Hành vi đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực dịch vụ: Tiếp cận từ Lý thuyết trao đổi xã hội và đề xuất cho Việt Nam

Trần Thị Thu

Email: [email protected]

PGS. TS. Nguyễn Phương Mai

Email: [email protected]

Trường Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

Tóm tắt

Nghiên cứu này phân tích khái niệm hành vi đổi mới sáng tạo, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ. Nhóm tác giả sử dụng Lý thuyết trao đổi xã hội để đề xuất một khung nghiên cứu có 3 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi sáng tạo của nhân viên trong doanh nghiệp gồm: Hỗ trợ từ lãnh đạo, Hỗ trợ từ tổ chức và Niềm tin vào tổ chức. Từ đó, nhóm nghiên cứu đề xuất nghiên cứu tương lai có thể thực hiện khảo sát để thu thập số liệu, kiểm chứng tác động của các yếu tố này đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp dịch vụ ở các ngành khác nhau.

Từ khóa: Đổi mới sáng tạo, hành vi cá nhân, Lý thuyết trao đổi xã hội, lĩnh vực dịch vụ

Abstract

This study examines the concept of innovative work behavior and identifies the key determinants influencing employees’ innovation-related actions in the service sector. Grounded in social exchange theory, the study develops a conceptual framework incorporating three principal antecedents of employees’ innovative behavior: leadership support, organizational support, and organizational trust. The analysis highlights the pivotal role of reciprocal relationships between employees and organizations in fostering innovation, suggesting that supportive leadership practices, a conducive organizational environment, and strong trust can significantly enhance employees’ willingness to engage in innovative activities. Building on this framework, the study proposes directions for future empirical research, particularly the use of survey-based methods to test the effects of these factors on innovative work behavior across different service industries.

Keywords: Innovation, individual behavior, social exchange theory, service sector

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và cạnh tranh toàn cầu ngày càng gia tăng, đổi mới sáng tạo (ĐMST) được xem là một động lực cốt lõi giúp các tổ chức nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra giá trị bền vững. Đặc biệt, trong khu vực dịch vụ, lĩnh vực chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kinh tế của nhiều quốc gia, đổi mới không chỉ đến từ công nghệ mà còn xuất phát từ hành vi sáng tạo và đổi mới của nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ (Gallouj và Savona, 2009). Hành vi ĐMST của nhân viên (Innovative Work Behavior - IWB) được hiểu là quá trình tạo ra, thúc đẩy và thực hiện các ý tưởng mới nhằm cải thiện quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ trong tổ chức (Janssen, 2000). Trong các tổ chức dịch vụ, nơi chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng, hành vi đổi mới của nhân viên đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Tại Việt Nam, khu vực dịch vụ đang ngày càng trở thành động lực quan trọng của tăng trưởng kinh tế. Theo các báo cáo kinh tế gần đây, khu vực dịch vụ đóng góp hơn 40% GDP và thu hút một tỷ lệ lớn lực lượng lao động, đặc biệt trong các ngành như du lịch, khách sạn, bán lẻ, tài chính và logistics (Nguyễn và cộng sự, 2022). Trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam đang phải đối mặt với áp lực đổi mới liên tục để duy trì lợi thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng (Giao, 2021). Tuy nhiên, đổi mới trong lĩnh vực dịch vụ không chỉ phụ thuộc vào đầu tư công nghệ hay chiến lược quản trị mà còn gắn liền với khả năng sáng tạo và đổi mới của đội ngũ nhân viên tuyến đầu, những người trực tiếp tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ (Nguyễn và Nguyễn, 2008).

Trong những năm gần đây, nghiên cứu về hành vi ĐMST của nhân viên đã thu hút sự quan tâm đáng kể trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố như phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc hỗ trợ, trao quyền cho nhân viên và văn hóa tổ chức có thể thúc đẩy hành vi ĐMST trong tổ chức (Scott và Bruce, 1994; De Jong và Den Hartog, 2010). Trong số các cách tiếp cận lý thuyết, Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET) được xem là một nền tảng lý thuyết quan trọng giúp giải thích động lực thúc đẩy hành vi ĐMST của nhân viên. Theo lý thuyết này, khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ, tin tưởng và công bằng từ tổ chức hoặc lãnh đạo, họ có xu hướng đáp lại bằng những hành vi tích cực vượt ngoài yêu cầu công việc, bao gồm cả việc đề xuất và thực hiện các ý tưởng đổi mới (Blau, 1964; Cropanzano và Mitchell, 2005).

Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới về hành vi ĐMST của nhân viên, các nghiên cứu tập trung vào bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam, vẫn còn tương đối hạn chế. Phần lớn các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào khu vực sản xuất hoặc các nền kinh tế phát triển, trong khi đặc điểm của ngành dịch vụ với mức độ tương tác cao giữa con người, tính vô hình của sản phẩm dịch vụ và vai trò quan trọng của nhân viên tuyến đầu có thể tạo ra những cơ chế đổi mới khác biệt (Gallouj và Weinstein, 1997). Hơn nữa, bối cảnh văn hóa và thể chế tại Việt Nam, bao gồm đặc điểm văn hóa tập thể, khoảng cách quyền lực cao và sự chuyển đổi nhanh chóng của nền kinh tế, có thể ảnh hưởng đáng kể đến cách thức các mối quan hệ trao đổi xã hội trong tổ chức thúc đẩy hành vi ĐMST của nhân viên.

Do đó, vẫn tồn tại khoảng trống nghiên cứu liên quan đến việc hiểu rõ các cơ chế thúc đẩy hành vi ĐMST của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam, đặc biệt khi tiếp cận từ góc nhìn của lý thuyết trao đổi xã hội. Việc khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố trao đổi xã hội trong tổ chức như hỗ trợ từ lãnh đạo, sự tin tưởng tổ chức, hay công bằng tổ chức và hành vi đổi mới của nhân viên không chỉ góp phần mở rộng nền tảng lý thuyết trong lĩnh vực hành vi tổ chức mà còn cung cấp các hàm ý quản trị quan trọng cho các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu này nhằm làm rõ khái niệm hành vi ĐMST trong lĩnh vực dịch vụ, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi ĐMST từ góc nhìn của Lý thuyết trao đổi xã hội (SET), đồng thời đề xuất khung nghiên cứu phù hợp với bối cảnh Việt Nam.

HÀNH VI ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ

Hành vi ĐMST của nhân viên được xem là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy đổi mới ở cấp độ tổ chức. Theo Janssen (2000), hành vi ĐMST bao gồm 3 giai đoạn chính: (1) tạo ra ý tưởng mới (idea generation), (2) thúc đẩy và bảo vệ ý tưởng (idea promotion) và (3) thực hiện ý tưởng trong thực tiễn (idea realization). Không giống như sự sáng tạo đơn thuần chỉ tập trung vào việc tạo ra ý tưởng mới, hành vi ĐMST bao gồm toàn bộ quá trình chuyển hóa ý tưởng thành các cải tiến hữu ích trong công việc.

Trong các tổ chức dịch vụ, hành vi ĐMST của nhân viên đóng vai trò đặc biệt quan trọng do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ là vô hình, khó tiêu chuẩn hóa và phụ thuộc nhiều vào sự tương tác giữa con người. Nhân viên tuyến đầu thường là những người hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và có khả năng đề xuất các cải tiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng (De Jong và Den Hartog, 2010). Vì vậy, nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực hành vi tổ chức đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc khuyến khích nhân viên chủ động đề xuất và thực hiện các ý tưởng đổi mới.

Tuy nhiên, hành vi ĐMST thường đi kèm với rủi ro và đòi hỏi nhân viên phải đầu tư thêm thời gian, công sức cũng như chấp nhận khả năng thất bại. Do đó, việc nhân viên có sẵn sàng thực hiện hành vi ĐMST hay không phụ thuộc rất nhiều vào bối cảnh tổ chức và các mối quan hệ xã hội trong môi trường làm việc.

