Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến trao quyền tâm lý và mức độ sẵn sàng thay đổi của nhân viên: Nghiên cứu tại Công ty cổ phần Tin học viễn thông Châu Á

PGS, TS. Nguyễn Vân Hà

Ngô Tuấn Hùng

Khoa Quản trị Kinh doanh, Học viện Ngân hàng

Tóm tắt

Nghiên cứu này xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến trao quyền tâm lý và mức độ sẵn sàng thay đổi của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Châu Á. Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi, trao quyền tâm lý và sự sẵn sàng thay đổi, nghiên cứu xây dựng mô hình gồm 3 mối quan hệ giữa các biến này. Dữ liệu được thu thập từ 114 nhân viên đang làm việc tại Công ty. Kết quả cho thấy Lãnh đạo chuyển đổi có tác động cùng chiều đến Trao quyền tâm lý và Mức độ sẵn sàng thay đổi của nhân viên. Đồng thời, Trao quyền tâm lý cũng góp phần gia tăng Mức độ sẵn sàng thay đổi. Từ kết quả đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo, tăng quyền chủ động trong công việc và củng cố khả năng thích ứng của nhân viên trước yêu cầu thay đổi trong doanh nghiệp.

Từ khóa: Lãnh đạo chuyển đổi, trao quyền tâm lý, mức độ sẵn sàng thay đổi

Abstract

This study examines the impact of transformational leadership on psychological empowerment and employees’ readiness for change at Asia Informatics and Telecommunications Joint Stock Company. Based on prior research on transformational leadership, psychological empowerment, and readiness for change, the study develops a model incorporating three relationships among these constructs. Data were collected from 114 employees working at the company. The results indicate that transformational leadership positively influences both psychological empowerment and employees’ readiness for change. Additionally, psychological empowerment enhances readiness for change. Based on these findings, the study proposes several managerial implications to improve leadership effectiveness, enhance employee autonomy, and strengthen adaptability to organizational change.

Keywords: Transformational leadership, psychological empowerment, readiness for change

Giới thiệu

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động nhanh, đặc biệt ở lĩnh vực công nghệ - viễn thông, doanh nghiệp không chỉ cần đổi mới về công nghệ, mà còn phải nâng cao khả năng thích ứng của đội ngũ nhân viên. Khi tổ chức thay đổi về quy trình, mục tiêu hoặc cách thức vận hành, mức độ sẵn sàng thay đổi của nhân viên trở thành một điều kiện quan trọng để bảo đảm hiệu quả triển khai và duy trì sự ổn định trong hoạt động.

Một trong những yếu tố có thể thúc đẩy trạng thái sẵn sàng này là lãnh đạo chuyển đổi. Phong cách lãnh đạo này không chỉ tạo ảnh hưởng thông qua tầm nhìn, sự truyền cảm hứng và khuyến khích tư duy mới, mà còn giúp nhân viên củng cố niềm tin vào bản thân và vai trò của mình trong công việc. Cùng với đó, trao quyền tâm lý được xem là một cơ chế quan trọng phản ánh cảm nhận của nhân viên về ý nghĩa công việc, năng lực bản thân, quyền tự chủ và khả năng tạo ảnh hưởng trong tổ chức. Khi những cảm nhận này được tăng cường, nhân viên thường có xu hướng tích cực hơn trước các yêu cầu thay đổi. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu đề cập đến vai trò của lãnh đạo chuyển đổi đối với các kết quả tích cực ở nhân viên, bằng chứng thực nghiệm về mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, trao quyền tâm lý và mức độ sẵn sàng thay đổi trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn hạn chế. Từ đó, nghiên cứu này được thực hiện nhằm phân tích tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến trao quyền tâm lý và mức độ sẵn sàng thay đổi của nhân viên, qua trường hợp Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Châu Á.

