Sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp logistics: Thực trạng và giải pháp tại Công ty TNHH SCGJWD logistics Việt Nam

Võ Thị Yến Uyên

Học viên cao học, Trường Đại học Kinh tế - Tài chính Thành phố Hồ Chí Minh (UEF)

PGS, TS. Phạm Văn Tài (Tác giả liên hệ)

Khoa Kinh tế và Quản lý công nghiệp, Trường Đại học Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh

Email: [email protected]

Tóm tắt

Tỷ lệ nghỉ việc của lao động trực tiếp là một trở ngại thường trực đối với doanh nghiệp logistics, nơi chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào tinh thần trách nhiệm của người lao động ở từng khâu nối tiếp. Nghiên cứu đánh giá sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH SCGJWD Logistics Việt Nam dựa trên Lý thuyết trao đổi xã hội và Mô hình 3 thành phần. Kết quả cho thấy, Quan hệ đồng nghiệp và Phúc lợi được đánh giá tích cực; trong khi Đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp, Thu nhập và chính sách đãi ngộ là các nội dung yếu nhất; mức gắn kết chung đạt 3,33 điểm, trong đó Gắn kết vì tình cảm chỉ đạt 3,16 điểm còn Gắn kết vì lợi ích đạt 3,54 điểm; nhân viên khối vận hành có thâm niên dưới 2 năm có mức gắn kết thấp nhất (3,05 điểm). Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất các nhóm giải pháp theo trình tự từ nền tảng phân tích công việc và đánh giá kết quả đến đào tạo, đãi ngộ, tổ chức lao động mùa cao điểm và vai trò của quản lý trực tiếp.

Từ khóa: Sự gắn kết của nhân viên, gắn kết vì tình cảm, doanh nghiệp logistics, SCGJWD Logistics

Abstract

High employee turnover among frontline workers remains a persistent challenge for logistics enterprises, where service quality depends on employees’ commitment at each stage of interconnected operations. Drawing on social exchange theory and the three-component model of organizational commitment, this study assesses employee engagement at SCGJWD Logistics Vietnam Co., Ltd. The findings indicate that coworker relationships and employee benefits are positively evaluated, whereas training and career development opportunities, as well as income and compensation policies, represent the weakest areas. The overall employee engagement score is 3.33, with affective commitment scoring 3.16 and continuance commitment scoring 3.54. Notably, operational employees with less than two years of tenure exhibit the lowest engagement level (3.05). Based on these findings, the study proposes a set of solutions, progressing from job analysis and performance evaluation to training, compensation, workforce arrangements during peak seasons, and improvements in direct supervisory practices.

Keywords: Employee engagement, affective commitment, logistics enterprises, SCGJWD Logistics

GIỚI THIỆU

Trong doanh nghiệp dịch vụ logistics, một đơn hàng đi qua chuỗi thao tác liên tiếp từ tiếp nhận, nhập kho, kiểm đếm, soạn hàng đến vận chuyển và đối soát chứng từ. Sai sót ở một khâu lan sang các khâu sau, nên kết quả dịch vụ gắn chặt với mức độ chủ động và trách nhiệm của người lao động ở mọi công đoạn. Cùng lúc, ngành có 3 đặc điểm khiến việc giữ chân đội ngũ khó hơn nhiều lĩnh vực khác: làm việc theo ca, khối lượng công việc biến động mạnh theo mùa và tỷ trọng cao của lao động trẻ có kỹ năng dễ chuyển đổi giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Vì vậy, sự gắn kết của nhân viên không chỉ là một chỉ báo tâm lý, mà là điều kiện vận hành của doanh nghiệp logistics.

Các nghiên cứu về gắn kết đã khá phong phú, song bằng chứng ở doanh nghiệp logistics tại Việt Nam còn ít. Đặc biệt, rất ít nghiên cứu khảo sát tại các đơn vị thành viên của những tập đoàn logistics khu vực đang mở rộng tại Việt Nam. Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu chỉ báo cáo một mức gắn kết chung mà chưa phân tích cấu trúc gắn kết, trong khi 2 tổ chức có cùng mức gắn kết chung nhưng khác nhau về thành phần chủ đạo sẽ có mức độ ổn định nhân sự rất khác nhau (Meyer và Allen, 1991). Nguyen và cộng sự (2024) cũng cho thấy, mức độ quan trọng của từng chính sách có thể khác nhau giữa các nhóm nhân viên, gợi ý rằng phân tích theo nhóm là cần thiết.