LÝ THUYẾT TRAO ĐỔI XÃ HỘI VÀ ỨNG DỤNG TRONG NGHIÊN CỨU VỀ HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG DOANH NGHIỆP

Lý thuyết trao đổi xã hội được xem là một trong những nền tảng lý thuyết quan trọng để giải thích các hành vi tích cực của nhân viên trong tổ chức. Theo Blau (1964), các mối quan hệ xã hội trong tổ chức được xây dựng dựa trên nguyên tắc trao đổi và có đi có lại. Khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ, tin tưởng và đối xử công bằng từ tổ chức hoặc lãnh đạo, họ có xu hướng đáp lại bằng các hành vi tích cực vượt ra ngoài yêu cầu công việc chính thức.

Trong bối cảnh tổ chức, các hình thức trao đổi xã hội thường thể hiện thông qua sự hỗ trợ từ lãnh đạo, sự hỗ trợ của tổ chức, công bằng tổ chức hoặc niềm tin giữa nhân viên và tổ chức (Cropanzano và Mitchell, 2005). Những yếu tố này giúp tạo ra cảm nhận về nghĩa vụ đạo đức và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, từ đó thúc đẩy các hành vi mang tính tự nguyện như hành vi công dân tổ chức và hành vi ĐMST.

Đối với hành vi ĐMST, lý thuyết này cho rằng khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ và khuyến khích từ tổ chức, họ sẽ có động lực mạnh mẽ hơn để đóng góp ý tưởng mới và thực hiện các cải tiến trong công việc. Ngược lại, nếu môi trường làm việc thiếu sự tin tưởng hoặc hỗ trợ, nhân viên có xu hướng tránh các hành vi rủi ro như đề xuất ý tưởng mới.

ĐỀ XUẤT KHUNG NGHIÊN CỨU VỀ HÀNH VI ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ TẠI VIỆT NAM

Từ những phân tích về bối cảnh ngành dịch vụ tại Việt Nam và khoảng trống nghiên cứu hiện nay, nghiên cứu này đề xuất một mô hình nghiên cứu dựa trên Lý thuyết SET nhằm giải thích hành vi ĐMST của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ. Theo tiếp cận từ lý thuyết SET và đặc thù văn hóa của Việt Nam, nhóm tác giả đề xuất khung nghiên cứu gồm 3 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi ĐMST của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ gồm: Hỗ trợ từ lãnh đạo (Leader Support - LS), Hỗ trợ từ tổ chức (Organizational Support - OS), Niềm tin vào tổ chức (Organizational Trust - OT). Đây được xem là 3 yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viên tham gia vào quá trình hình thành, thúc đẩy và hiện thực hóa ý tưởng mới. Mô hình giả định rằng khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ và xây dựng được niềm tin trong môi trường tổ chức, họ sẽ có xu hướng đáp lại bằng các hành vi tích cực vượt trên yêu cầu công việc, trong đó có hành vi ĐMST. Vì vậy, mô hình nghiên cứu đề xuất 3 mối quan hệ tác động trực tiếp và tích cực từ các yếu tố trao đổi xã hội đến hành vi ĐMST của nhân viên trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam (Hình).

Hình: Khung nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Hỗ trợ từ lãnh đạo (LS) được xem là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên. Lãnh đạo không chỉ đóng vai trò định hướng chiến lược mà còn tạo ra môi trường tâm lý an toàn để nhân viên chia sẻ và thử nghiệm các ý tưởng mới (Liehr và Hauff, 2025). Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm, hỗ trợ và khuyến khích từ lãnh đạo, họ sẽ có xu hướng tích cực tham gia vào các hoạt động đổi mới. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng sự hỗ trợ của lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên (Scott và Bruce, 1994; Liehr và Hauff, 2025; Othman và Durmaz, 2022). Các nghiên cứu này cho rằng lãnh đạo có thể thúc đẩy đổi mới bằng cách cung cấp nguồn lực, khuyến khích thử nghiệm và tạo ra bầu không khí cởi mở trong tổ chức. Theo quan điểm của Lý thuyết SET, khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo, họ sẽ cảm thấy có nghĩa vụ đáp lại bằng cách đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, bao gồm cả việc đề xuất và thực hiện các ý tưởng đổi mới. Do vậy, giả thuyết H1 được đề xuất như sau:

H1: Hỗ trợ từ lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi ĐMST của nhân viên trong các tổ chức dịch vụ.