Cơ sở lý thuyết VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo nhấn mạnh khả năng tạo ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với nhận thức, động lực và định hướng hành động của nhân viên. Theo Bass (1985), người lãnh đạo chuyển đổi không chỉ phân công và giám sát công việc, mà còn khơi gợi ở cấp dưới ý thức về mục tiêu chung, tinh thần nỗ lực vượt chuẩn và cam kết đối với sự phát triển của tổ chức. Trên cơ sở đó, Bass và Avolio (1995) cho rằng, lãnh đạo chuyển đổi thường được thể hiện qua 4 phương diện chủ yếu, gồm: ảnh hưởng lý tưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân.

Điểm cốt lõi của phong cách lãnh đạo này nằm ở chỗ người lãnh đạo không tác động đến nhân viên chỉ bằng quyền lực chính thức, mà còn thông qua tầm nhìn, sự tin cậy và khả năng thúc đẩy họ nhìn nhận công việc theo ý nghĩa rộng hơn. Khi nhân viên được dẫn dắt theo hướng này, họ thường cảm thấy mục tiêu công việc rõ ràng hơn, tin tưởng hơn vào định hướng của tổ chức và chủ động hơn trong việc thích ứng với các yêu cầu mới. Vì vậy, lãnh đạo chuyển đổi đặc biệt phù hợp trong những môi trường làm việc thường xuyên biến động, nơi tổ chức cần sự đồng thuận, linh hoạt và sẵn sàng thay đổi từ phía nhân viên.

Trao quyền tâm lý phản ánh niềm tin nội tại của nhân viên về năng lực chuyên môn và khả năng kiểm soát quy trình làm việc cá nhân. Theo Spreitzer (1995), khái niệm này vượt xa việc ủy quyền hành chính thông thường, mà thực chất là bắt nguồn từ nhận thức chủ quan của người lao động về quyền tự quyết và tầm ảnh hưởng trong tổ chức thông qua 4 chiều kích cốt lõi là ý nghĩa công việc, năng lực tự thân, quyền tự chủ và mức độ tác động. Khi trải nghiệm trạng thái tâm lý này, nhân sự thường bộc lộ xu hướng chủ động trong việc đề xuất sáng kiến, cải tiến quy trình và thực thi các phương pháp tiếp cận sáng tạo (Stanescu và cộng sự, 2020). Đặc thù của ngành công nghệ thông tin và viễn thông đòi hỏi sự linh hoạt cao trong giải quyết vấn đề, khiến nhân tố này trở nên đặc biệt quan trọng. Từ các cơ sở lý luận trên, nghiên cứu thiết lập giả thuyết:

H1: Tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi đến Trao quyền tâm lý.

Mức độ sẵn sàng đổi mới của cá nhân. Sự sẵn sàng đổi mới được hiểu là trạng thái tâm lý và niềm tin của nhân sự về tính khả thi cũng như khả năng đóng góp của bản thân vào các hoạt động sáng tạo tại đơn vị. Theo Holt và cộng sự (2007), phương diện này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố nhận thức và thái độ trong việc định hướng mức độ cam kết của cá nhân đối với lộ trình cải tổ tổ chức. Trong mô hình của Tan và cộng sự (2021), sự sẵn sàng đóng vai trò là "mắt xích" trung gian, có chức năng chuyển hóa các tín hiệu tích cực từ phong cách lãnh đạo và sự hỗ trợ của môi trường thành những hành vi đổi mới cụ thể. Khi cá nhân sở hữu lòng tin vào năng lực thích ứng và có thiên hướng cởi mở với cái mới, họ sẽ chủ động hiện thực hóa các ý tưởng thay vì chỉ dừng lại ở mức độ dự định. Từ những lập luận này, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết sau:

H2: Trạng thái trao quyền tâm lý thúc đẩy Mức độ sẵn sàng đổi mới của cá nhân.

H3: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động thuận chiều đến Mức độ sẵn sàng đổi mới của cá nhân.

Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất, mô hình nghiên cứu được tác giả xây dựng như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi đến 114 nhân viên của Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Châu Á, với tỷ lệ phản hồi hợp lệ là 80%. Cấu trúc nghiên cứu được xây dựng dựa trên 5 nhân tố cốt lõi: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Trạng thái trao quyền tâm lý, Sự hỗ trợ cảm nhận đối với đổi mới, Tinh thần sẵn sàng thay đổi của cá nhân và Hành vi đổi mới thực tế tại nơi làm việc. Bảng câu hỏi bao gồm 16 điểm đánh giá; các biến quan sát được đánh giá dựa trên thang đo Likert 5 điểm. Khảo sát tiến hành từ tháng 12/2025-1/2026.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Bảng 1: Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Kết quả đánh giá độ tin cậy (Bảng 1) cho thấy, các thang đo trong mô hình đều đạt yêu cầu và có thể tiếp tục sử dụng trong các bước phân tích tiếp theo. Cụ thể, thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (LDCD) có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,865, cho thấy độ tin cậy tốt. Thang đo Trao quyền tâm lý (TQTL) đạt 0,820 và thang đo Mức độ sẵn sàng đổi mới của cá nhân (SSDM) đạt 0,831, đều vượt ngưỡng chấp nhận thông thường là 0,7. Như vậy, các biến quan sát trong từng thang đo có mức độ nhất quán nội tại tốt và phản ánh tương đối ổn định khái niệm nghiên cứu.

Bảng 2: Kiểm định KMO và Bartlett’s

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Kết quả kiểm định (Bảng 2) cho thấy dữ liệu phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA). Giá trị KMO = 0,874 nằm ở mức cao, cho thấy mẫu khảo sát đủ tốt để xem xét mối liên hệ giữa các biến quan sát. Đồng thời, kiểm định Bartlett’s có Chi-square = 876,766, df = 66 và Sig. = 0,000, chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Như vậy, bộ dữ liệu đáp ứng điều kiện cần thiết để tiếp tục phân tích EFA ở các bước sau.

Bảng 3: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Kết quả tại Bảng 3 cho thấy, cả 3 giả thuyết H1, H2 và H3 đều được chấp thuận do các mối quan hệ trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê. Cụ thể, LDCD tác động tích cực đến TQTL với hệ số β = 0,459 và mức ý nghĩa p < 0,001, qua đó chấp nhận giả thuyết H1.

Đồng thời, LDCD cũng ảnh hưởng cùng chiều đến SSDM với β = 0,202 và p = 0,035, nên giả thuyết H2 được chấp nhận. Bên cạnh đó, TQTL có tác động tích cực đến SSDM với β = 0,562 và p < 0,001, vì vậy giả thuyết H3 cũng được chấp nhận.

Xét về mức độ tác động, mối quan hệ TQTL → SSDM có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là LDCD → TQTL, trong khi LDCD → SSDM có tác động yếu hơn nhưng vẫn đạt ý nghĩa thống kê. Kết quả này cho thấy TQTL giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy SSDM trong mô hình nghiên cứu.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết luận

Kết quả nghiên cứu khẳng định mô hình đề xuất có ý nghĩa thống kê khi cả 3 giả thuyết đều được chấp nhận. Cụ thể, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến Trao quyền tâm lý và Mức độ sẵn sàng đổi mới của cá nhân, trong khi Trao quyền tâm lý tiếp tục ảnh hưởng mạnh mẽ đến Mức độ sẵn sàng đổi mới của cá nhân. Đáng chú ý, Trao quyền tâm lý là biến có tác động lớn nhất, cho thấy vai trò trung tâm trong việc thúc đẩy Mức độ sẵn sàng đổi mới của cá nhân, đồng thời đóng vai trò cầu nối giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Mức độ sẵn sàng đổi mới của cá nhân. Như vậy, kết quả không chỉ làm rõ cơ chế tác động trong mô hình, mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao trao quyền tâm lý nhằm gia tăng mức độ sẵn sàng đổi mới của cá nhân trong bối cảnh nghiên cứu.