Công ty TNHH SCGJWD Logistics Việt Nam (sau đây gọi là Công ty) là đơn vị thành viên tại Việt Nam của SCGJWD Logistics, doanh nghiệp được hình thành từ việc hợp nhất SCG Logistics Management và JWD InfoLogistics, niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán Thái Lan với mã SJWD từ tháng 2/2023 (Kaohoon International, 2023). Năm 2025, hệ thống công bố 2 hợp đồng dịch vụ tại Việt Nam với tổng giá trị trên 450 triệu baht (SCGJWD Logistics, 2025), cho thấy nhu cầu mở rộng đội ngũ tại thị trường này. Tuy nhiên, theo số liệu của Phòng Hành chính - Nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc của Công ty tăng liên tục từ 14,6% năm 2023 lên 18,9% năm 2026, với tổng cộng 177 lượt nghỉ việc trong 4 năm, trong khi doanh thu vẫn tăng trên 11% mỗi năm.

Từ bối cảnh trên, nghiên cứu hướng tới 3 câu hỏi: (1) Nhân viên Công ty đánh giá các nội dung quản trị nguồn nhân lực liên quan đến gắn kết ở mức nào? (2) Mức độ và cấu trúc gắn kết của nhân viên ra sao, và có khác biệt giữa các nhóm theo khối công tác, thâm niên, độ tuổi hay không? (3) Những giải pháp nào phù hợp để nâng cao sự gắn kết, nhất là gắn kết vì tình cảm? Đóng góp của nghiên cứu nằm ở việc đặt phân tích cấu trúc gắn kết cạnh phân tích theo nhóm trong bối cảnh logistics và chuyển kết quả thành một trình tự giải pháp có thể triển khai.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Mô hình 3 thành phần của sự gắn kết

Theo Meyer và Allen (1991), gắn kết vì tình cảm phản ánh sự gắn bó về cảm xúc và đồng nhất với tổ chức, người lao động ở lại vì họ muốn như vậy; gắn kết vì lợi ích phản ánh nhận thức về những gì sẽ mất nếu rời đi, người lao động ở lại vì họ cần như vậy; gắn kết vì đạo đức phản ánh cảm nhận về nghĩa vụ, người lao động ở lại vì họ thấy nên như vậy. Trước đó, thang đo 3 thành phần đã được Allen và Meyer (1990) phát triển và được sử dụng rộng rãi. Giá trị của mô hình nằm ở chỗ nó cho phép đọc cấu trúc gắn kết: gắn kết vì tình cảm đi kèm với chủ động đóng góp, trong khi gắn kết dựa chủ yếu vào lợi ích có thể giữ chân người lao động nhưng dễ suy giảm khi thị trường xuất hiện lựa chọn tương đương.

Lý thuyết nền và các nội dung quản trị liên quan

Lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964) cho rằng, quan hệ được duy trì trên cơ sở có đi có lại; vận dụng vào quan hệ lao động. Saks (2006) lập luận rằng, khi người lao động nhận được nguồn lực kinh tế và tinh thần từ tổ chức, họ đáp lại bằng mức gắn kết cao hơn.

Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959) bổ sung rằng, tiền lương, điều kiện làm việc và chính sách chủ yếu ngăn ngừa bất mãn, trong khi sự ghi nhận, bản thân công việc và cơ hội phát triển mới tạo ra động lực tích cực.

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) nhấn mạnh vai trò của tính tự chủ và ý nghĩa công việc. Harter và cộng sự (2002) cung cấp bằng chứng rằng gắn kết ở cấp đơn vị có quan hệ với năng suất, sự hài lòng của khách hàng và tỷ lệ nghỉ việc.