Trong khi đó, hỗ trợ từ tổ chức (OS) phản ánh mức độ mà nhân viên cảm nhận rằng tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của họ và quan tâm đến phúc lợi của họ. Theo Eisenberger và cộng sự (1986), khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ tổ chức, họ sẽ có xu hướng phát triển cảm giác gắn bó và nghĩa vụ đối với tổ chức. Từ góc độ Lý thuyết SET, hỗ trợ từ tổ chức có thể tạo ra một mối quan hệ trao đổi tích cực giữa nhân viên và tổ chức. Khi nhân viên tin rằng tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng đáp lại bằng cách nỗ lực nhiều hơn trong công việc, bao gồm cả việc tham gia vào các hoạt động đổi mới (Lukes và Stephan, 2017; Subedi và Bhandari, 2024).

Trong lĩnh vực dịch vụ, sự hỗ trợ từ tổ chức đặc biệt quan trọng vì nhân viên thường phải đối mặt với áp lực công việc cao và yêu cầu tương tác thường xuyên với khách hàng (Zaitouni và Ouakouak, 2018). Khi tổ chức tạo ra môi trường hỗ trợ, nhân viên sẽ cảm thấy tự tin hơn khi thử nghiệm các ý tưởng mới nhằm cải thiện quy trình và chất lượng dịch vụ. Do vậy, giả thuyết H2 được đề xuất như sau:

H2: Hỗ trợ từ tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi ĐMST của nhân viên trong các tổ chức dịch vụ.

Niềm tin vào tổ chức (OT) là biến số thứ ba, có vai trò quan trọng thúc đẩy sự hợp tác và chia sẻ tri thức trong tổ chức. Niềm tin giúp giảm bớt sự bất định và tạo điều kiện cho các cá nhân sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong quá trình thử nghiệm các ý tưởng mới. Trong môi trường làm việc có mức độ tin cậy cao, nhân viên cảm thấy an toàn hơn khi chia sẻ các ý tưởng sáng tạo và tham gia vào các hoạt động đổi mới (Utomo và cộng sự, 2023; Kmieciak, 2021). Ngược lại, trong môi trường thiếu niềm tin, nhân viên có thể lo ngại rằng các ý tưởng của họ sẽ bị từ chối hoặc bị đánh giá tiêu cực. Từ góc nhìn của Lý thuyết SET, niềm tin tổ chức đóng vai trò củng cố mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên và tổ chức (Khiong và Utomo, 2023; Utomo và cộng sự, 2023). Khi niềm tin được thiết lập, nhân viên có xu hướng sẵn sàng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, bao gồm cả việc thực hiện các hành vi đổi mới. Do vậy, giả thuyết H3 được hình thành như sau:

H3: Niềm tin tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi ĐMST của nhân viên trong các tổ chức dịch vụ.

Kiểm định các giả thuyết nói trên sẽ giúp giải thích được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hành vi ĐMST của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam. Vì vậy, nhóm tác giả đề xuất khung nghiên cứu nói trên có thể được phát triển với các thang đo của các biến số gồm Hỗ trợ từ lãnh đạo (LS), Hỗ trợ từ tổ chức (OS), Niềm tin vào tổ chức (OT) và hành vi ĐMST của nhân viên (IWB). Nghiên cứu trong tương lai có thể thu thập số liệu từ nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp dịch vụ ở nhiều ngành khác nhau để có bằng chứng thực tiễn về tác động của các biến số ảnh hưởng đến hành vi ĐMST của nhân viên như thế nào. Việc thực hiện nghiên cứu so sánh ảnh hưởng của các yếu tố giữa các ngành khác nhau cũng có thể mang lai nhiều kết quả nghiên cứu có ý nghĩa, và hàm ý cho các doanh nghiệp để thúc đẩy hành vi ĐMST của người lao động nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo

1. Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York, NY: Wiley.

2. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874–900. https://doi.org/10.1177/0149206305279602.

