Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco: Thực trạng và giải pháp

ThS. Chu Thị Thanh Tâm

Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco (Taseco Airs) thông qua hệ thống thù lao tài chính và phi tài chính. Bằng phương pháp hỗn hợp với dữ liệu thứ cấp và 120 phiếu khảo sát, kết quả cho thấy, Công ty đảm bảo khá tốt các yếu tố duy trì cơ bản, song hệ thống đãi ngộ vẫn cần cải thiện về tính công bằng nội bộ, tính linh hoạt trong đánh giá hiệu suất và lộ trình phát triển nghề nghiệp. Từ việc vận dụng Thuyết kỳ vọng và kết quả thu được, nghiên cứu đề xuất các giải pháp chiến lược cho Công ty, như: cá nhân hóa gói phúc lợi, số hóa hệ thống đánh giá KPI và khơi thông lộ trình phát triển nghề nghiệp, nhằm nâng cao động lực cống hiến bền vững cho người lao động.

Từ khóa: Tạo động lực làm việc, thù lao lao động, nhân viên, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco

Abstract

This study evaluates the current status of employee motivation at Taseco Air Services Joint Stock Company (Taseco Airs) through its financial and non-financial compensation system. Using a mixed-method approach with secondary data and 120 survey questionnaires, the findings indicate that the company performs relatively well in maintaining basic hygiene factors. However, the compensation system still requires improvements in internal equity, flexibility in performance evaluation, and career development pathways. Based on the application of Expectancy Theory and the empirical results, the study proposes several strategic solutions for the company, including: personalization of benefit packages, digitalization of the KPI performance evaluation system, and enhancement of career development pathways, in order to strengthen sustainable employee motivation and commitment.

Keywords: Work motivation, labor compensation, employees, Taseco Air Services Joint Stock Company

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh hội nhập và kinh tế tri thức, nguồn nhân lực luôn được xem là tài sản vô hình và là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mọi tổ chức. Đặc biệt, với ngành dịch vụ hàng không mang tính đặc thù và áp lực cao, chất lượng dịch vụ phụ thuộc trực tiếp vào thái độ và mức độ cống hiến của người lao động, khiến việc tạo động lực trở thành bài toán chiến lược mang tính sống còn.

Là đơn vị dẫn đầu về dịch vụ phi hàng không tại các sân bay trọng điểm Việt Nam, sở hữu lực lượng lao động trẻ, năng động, phân bổ đa dạng từ phục vụ, bán lẻ đến cung ứng suất ăn, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco (Taseco Airs) luôn chú trọng đặc biệt đến các chính sách nhân sự. Mặc dù vậy, Công ty vẫn đang phải đối mặt với nhiều “điểm nghẽn” trước áp lực cạnh tranh gay gắt giai đoạn hậu đại dịch. Hệ thống thù lao hiện tại chưa đáp ứng tốt nhu cầu cá nhân hóa; đồng thời, chế độ đánh giá hiệu suất vẫn cần tối ưu hóa để thực sự trở thành đòn bẩy thúc đẩy hiệu suất.

Từ thực tiễn đó, nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại Taseco Air thông qua hệ thống công cụ thù lao tài chính và phi tài chính. Dựa trên dữ liệu khảo sát thực chứng, nghiên cứu đánh giá khách quan các thành tựu và hạn chế tồn đọng, từ đó đề xuất giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện hệ thống tạo động lực, nâng cao năng suất lao động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Học thuyết này chỉ ra rằng, hành vi của con người được thúc đẩy bởi sự thỏa mãn các nhu cầu phát triển từ bậc thấp (nhu cầu sinh lý, an toàn) đến bậc cao (nhu cầu được tôn trọng, tự thể hiện). Vận dụng thuyết này, nhà quản trị cần nhận diện chính xác nhân viên của mình đang nằm ở thang bậc nhu cầu nào để cung cấp các công cụ thù lao tương ứng nhằm tối ưu hóa hiệu quả động viên.

Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (1959)

Herzberg phân định rõ rệt các yếu tố tác động đến người lao động thành “nhóm nhân tố duy trì” (chính sách công ty, điều kiện làm việc, lương thưởng) và “nhóm nhân tố động viên” (sự công nhận, bản thân công việc, cơ hội thăng tiến). Nếu nhóm duy trì không tốt sẽ gây ra sự bất mãn, nhưng nếu tốt cũng chỉ có tác dụng ngăn chặn sự bất mãn chứ không tạo ra động lực. Chìa khóa thực sự để khơi dậy khao khát cống hiến mãnh liệt nằm ở nhóm nhân tố động viên.