Mô hình nghiên cứu

Tổng hợp các công trình trên, cùng với Anitha (2014) cho rằng, 7 yếu tố thúc đẩy gắn kết gồm: môi trường làm việc, lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, thu nhập, chính sách tổ chức và sự khỏe mạnh tại nơi làm việc, nghiên cứu xác lập 7 nội dung quản trị để đánh giá: (1) Lãnh đạo và sự hỗ trợ của cấp trên; (2) Quan hệ đồng nghiệp; (3) Đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp; (4) Thu nhập và chính sách đãi ngộ; (5) Phúc lợi; (6) Bản chất công việc; (7) Môi trường và điều kiện làm việc (Hình).

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Thang đo

Bảng câu hỏi gồm 24 biến quan sát đo lường 7 nội dung quản trị và 9 biến quan sát đo lường 3 thành phần gắn kết, sử dụng thang Likert năm mức từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý). Cấu trúc thang đo được trình bày tại Bảng 1.

Bảng 1: Cấu trúc thang đo

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp

Mẫu và thu thập dữ liệu

Mẫu được chọn theo phương pháp phân tầng tỷ lệ theo khối công tác (văn phòng và vận hành trực tiếp), trong mỗi tầng phiếu được phát theo danh sách ca để bảo đảm cả ca ngày và ca đêm đều có người trả lời. Khảo sát được thực hiện từ tháng 8-9/2026; số phiếu phát ra 200, thu về 186, hợp lệ 172, vượt cỡ mẫu tối thiểu.

Bên cạnh khảo sát, nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp về lao động, biến động nhân sự, biên bản phỏng vấn thôi việc, đào tạo và chấm công giai đoạn 2023-2026 do Công ty cung cấp, cùng phỏng vấn bán cấu trúc 8 cán bộ quản lý gồm đại diện Ban Giám đốc, Phòng Hành chính - Nhân sự và trưởng, phó các bộ phận có nhiều lao động. Một hạn chế quản trị chỉ được khẳng định khi có ít nhất 2 nguồn dữ liệu cùng phản ánh.

Phân tích dữ liệu

Dữ liệu khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS. Độ tin cậy của 10 thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach's Alpha, với tiêu chí Alpha từ 0,6 trở lên. Thống kê mô tả gồm tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn. Giá trị trung bình được diễn giải theo năm mức với khoảng cách 0,8 điểm: 1,00-1,80 rất thấp; 1,81-2,60 thấp; 2,61-3,40 trung bình; 3,41-4,20 khá; 4,21-5,00 cao. Giá trị trung bình được so sánh giữa 2 khối công tác và giữa các nhóm thâm niên, độ tuổi để nhận diện nhóm nhân viên có mức đánh giá và mức gắn kết thấp.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đặc điểm mẫu và độ tin cậy thang đo

Bảng 2: Đặc điểm mẫu khảo sát (n = 172)

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả

Bảng 3: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả (n = 172)

Dữ liệu (Bảng 2, 3) cho thấy, cơ cấu mẫu theo khối công tác (24,4% văn phòng, 75,6% vận hành) sát với cơ cấu tổng thể khảo sát (24,2% và 75,8%). Nhóm thâm niên dưới hai năm chiếm 43,0% mẫu, cao hơn tỷ trọng 39,6% trong tổng thể 265 người, nên kết quả chung có thể thấp hơn đôi chút so với thực tế; vì vậy phân tích chú trọng so sánh giữa các nhóm. Hệ số Cronbach's Alpha của cả 10 thang đo nằm trong khoảng 0,72 đến 0,86, đều vượt ngưỡng 0,6, không có biến nào bị loại.