Hàm ý quản trị

Từ các kết quả thực nghiệm, nghiên cứu gợi mở một số hàm ý quản trị quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả điều hành và thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ nhân sự tại Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Châu Á.

Trước hết, doanh nghiệp cần hoàn thiện cơ chế trao quyền theo hướng rõ ràng và thống nhất giữa các cấp quản lý. Việc phân định cụ thể phạm vi ra quyết định cho từng vị trí sẽ giúp người lao động chủ động hơn trong xử lý công việc, đồng thời giảm tình trạng phụ thuộc quá mức vào cấp trên. Để thực hiện điều này, Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự cần phối hợp xây dựng quy định nội bộ về phân quyền, trong đó xác định rõ những nội dung nhân viên được quyền tự quyết, những nội dung cần phối hợp xử lý và những nội dung bắt buộc phải xin phê duyệt. Song song với đó, Công ty cũng cần tổ chức các hoạt động bồi dưỡng dành cho đội ngũ quản lý cấp trung nhằm chuyển từ tư duy giám sát chi tiết sang tư duy quản trị theo mục tiêu và kết quả.

Bên cạnh đó, Công ty cần hình thành cơ chế tiếp nhận, đánh giá và phản hồi sáng kiến nội bộ một cách chính thức và dễ tiếp cận. Một quy trình đơn giản, minh bạch và có thời hạn phản hồi cụ thể sẽ góp phần gia tăng động lực đề xuất ý tưởng mới từ phía nhân viên. Theo đó, có thể xây dựng biểu mẫu đề xuất trực tuyến ngắn gọn trên hệ thống nội bộ, đồng thời giao trách nhiệm cho các trưởng bộ phận rà soát và phản hồi đầy đủ các đề xuất trong một khoảng thời gian xác định. Đối với những sáng kiến khả thi, Công ty nên cho phép triển khai thử nghiệm ở quy mô nhỏ để nhân viên giảm bớt tâm lý e ngại rủi ro và tăng mức độ sẵn sàng tham gia đổi mới.

Ngoài ra, Công ty cần đưa hoạt động cải tiến vào hệ thống đánh giá kết quả công việc như một tiêu chí chính thức. Khi các sáng kiến cải tiến được ghi nhận trong đánh giá hiệu suất, người lao động sẽ có xu hướng xem đổi mới là một phần của trách nhiệm nghề nghiệp thay vì chỉ là hoạt động mang tính khuyến khích. Trên cơ sở đó, mỗi nhóm làm việc có thể được định hướng xây dựng định kỳ các sáng kiến cải tiến liên quan đến quy trình, công cụ hỗ trợ hoặc chất lượng phục vụ khách hàng. Những đóng góp này cần được phản ánh cụ thể trong quá trình đánh giá cuối kỳ đối với cả quản lý và nhân viên, qua đó tạo động lực duy trì cải tiến thường xuyên trong toàn doanh nghiệp.

Nhìn chung, các hàm ý trên không chỉ góp phần nâng cao tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên mà còn tạo điều kiện hình thành môi trường làm việc khuyến khích đổi mới, phù hợp với yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng cao.

Tài liệu tham khảo:

1. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.

2. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ multifactor leadership questionnaire for research: Permission set. Mind Garden.

3. Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255.

4. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465.

5. Stanescu, D. F., Zbuchea, A., & Pinzaru, F. (2020). Transformational leadership and innovative work behaviour: The mediating role of psychological empowerment. Kybernetes, 50(5), 1241-1257.

6. Tan, A. B., van Dun, D. H., & Wilderom, C. P. (2021). Innovative work behavior in Singapore: The roles of transformational leadership, perceived support for innovation, and individual readiness for change. Asia Pacific Journal of Management, 38(4), 1413-1438.