năng học tập tổ chức điều tiết mối quan hệ giữa Nền tảng công nghệ và Hiệu quả chuyển đổi số.

Tác động điều tiết của Khả năng học tập tổ chức trong Quản trị đồng tâm

Mô hình quản trị đồng tâm là một kiến trúc tổ chức đặc thù, đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị chức năng bán tự trị. Khi khả năng học tập tổ chức ở mức cao, các đơn vị có thể tự hiệu chỉnh vai trò, phối hợp hành động và giảm thiểu xung đột thông qua nền tảng tri thức chung. Trong khi đó, cấu trúc tổ chức linh hoạt nhưng thiếu khả năng học tập tổ chức có thể dẫn đến tình trạng rời rạc, thiếu điều phối và phản xạ chậm, làm giảm tính khả thi của mô hình quản trị đồng tâm (Clegg và cộng sự, 2005). Do đó, giả thuyết được đặt ra là:

H7: Khả năng học tập của tổ chức điều tiết mối quan hệ giữa Cấu trúc tổ chức linh hoạt và Quản trị đồng tâm.

Lãnh đạo số đóng vai trò kiến tạo tầm nhìn và định hướng chiến lược, tuy nhiên việc hiện thực hóa mô hình quản trị đồng tâm đòi hỏi một tổ chức khả năng học tập mạnh mẽ. Gábor và Kő (2021) cho rằng trong môi trường biến động nhanh, vai trò của lãnh đạo không thể kiểm soát toàn bộ hệ thống mà phải trao quyền cho các trung tâm chức năng và khả năng học tập tổ chức đóng vai trò như “bộ nhớ tổ chức” giúp bảo toàn tri thức, kinh nghiệm và tính nhất quán trong quá trình thực thi. Trên cơ sở đó, giả thuyết được đề xuất như sau:

H8: Khả năng học tập của tổ chức điều tiết mối quan hệ giữa Lãnh đạo số và Quản trị đồng tâm.

Trong mô hình quản trị đồng tâm, nền tảng công nghệ đóng vai trò là hạ tầng kết nối và tự động hóa giữa các trung tâm bán tự trị. Teece và cộng sự (2016) cho thấy công nghệ số chỉ thực sự trở thành lợi thế cạnh tranh khi được tích hợp vào cơ chế vận hành tổ chức thông qua các quá trình học hỏi, cải tiến và tùy biến. Khi Khả năng học tập tổ chức ở mức cao, các trung tâm chức năng có thể học cách sử dụng công nghệ một cách đồng bộ, phối hợp dữ liệu hiệu quả và phản ứng nhanh với thay đổi, từ đó duy trì sự gắn kết trong mô hình quản trị đồng tâm và ngược lại. Do đó, giả thuyết được đặt ra là:

H9: Khả năng học tập của tổ chức điều tiết mối quan hệ giữa Nền tảng công nghệ và Quản trị đồng tâm.

Tác động của Quản trị đồng tâm đến Hiệu quả chuyển đổi số

Theo Hedlund (1986), khi các yếu tố quản trị và công nghệ được tích hợp theo logic đồng tâm với các trung tâm chức năng phối hợp theo thời gian thực, tổ chức có khả năng đồng bộ hóa chiến lược, công nghệ và hành vi, từ đó tạo ra hiệu quả chuyển đổi (Stark, 2009). Ngoài ra, cấu trúc đồng tâm còn tạo điều kiện để tối ưu hóa sự lan truyền tri thức, phản hồi và đổi mới giữa các đơn vị, giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh số ngay cả trong điều kiện bất định (Clegg và cộng sự, 2005). Vì vậy giả thuyết được đề xuất là:

H10: Quản trị đồng tâm có tác động trực tiếp và cùng chiều đối với Hiệu quả chuyển đổi số.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Nghiên cứu sẽ sử dụng phương pháp lấy mẫu có chủ đích kết hợp với lấy mẫu theo hình thức quả cầu tuyết. Đối tượng khảo sát gồm 173 lãnh đạo doanh nghiệp, nhà quản lý cấp trung và chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực chuyển đổi số. Đây là những đối tượng trực tiếp tham gia thiết kế và triển khai các sáng kiến chuyển đổi số, do đó có khả năng đánh giá đầy đủ các khía cạnh liên quan đến lãnh đạo số, cấu trúc tổ chức linh hoạt và nền tảng công nghệ trong bối cảnh thực tiễn của SMEs.

Đo lường và phân tích dữ liệu

Mẫu nghiên cứu gồm 173 quan sát được xử lý trên phần mềm SmartPLS. Mô hình đo lường được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, hệ số tải nhân tố ngoài và hệ số tương quan trung bình bình phương trích xuất (AVE). Các chỉ báo có hệ số tải nhân tố ngoài (outer loading) nhỏ hơn 0,7 hoặc đóng góp yếu vào cấu trúc khái niệm được loại bỏ hoặc điều chỉnh.