Đánh giá của nhân viên về các nội dung quản trị

Bảng 4: Đánh giá 7 nội dung quản trị và so sánh giữa 2 khối công tác

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của nhóm tác giả

Đánh giá của nhân viên về 7 nội dung quản trị (Bảng 4) cho thấy sự phân hóa rõ giữa các nội dung và giữa 2 khối công tác văn phòng và vận hành trực tiếp. Cụ thể: Quan hệ đồng nghiệp (3,87 điểm) và Phúc lợi (3,63 điểm) đạt mức khá với độ lệch chuẩn thấp; Lãnh đạo và sự hỗ trợ của cấp trên (3,41 điểm) vừa chạm ngưỡng khá. Bốn nội dung còn lại ở mức trung bình, thấp nhất là Đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp (2,86 điểm), đây cũng là nội dung duy nhất có tỷ lệ không đồng ý (38%) cao hơn tỷ lệ đồng ý (28%). Trong nội dung này, điểm giảm dần từ đào tạo hội nhập (3,22) đến đào tạo nâng cao (2,70) và lộ trình phát triển nghề nghiệp (2,59), phù hợp với số liệu nội bộ: năm 2026 chỉ có 20 lượt đào tạo nâng cao và 9,4 giờ đào tạo bình quân mỗi lao động. Ở nội dung Thu nhập và chính sách đã ngộ, người lao động không phàn nàn về việc được trả lương đúng hạn (3,36) mà về mức độ thưởng phản ánh kết quả cá nhân (2,86) và tính rõ ràng của cách tính (2,80); thưởng theo kết quả chỉ chiếm 6,1% thu nhập của lao động trực tiếp. Biến về ít phải làm thêm giờ ngoài kế hoạch chỉ đạt 2,69 điểm, tương ứng với số giờ làm thêm bình quân 197,7 giờ mỗi lao động vận hành năm 2026.

Khối vận hành đánh giá thấp hơn khối văn phòng ở cả 7 nội dung, chênh lệch bình quân 0,24 điểm; khoảng cách lớn nhất thuộc về Môi trường và điều kiện làm việc (0,46 điểm) và Đào tạo (0,34 điểm), nhỏ nhất ở Quan hệ đồng nghiệp (0,07 điểm). Những nội dung phụ thuộc vào công cụ quản trị phân hóa mạnh giữa 2 khối, còn nội dung hình thành từ quan hệ con người gần như không phân hóa.

Mức độ và cấu trúc gắn kết

Điểm đánh giá của 9 biến quan sát (Bảng 5) cho thấy, mức độ và cấu trúc gắn kết của nhân viên, trong đó đáng chú ý là khoảng cách giữa các biến thuộc Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì lợi ích. Cụ thể: Mức gắn kết chung đạt 3,33 điểm, ở mức trung bình, nhưng cấu thành chủ yếu từ Gắn kết vì lợi ích (3,54 điểm); Gắn kết vì tình cảm thấp nhất (3,16 điểm). Mong muốn gắn bó lâu dài (TC3) chỉ đạt 3,00 điểm, thấp nhất trong chín biến, trong khi Cảm nhận sẽ mất nhiều thứ đã tích lũy nếu rời đi (LI1) đạt 3,70 điểm, cao nhất; phát biểu mang sắc thái thụ động “ở lại vì chưa có lựa chọn tốt hơn” (LI3) đạt 3,35 điểm, cao hơn TC3. Theo Meyer và Allen (1991), cấu trúc này kém bền vững vì gắn kết vì lợi ích suy giảm khi thị trường xuất hiện lựa chọn tương đương.

Bảng 5: Kết quả đo lường 3 thành phần gắn kết

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của nhóm tác giả (n = 172)

Để nhận diện nhóm nhân viên có nguy cơ rời bỏ cao, mức gắn kết được so sánh theo khối công tác, thâm niên và độ tuổi; nhóm thâm niên dưới 2 năm được tách thêm theo khối, do đây là nhóm chiếm tỷ trọng lớn trong số người nghỉ việc (Bảng 6). Theo đó, khoảng cách lớn nhất nằm ở thâm niên: nhóm dưới 2 năm đạt 2,93 điểm Gắn kết vì tình cảm và 2,90 điểm Gắn kết vì đạo đức, so với 3,49 và 3,91 điểm ở nhóm từ 5 năm trở lên. Khi tách nhóm thâm niên dưới 2 năm theo khối, 60 nhân viên khối vận hành có mức gắn kết chung 3,05 điểm, Gắn kết vì tình cảm 2,88 điểm và Gắn kết vì đạo đức 2,78 điểm, thấp nhất trong tất cả các phân nhóm. Đây cũng là nhóm tập trung phần lớn số lượt nghỉ việc: 82,5% lượt nghỉ việc giai đoạn 2023-2026 thuộc khối vận hành và 68,4% có thâm niên dưới 3 năm.