3. De Jong, J. P. J., & Den Hartog, D. N. (2010). Measuring innovative work behaviour. Creativity and Innovation Management, 19(1), 23–36. https://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2010.00547.

4. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507.

5. Gallouj, F., & Savona, M. (2009). Innovation in services: A review of the debate and a research agenda. Journal of Evolutionary Economics, 19(2), 149–172. https://doi.org/10.1007/s00191-008-0126-4.

6. Gallouj, F., & Weinstein, O. (1997). Innovation in services. Research Policy, 26(4–5), 537–556. https://doi.org/10.1016/S0048-7333(97)00030-9.

7. Giao, H. N. K. (2021). Đo lường chất lượng dịch vụ tại Việt Nam-nhìn từ phía khách hàng, tái bản lần thứ nhất. NXB Tài chính.

8. Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort–reward fairness and innovative work behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(3), 287-302. https://doi.org/10.1348/096317900167038.

9. Khiong, K., & Utomo, B. (2023). The effect of organizational trust, perceived organizational support (POS) and innovative work behavior (IWB) on university performance during digital era. International Journal of Social and Management Studies, 4(2), 98-106.

10. Kmieciak, R. (2021). Trust, knowledge sharing, and innovative work behavior: empirical evidence from Poland. European Journal of Innovation Management, 24(5), 1832-1859. https://doi.org/10.1108/EJIM-04-2020-0134.

11. Liehr, J., & Hauff, S. (2025). Promoting employees’ innovative work behavior through innovation-specific leader behavior: An AMO-approach. Journal of Management & Organization, 31(1), 215-232. https://doi.org/10.1017/jmo.2024.57.

12. Lukes, M., & Stephan, U. (2017). Measuring employee innovation: A review of existing scales and the development of the innovative behavior and innovation support inventories across cultures. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 23(1), 136-158.

13. Nguyễn, H. S., & Nguyễn, M. H. (2008). Xu hướng phát triển ngành dịch vụ trên thế giới hiện nay và những vấn đề đặt ra đối với sự phát triển của ngành dịch vụ Việt Nam.Kỷ yếu Hội thảo Quốc tế Việt Nam học lần 3, 216-230.

14. Nguyễn, T. L., Nguyễn, T. A. T., & Nguyễn, Q. V. (2022). Thúc đẩy chuyển đổi số đối với ngành dịch vụ. Tạp chí Khoa học & Công nghệ Việt Nam, 8(2022), 12-18.

15. Othman, M. A., & Durmaz, O. (2022). Exploring the effect of supportive culture on employee's innovative behavior: The role of training and supervisor support. International Journal of Research in Business and Social Science, 11(1), 99-107.

16. Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580-607. https://doi.org/10.2307/256701.

17. Subedi, D., & Bhandari, D. (2024). Ethical leadership and employees' innovative behavior: Exploring the mediating role of organizational support. The International Research Journal of Management Science, 9(1), 69-84. https://doi.org/10.3126/irjms.v9i1.72720.

18. Thủ tướng Chính phủ (2021). Quyết định phê duyệt Chiến lược tổng thể phát triển ngành dịch vụ Việt Nam thời kỳ 2021-2030, tầm nhìn đến năm 2050.

19. Utomo, H. J. N., Irwantoro, I., Wasesa, S., Purwati, T., Sembiring, R., & Purwanto, A. (2023). Investigating the role of innovative work behavior, organizational trust, perceived organizational support: an empirical study on SMEs performance. Journal of Law and Sustainable Development, 11(2), e417. https://doi.org/10.55908/sdgs.v11i2.417.

20. Wang, H., Chen, X., Wang, H., & Xie, M. (2022). Employee innovative behavior and workplace wellbeing: Leader support for innovation and coworker ostracism as mediators. Frontiers in Psychology, 13, 1014195. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1014195.

21. Zaitouni, M., & Ouakouak, M. L. (2018). The impacts of leadership support and coworker support on employee creative behavior. International Journal of Productivity and Performance Management, 67(9), 1745-1763. https://doi.org/10.1108/IJPPM-10-2017-0264