Thuyết công bằng của Adams (1963)

Trong môi trường tập thể, lý thuyết này nhấn mạnh việc người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa “đầu ra” (thù lao nhận được, sự công nhận) và “đầu vào” (công sức, trí tuệ, kinh nghiệm bỏ ra) của bản thân với đồng nghiệp hoặc mặt bằng chung của thị trường. Bất kỳ nhận thức nào về sự chênh lệch hay bất công cũng sẽ lập tức sinh ra tâm lý tiêu cực và làm suy giảm động lực cống hiến.

Hệ thống hóa từ các nền tảng lý thuyết trên, nội dung tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp được cấu thành bởi 2 nhóm công cụ chủ đạo: (1) Tạo động lực thông qua thù lao tài chính (xây dựng hệ thống tiền lương công bằng, cơ chế tiền thưởng linh hoạt gắn liền với hiệu suất và chế độ phúc lợi hợp lý); (2) Tạo động lực thông qua thù lao phi tài chính (phân công công việc phù hợp năng lực, kiến tạo môi trường làm việc thuận lợi và vạch ra lộ trình đào tạo, thăng tiến rõ ràng nhằm thỏa mãn các nhu cầu bậc cao).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được khai thác từ các báo cáo thường niên, báo cáo tình hình nhân sự (giai đoạn 2022-2025), cùng các văn bản nội bộ của Taseco như Quy chế chi tiêu nội bộ, Quy định tuyển dụng - đào tạo và Bảng xác định đánh giá công việc (Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco, 2021, 2022a, 2022b). Tổng số phiếu phát ra là 130, thu về 120 phiếu hợp lệ. Việc chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cao, bao gồm 20 cán bộ quản lý cấp trung/cao (giám đốc ban, trưởng/phó phòng) và 100 chuyên viên, nhân viên trực tiếp thuộc khối phòng ban và khối kinh doanh dịch vụ.

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TASECO AIRS

Đặc điểm nguồn nhân lực và động lực làm việc chung

Tính đến năm 2025, quy mô nhân sự của Taseco Airs duy trì ở mức 248 lao động, trong đó lao động trực tiếp chiếm 76,61% và nhóm lao động trẻ (dưới 40 tuổi) chiếm gần 80%. Đây được xem là nền tảng nhân sự năng động, có năng lực thích ứng cao với cường độ làm việc đặc thù tại các cảng hàng không.

Dưới góc nhìn của Thuyết 2 yếu tố, Taseco Airs đang làm tốt ở nhóm “yếu tố duy trì” (lương cơ bản, điều kiện làm việc tối thiểu) nhưng lại bỏ ngỏ hoặc làm chưa tới nhóm “yếu tố động viên” (sự công nhận, cơ hội thăng tiến). Hậu quả là người lao động không mang thái độ bất mãn nhưng cũng không có động lực làm việc xuất sắc. Đặc biệt, sự sụt giảm nhiệt huyết đang nhen nhóm ở bộ phận nhân viên trẻ có trình độ đại học (chiếm 64,8% tổng nhân sự) do các chính sách thù lao hiện hành chưa chạm đến đúng “vùng kỳ vọng” của họ trong bối cảnh cạnh tranh nhân tài ngày càng khốc liệt.

Phân tích thực trạng theo các công cụ tạo động lực

Công tác xác định nhu cầu của nhân viên

Công tác nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người lao động tại Taseco Air bước đầu đã được triển khai thông qua các đợt khảo sát nội bộ định kỳ. Kết quả điều tra cho thấy, 2 nhu cầu lớn nhất hiện nay của nhân viên là “Thu nhập ổn định” (điểm trung bình 4,17/5,0) và “Được đào tạo nghề nghiệp” (điểm trung bình 3,95/5,0).