Bảng 6: So sánh mức độ gắn kết theo nhóm nhân viên

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của nhóm tác giả

Đánh giá chung

Công ty có nền tảng thuận lợi cho Gắn kết vì tình cảm: tuân thủ đầy đủ chế độ bảo hiểm (3,80 điểm), quan hệ đồng nghiệp tích cực (71% đồng ý) và cấp trên trực tiếp sẵn sàng hỗ trợ (3,60 điểm). Tuy nhiên, đối chiếu 3 nguồn dữ liệu cho thấy, 5 nhóm hạn chế: (1) Đánh giá kết quả công việc chưa phân biệt mức đóng góp, thể hiện qua điểm thấp của ghi nhận cá nhân (3,25) và thưởng theo kết quả (2,86), được 7/8 cán bộ quản lý xác nhận; (2) Đào tạo chưa có cấu trúc và lộ trình, với 39 lượt nghỉ việc vì không thấy cơ hội phát triển; (3) Đãi ngộ chưa gắn với kết quả và chưa minh bạch, với 59 lượt nghỉ việc vì thu nhập; (4) Áp lực làm thêm giờ mùa cao điểm, khi 43% lao động vận hành làm thêm trên 30 giờ mỗi tháng trong quý IV và 30% vượt 200 giờ trong năm; (5) Quản lý trực tiếp chưa phát huy vai trò phát triển con người (trao đổi định hướng nghề nghiệp đạt 3,25 điểm).

Về nguyên nhân chủ quan, Công ty mới có 7 trong khoảng 30 chức danh có văn bản phân công nhiệm vụ, nên thiếu căn cứ để xây dựng tiêu chí đánh giá, khung năng lực và trách nhiệm phát triển nhân viên của người quản lý; bộ phận nhân sự với 5 người phụ trách gần 300 lao động tập trung chủ yếu vào công việc sự vụ; và nhu cầu nhân lực chưa được hoạch định trung hạn. Về nguyên nhân khách quan, khối lượng công việc phụ thuộc chu kỳ mùa vụ của khách hàng và thị trường lao động kho vận tại các khu công nghiệp phía Nam có tính cạnh tranh cao. Các mối liên hệ này được suy luận từ việc đối chiếu 3 nguồn dữ liệu, chưa được kiểm định thống kê.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

Hoàn thiện phân tích công việc và bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là đầu vào của tiêu chí đánh giá, khung năng lực đào tạo và tiêu chí tuyển dụng. Công ty cần xây dựng bản mô tả cho toàn bộ chức danh theo các họ công việc (kho vận, lái xe, giao nhận và chứng từ, kinh doanh và chăm sóc khách hàng, chức năng hỗ trợ, giám sát, quản lý), mỗi bản nêu rõ mục đích vị trí, nhiệm vụ chính, phạm vi trách nhiệm và quyền tự quyết, tiêu chí hoàn thành, yêu cầu năng lực và quan hệ phối hợp. Việc quy định rõ những tình huống người lao động được tự xử lý trực tiếp sẽ cải thiện tính tự chủ, yếu tố mà Hackman và Oldham (1976) xem là nguồn gốc của cảm nhận trách nhiệm đối với kết quả công việc.

Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc theo chỉ tiêu phân tầng

Hệ thống đánh giá nên có 5 mức, với nhóm chỉ tiêu kết quả lấy từ tiêu chí hoàn thành trong bản mô tả công việc và nhóm chỉ tiêu hành vi về an toàn, hợp tác và cải tiến. Với khối vận hành, phần lớn chỉ tiêu có thể khai thác trực tiếp từ hệ thống quản lý kho và hệ thống theo dõi hành trình, như độ chính xác soạn hàng, tỷ lệ giao đúng hẹn hay số sự cố an toàn, nên không làm tăng khối lượng ghi chép thủ công. Mỗi kỳ đánh giá cần kết thúc bằng buổi trao đổi ngắn giữa quản lý trực tiếp và nhân viên. Đây là điều kiện để phân phối thu nhập theo kết quả và xác định nhu cầu đào tạo của từng người.