Sau khi mô hình đo lường đạt yêu cầu, mô hình cấu trúc được kiểm định bằng kỹ thuật Bootstrapping nhằm đánh giá mức ý nghĩa thống kê của các hệ số đường dẫn. Nghiên cứu sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc cho thấy Lãnh đạo số, Cấu trúc tổ chức linh hoạt và Nền tảng công nghệ đều tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến Quản trị đồng tâm, với hệ số đường dẫn β dao động từ 0.508-0.525, p = 0.000. Đồng thời, Quản trị đồng tâm có ảnh hưởng mạnh và có ý nghĩa đến Hiệu quả chuyển đổi số (β = 0.625, p = 0.000), qua đó khẳng định vai trò biến trung gian trung tâm trong mô hình nghiên cứu.

Ngược lại, các giả thuyết về tác động trực tiếp của Lãnh đạo số, Cấu trúc tổ chức linh hoạt và Nền tảng công nghệ đến Hiệu quả chuyển đổi số đều không đạt ý nghĩa thống kê, với hệ số β lần lượt là -0.039; 0.011; -0.038, p > 0.05. Kết quả này cho thấy các yếu tố quản trị và công nghệ không trực tiếp tạo ra Hiệu quả chuyển đổi số nếu thiếu cơ chế trung gian. Do đó, giả thuyết H1, H2 và H3 đều bị bác bỏ.

Về vai trò điều tiết, Khả năng học tập tổ chức khuếch đại đáng kể tác động của Lãnh đạo số, Cấu trúc tổ chức linh hoạt và Nền tảng công nghệ đến Hiệu quả chuyển đổi số, với hệ số β dao động từ 0.321 - 0.411, p = 0.000, nhưng không điều chỉnh quá trình hình thành Quản trị đồng tâm (p > 0.05).

Tổng thể, các kết quả xác nhận Quản trị đồng tâm là cơ chế trung gian cốt lõi, trong khi Khả năng học tập tổ chức đóng vai trò chất xúc tác thúc đẩy Hiệu quả chuyển đổi số.

Hình: Mô hình đường dẫn thuật toán PLS-SEM

Nguồn: Kết quả từ phần mềm xử lý SmartPLS

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Nghiên cứu đã làm sáng tỏ cơ chế tạo ra Hiệu quả chuyển đổi số trong các SMEs tại Việt Nam thông qua việc kiểm định mô hình Quản trị đồng tâm. Kết quả cho thấy Hiệu quả chuyển đổi số không xuất phát từ các yếu tố quản trị hay công nghệ riêng lẻ, mà phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp tích hợp và điều phối các yếu tố này trong một cấu trúc quản trị thống nhất. Quản trị đồng tâm được xác nhận là cơ chế quản trị tích hợp và biến trung gian cốt lõi, giúp chuyển hóa Lãnh đạo số, Cấu trúc tổ chức linh hoạt và Nền tảng công nghệ thành kết quả vận hành số thực chất, qua đó bổ sung góc nhìn hệ thống cho các mô hình chuyển đổi số hiện hành.

Về mặt thực tiễn, kết quả thực nghiệm hàm ý rằng, chuyển đổi số trong SMEs tại Việt Nam cần được tiếp cận theo hướng tổng thể và tích hợp, thay vì dựa trên các giải pháp đơn lẻ. Theo đó, các chính sách hỗ trợ chuyển đổi số nên chuyển trọng tâm từ đầu tư công nghệ sang nâng cao năng lực quản trị tích hợp và năng lực học tập của doanh nghiệp, thông qua các chương trình tư vấn tái cấu trúc quy trình, chuẩn hóa mô hình vận hành số và phát triển văn hóa học hỏi, nhằm nâng cao năng lực hấp thụ và khai thác tri thức số của SMEs.

Tài liệu tham khảo:

1. Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. (2013). Digital business strategy: Toward a next generation of insights. MIS Quarterly, 37(2), 471-482.

2. Clegg, S. R., Courpasson, D., & Phillips, N. (2005). Power and organizations. SAGE Publications.

3. Davenport, T. H., & Harris, J. G. (2017). Competing on analytics: The new science of winning. Harvard Business Review Press.

4. Gábor, A., & Kő, A. (Eds.). (2021). Corporate knowledge discovery and organizational learning: The role, importance, and application. Springer.

5. Gherardi, S. (2001). From organizational learning to practice-based knowing. Human relations, 54(1), 131-139.

6. Goh, S. C. (2003). Improving organizational learning capability: lessons from two case studies. The learning organization, 10(4), 216-227.

7. Hedlund, G. (1986). The hypermodern MNC-A heterarchy? Human Resource Management, 25(1), 9-35.

8. Jerez-Gómez, P., Céspedes-Lorente, J., & Valle-Cabrera, R. (2005). Organizational learning capability: A proposal of measurement. Journal of Business Research, 58(6), 715-725.

9. Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review, 14(1), 1-25.

10. Lichtarski, J. (2022). Project-driven heterarchy as an organizational form of knowledge-based firms. Journal of Business Research, 144, 501-513.

11. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Prentice Hall.

12. Stark, D. (2001). Heterarchy: Exploiting ambiguity and organizing diversity. Brazilian Journal of Political Economy, 21(1), 22-41.

13. Teece, D., & Leih, S. (2016). Uncertainty, innovation, and dynamic capabilities: An introduction. California management review, 58(4), 5-12.

14. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi Dong, J., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889-901.