Dù vậy, tồn tại một độ “vênh” rất lớn trong nhận thức giữa cấp quản lý và nhân viên trực tiếp về tính hiệu quả của công tác này. Có tới 80% cán bộ quản lý khẳng định Công ty có tổ chức khảo sát nhu cầu định kỳ, nhưng chỉ 62% nhân viên đồng tình và đáng báo động là chỉ có 39% nhân viên tin rằng kết quả khảo sát thực sự được dùng để cải thiện chế độ thù lao. Theo Tháp nhu cầu của Maslow (1943), các công cụ kích thích chỉ phát huy tác dụng khi nhà quản trị nhận diện và đáp ứng đúng nhu cầu hiện tại. Sự chênh lệch tỷ lệ nêu trên minh chứng cho việc Taseco đang thiếu đi một cơ chế phản hồi 2 chiều minh bạch; việc lắng nghe đôi lúc còn mang tính hình thức.

Tạo động lực thông qua thù lao tài chính

Hệ thống thù lao tài chính tại Taseco Airs được cấu thành từ lương cơ bản, các khoản phụ cấp (ăn ca, đi lại, điện thoại) và cơ chế tạm ứng thưởng năng suất hàng tháng. Mức lương cơ bản tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Bộ Luật Lao động (Quốc hội, 2019) về mức lương tối thiểu vùng. Công tác đánh giá thưởng được định lượng qua Bảng xác định đánh giá công việc hàng tháng với các hệ số phân loại cụ thể (từ mức A hệ số 1,10 đến mức C hệ số 0,85). Chế độ phúc lợi như: hiếu hỉ, nghỉ mát được thực hiện khá tốt, ghi nhận 30% nhân viên đánh giá “rất đồng ý” về tính công bằng.

Tuy nhiên, khảo sát chuyên sâu lại phát hiện nhiều rào cản khiến tiền lương chưa trở thành đòn bẩy động lực thực sự. Chỉ 52% nhân viên cho rằng mức lương hiện tại tương xứng với khối lượng công việc.

Tạo động lực lao động thông qua thù lao phi tài chính

Taseco đã ban hành chi tiết “Quy định Tuyển dụng và Đào tạo”, chú trọng việc bố trí nhân sự đúng chuyên môn và đầu tư kinh phí đào tạo. Nhờ đó, 68% nhân viên xác nhận công việc hiện tại phù hợp với năng lực sở trường, môi trường làm việc tại sân bay được đảm bảo an toàn, khang trang.

Mặc dù vậy, hiệu quả tạo động lực từ thù lao phi tài chính vẫn chứa đựng nhiều điểm hạn chế. Về đào tạo, có đến 22% nhân viên đánh giá nội dung đào tạo nội bộ còn mang tính lý thuyết, thiếu tính thực tiễn. Về lộ trình phát triển, có 25% phàn nàn về cơ hội thăng tiến mù mờ, tiêu chí đề bạt đôi khi còn mang tính cảm tính.

Tổng hợp các hạn chế và nguyên nhân cốt lõi

So chiếu với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại sân bay Nội Bài như NASCO hay NCS - những đơn vị đang ứng dụng mạnh mẽ cơ chế khoán sản phẩm và vinh danh cá nhân xuất sắc, Taseco Airs đang tỏ ra chậm nhịp hơn trong cuộc đua thu hút và giữ chân nhân tài. Tổng hợp các hạn chế lớn nhất bao gồm:

- Tính linh hoạt và sự công bằng nội bộ trong hệ thống đãi ngộ tài chính chưa cao, cơ chế thưởng đội nhóm chưa được lượng hóa và gắn kết chặt chẽ với KPIs (25% ý kiến).

- Trong công tác nắm bắt nhu cầu, vẫn còn sự khác biệt nhất định trong cảm nhận giữa cấp quản lý (80% đánh giá tích cực) và nhân viên (39% cảm nhận được sự hiệu quả).

- Chương trình đào tạo thiếu thực tiễn (22% ý kiến góp ý) và lộ trình thăng tiến bị nghẽn do đặc thù cấu trúc tổ chức phẳng (25% ý kiến mong muốn cải thiện).

Nguyên nhân sâu xa của các bất cập này bắt nguồn từ sự chậm trễ trong chuyển đổi số quản trị nhân sự, dẫn đến thiếu hụt dữ liệu để đưa ra các quyết định đãi ngộ tùy biến theo nhu cầu người lao động. Cùng với đó, áp lực kiểm soát chi phí ngắn hạn đã làm lu mờ tầm nhìn chiến lược về đầu tư dài hạn cho nguồn vốn nhân lực.

HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TASECO AIRS

Để giải quyết triệt để các “điểm nghẽn” và tối ưu hóa hiệu suất của lực lượng lao động trẻ, Taseco cần triển khai đồng bộ 2 nhóm giải pháp sau:

Thứ nhất, đối với nhóm giải pháp thù lao tài chính

Công ty cần khẩn trương tái cấu trúc hệ thống phân bổ quỹ lương và tiền thưởng dựa trên nguyên tắc trả lương theo giá trị công việc (Hệ thống 3P: Position - Person - Performance).

Nhằm xóa bỏ tình trạng đánh giá cảm tính và phụ thuộc thâm niên, Taseco phải tiến hành số hóa “Bảng xác định đánh giá công việc”, tích hợp các chỉ số KPIs chi tiết, đặc thù cho từng vị trí (từ khối dịch vụ, bán hàng đến khối văn phòng) làm thước đo minh bạch duy nhất cho việc chi trả “tạm ứng thưởng năng suất”.

Để giải quyết sự bất mãn về thưởng đội nhóm, cần mạnh dạn trao quyền tự chủ tài chính vi mô đi kèm trách nhiệm giải trình cho các cấp quản lý trung gian/trưởng ca, đồng thời công khai minh bạch công thức chia thưởng trên hệ thống thông tin nội bộ.

Bên cạnh đó, Taseco Airs nên tiên phong học hỏi mô hình của các tập đoàn đa quốc gia bằng việc thiết kế “Gói phúc lợi linh hoạt”. Thay vì phân bổ phúc lợi cứng nhắc theo “Quy định chi tiêu nội bộ”, nhân viên (đặc biệt là thế hệ Z) sẽ được trao quyền tự chọn các tiện ích phúc lợi bám sát nhu cầu cá nhân (như: bảo hiểm y tế tăng cường cho người thân, thẻ tập thể thao, hoặc hỗ trợ học phí ngoại ngữ). Giải pháp này không chỉ tối ưu hóa dòng ngân sách mà còn tối đa hóa mức độ hài lòng của người lao động.

Thứ hai, đối với nhóm giải pháp thù lao phi tài chính

Taseco Airs cần tái thiết lập niềm tin và sự gắn kết của đội ngũ thông qua việc xây dựng cơ chế đối thoại 2 chiều liên tục, thực chất. Thay cho các đợt khảo sát định kỳ hàng năm mang tính hình thức, Công ty nên ứng dụng các cuộc khảo sát xung nhịp hàng tháng để đo lường “sức khỏe tinh thần” của tổ chức, đảm bảo mọi đề xuất chính đáng đều được Ban lãnh đạo ghi nhận và phản hồi bằng hành động cụ thể.

Về mảng đào tạo, phòng Nhân sự cần nhanh chóng sửa đổi “Quy định Tuyển dụng và Đào tạo”, giảm bớt hàm lượng lý thuyết hàn lâm, gia tăng mạnh mẽ mô hình đào tạo ngay tại nơi làm việc và hệ thống cố vấn.

Đặc biệt, nhằm phá vỡ “nút thắt cổ chai” về thăng tiến trong cấu trúc tổ chức phẳng, Taseco cần hoạch định chiến lược “Mở rộng chức danh theo chiều ngang” và “Quy hoạch nhân sự kế cận”. Trong bối cảnh thiếu hụt ghế quản lý cấp cao để đề bạt, Công ty hoàn toàn có thể luân chuyển các nhân viên xuất sắc qua các dự án chéo phòng ban, giao quyền tự chủ trong các chiến dịch kinh doanh mới, hoặc phong tặng các chức danh chuyên gia.

Song song với đó, việc thiết chế các giải thưởng vinh danh định kỳ (như Ngôi sao dịch vụ tháng/quý) sẽ đánh trúng vào nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện, góp phần biến Taseco không chỉ là nơi làm việc mưu sinh mà còn trở thành bệ phóng vững chắc cho sự nghiệp bền vững của mỗi cá nhân.

Tài liệu tham khảo:

1. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco (2021). Quy định quản lý tài sản và chi tiêu nội bộ. Tài liệu lưu hành nội bộ.

2. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco (2022a). Quyết định số 623/QĐ-Tas.Air ngày 31/12/2022 về việc ban hành quy định Tuyển dụng và Đào tạo. Tài liệu ban hành nội bộ.

3. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco (2022b). Bảng xác định đánh giá công việc. Tài liệu lưu hành nội bộ.

4. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons.

5. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.

6. Quốc hội (2019). Bộ luật Lao động số 45/2019/QH14 ngày 20/11/2019.