Đào tạo có cấu trúc gắn với lộ trình phát triển nghề nghiệp

Công ty cần ban hành lộ trình phát triển bằng văn bản cho từng họ công việc với nhiều bậc ngắn, giúp nhân viên mới nhìn thấy bước tiến trong vòng 1 đến 2 năm. Chương trình đào tạo nên tổ chức theo 3 cấp: hội nhập chuẩn hóa có tài liệu và người kèm cặp; đào tạo nâng cao theo khung năng lực của bậc kế tiếp; đào tạo quản lý tuyến đầu cho tổ trưởng và giám sát. Lịch đào tạo nên tránh mùa cao điểm. Theo Lý thuyết trao đổi xã hội, đầu tư cho sự phát triển của người lao động là nguồn lực tạo ra nghĩa vụ đáp lại, qua đó nuôi dưỡng gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức (Saks, 2006).

Hoàn thiện cơ chế thu nhập gắn với kết quả và minh bạch cách tính

Khi đã có hệ thống đánh giá, Công ty có thể bổ sung khoản thưởng hiệu suất định kỳ theo kết quả cá nhân, gắn lương vị trí với bậc trong lộ trình phát triển và áp dụng thưởng giữ chân ở các mốc thâm niên quan trọng của nhóm lao động mới. Cùng với đó, phiếu lương chi tiết và các buổi giải thích quy chế ngắn tại đầu ca giúp người lao động hiểu cách tính thu nhập, yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận công bằng. Phương án cần được mô phỏng chi phí, bảo đảm tổng thu nhập của người làm tốt tăng lên ngay cả khi giờ làm thêm giảm.

Tổ chức lao động mùa cao điểm

Công ty cần lập kế hoạch nhân lực theo mùa vụ dựa trên dữ liệu sản lượng và kế hoạch của khách hàng, xây dựng nguồn lao động thời vụ ổn định được đào tạo trước khi vào mùa, đào tạo đa kỹ năng để điều chuyển linh hoạt giữa các khâu, và theo dõi giờ làm thêm theo cá nhân để bảo đảm tuân thủ Điều 107 Bộ luật Lao động (Quốc hội, 2019). Giảm áp lực làm thêm giờ trực tiếp cải thiện điều kiện làm việc của khối vận hành, nhóm thường chịu tác động lớn nhất của biến động mùa vụ.

Nâng cao vai trò phát triển con người của quản lý trực tiếp

Trách nhiệm phát triển nhân viên cần được đưa vào bản mô tả công việc và tiêu chí đánh giá của trưởng bộ phận, tổ trưởng. Các biện pháp có chi phí thấp nhưng tác động trực tiếp đến gắn kết vì tình cảm gồm: trao đổi riêng định kỳ với từng nhân viên; ghi nhận cá nhân hằng tháng theo tiêu chí công khai; chương trình đồng hành 90 ngày cho nhân viên mới; bản tin nội bộ về tình hình Công ty; và phúc lợi linh hoạt theo nhu cầu của từng nhóm, chẳng hạn hỗ trợ đi lại cho ca đêm.

Tài liệu tham khảo:

1. Allen, N. J., and Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18.

2. Anitha, J. (2014). Determinants of employee engagement and their impact on employee performance. International Journal of Productivity and Performance Management, 63(3), 308-323.

3. Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.

4. Hackman, J. R., and Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7

5. Harter, J. K., Schmidt, F. L., and Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.

6. Herzberg, F., Mausner, B., and Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). John Wiley & Sons.

7. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724. https://doi.org/10.5465/256287

8. Kaohoon International. (2023). JWD completes share swap with SCGL, starting trading under new symbol “SJWD”.https://www.kaohooninternational.com/markets/522780

9. Meyer, J. P., and Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z

10. Nguyen, C. N., Tho, A., and Nguyen, T. B. (2024). Understanding generation Z’s job engagement and performance in generationally diverse workplace. Ho Chi Minh City Open University Journal of Science - Economics and Business Administration, 14(2), 93-108.

11. Quốc hội (2019). Bộ luật Lao động, số 45/2019/QH14, ngày 20/11/2019.

12. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619. https://doi.org/10.1108/02683940610690169

13. SCGJWD Logistics. (2025, April 10). SCGJWD signs two logistics contracts in Vietnam worth over THB 450 million.