Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại Thiết kế và Thi công Nhà Yêu Thương giai đoạn 2026-2030

TS. Lưu Hoàng Giang

Email: [email protected]

Nguyễn Đại Huynh (Đồng tác giả chính)

Email: [email protected]

Trường Đại học Văn Hiến

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty TNHH Thương mại Thiết kế và Thi công Nhà Yêu Thương giai đoạn 2026-2030 trong bối cảnh cạnh tranh và yêu cầu ngày càng cao của thị trường xây dựng dân dụng. Nhóm tác giả sử dụng dữ liệu thứ cấp từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2023-2025, kết hợp ý kiến đánh giá của 10 chuyên gia. Các công cụ PESTEL, mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM được sử dụng để phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá vị thế chiến lược và lựa chọn phương án ưu tiên. Kết quả cho thấy, doanh nghiệp có năng lực nội tại tương đối tốt với điểm IFE đạt 3,20, trong khi khả năng ứng phó với các yếu tố bên ngoài đạt 2,87. Trên cơ sở phân tích SWOT và QSPM, nghiên cứu xác định bốn định hướng chiến lược ưu tiên gồm: phát triển dịch vụ thiết kế và thi công tích hợp; nâng cao chất lượng và uy tín thương hiệu; phát triển nguồn nhân lực chuyên môn; và tăng cường năng lực tài chính, quản trị rủi ro. Từ đó, nghiên cứu đề xuất giải pháp nhằm thực thi hiệu quả các chiến lược, qua đó tạo nền tảng cho doanh nghiệp tăng trưởng ổn định và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp xây dựng, SWOT, QSPM

Abstract

This study aims to formulate and select appropriate business strategies for Nha Yeu Thuong Trading, Design and Construction Co., Ltd. for the 2026-2030 period amid intensifying competition and increasingly demanding requirements in the residential construction market. The authors employ secondary data on the company’s business operations during 2023-2025, complemented by assessments from 10 experts. The PESTEL framework, Porter’s Five Forces model, and the EFE, IFE, SWOT, and QSPM matrices are employed to analyze the business environment, assess the company’s strategic position, and identify priority strategic alternatives. The results indicate that the company possesses relatively strong internal capabilities, with an IFE score of 3.20, while its capacity to respond to external factors is reflected in an EFE score of 2.87. Based on the SWOT and QSPM analyses, the study identifies four priority strategic directions: developing integrated design-and-construction services; enhancing quality and brand reputation; developing specialized human resources; and strengthening financial capacity and risk management. Accordingly, the study proposes solutions to effectively implement these strategies, thereby establishing a foundation for stable growth and enhanced competitiveness.

Keywords: Business strategy, construction enterprise, SWOT, QSPM

GIỚI THIỆU

Ngành xây dựng dân dụng tại Việt Nam đang chuyển dịch theo hướng chuyên nghiệp hóa, với yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ, minh bạch chi phí và dịch vụ tích hợp. Bên cạnh cơ hội mở rộng thị trường, các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng chịu áp lực từ cạnh tranh, biến động giá vật liệu, thiếu hụt lao động kỹ thuật và yêu cầu ứng dụng công nghệ.

Trong bối cảnh đó, lợi thế cạnh tranh phụ thuộc không chỉ vào từng hoạt động riêng lẻ mà còn vào sự phù hợp giữa thị trường, nguồn lực và hệ thống hoạt động của doanh nghiệp (Porter, 1996). Các nghiên cứu cũng cho thấy định hướng chiến lược, đổi mới mô hình kinh doanh và ứng dụng công nghệ có vai trò quan trọng đối với hiệu quả hoạt động trong ngành xây dựng (Han và cộng sự, 2022; Alsaadi và cộng sự, 2025). Vì vậy, hoạch định chiến lược phù hợp với nguồn lực và điều kiện thị trường là yêu cầu cần thiết đối với doanh nghiệp trong quá trình phát triển.

Công ty TNHH Thương mại Thiết kế và Thi công Nhà Yêu Thương có doanh thu tăng trưởng trong giai đoạn 2023-2025, nhưng vẫn còn hạn chế về nhân sự chuyên môn, ứng dụng công nghệ và khả năng chủ động thiết bị thi công. Những hạn chế này đặt ra yêu cầu lựa chọn hướng phát triển phù hợp với năng lực thực tế của doanh nghiệp. Do đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá vị thế chiến lược, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty giai đoạn 2026-2030.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Chiến lược kinh doanh là tập hợp các lựa chọn dài hạn về thị trường, cách thức cạnh tranh và phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế bền vững. Theo Ansoff (1957), tăng trưởng có thể được triển khai thông qua thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hoặc đa dạng hóa; trong khi David và David (2015) nhấn mạnh sự cần thiết của quy trình phân tích, hình thành, lựa chọn và thực thi chiến lược. Đối với doanh nghiệp xây dựng, chiến lược cần đồng thời phản ánh đặc điểm của môi trường dự án, năng lực thi công, quản trị chi phí và yêu cầu chất lượng.

Nghiên cứu sử dụng ma trận EFE để lượng hóa khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước cơ hội và thách thức; ma trận IFE để đánh giá cấu hình điểm mạnh, điểm yếu; ma trận SWOT để hình thành các nhóm phương án SO, ST, WO và WT; cuối cùng, QSPM được sử dụng để so sánh mức độ hấp dẫn của các phương án trên cơ sở các yếu tố đã được xác định. Cách tiếp cận này giúp kết nối phân tích môi trường với lựa chọn chiến lược, đồng thời hạn chế việc ra quyết định chỉ dựa trên cảm nhận của nhà quản trị (Gürel và Tat, 2017; David và David, 2015).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với lượng hóa ý kiến chuyên gia. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh, thông tin về nguồn lực tài chính, cơ cấu nhân sự và tài liệu vận hành của công ty trong giai đoạn 2023-2025. Các thông tin về môi trường kinh doanh được tổng hợp từ tài liệu ngành và các nghiên cứu liên quan đến chiến lược, chuyển đổi số và quản trị dự án xây dựng.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi bán cấu trúc và phỏng vấn 10 chuyên gia, gồm đại diện ban lãnh đạo, trưởng bộ phận, kỹ sư có kinh nghiệm và chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, các chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố, mức độ phản ứng của doanh nghiệp và mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược. Quy trình phân tích gồm 4 bước: (1) xác định các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong; (2) xây dựng ma trận EFE và IFE; (3) kết hợp các yếu tố để hình thành ma trận SWOT; và (4) sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược ưu tiên.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 1 cho thấy, quy mô kinh doanh của công ty tăng liên tục trong ba năm. Doanh thu thuần tăng từ 34.865 triệu đồng năm 2023 lên 51.487 triệu đồng năm 2025; lợi nhuận sau thuế tăng từ 1.743 triệu đồng lên 3.418 triệu đồng trong cùng giai đoạn. Tốc độ tăng lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng doanh thu phản ánh khả năng cải thiện hiệu quả hoạt động, đồng thời tạo dư địa tài chính cho các chương trình chuẩn hóa quy trình, phát triển nhân sự và nâng cấp năng lực quản trị.

Bảng 1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2023-2025

Đơn vị: triệu đồng

Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của công ty

Đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong

Theo kết quả ở Bảng 2, ma trận EFE đạt tổng điểm 2,87, cao hơn mức trung bình 2,50, cho thấy doanh nghiệp đã có khả năng nhất định trong việc khai thác cơ hội và ứng phó với các áp lực bên ngoài. Hai cơ hội nổi bật là tốc độ đô thị hóa và nhu cầu xây dựng nhà ở tại khu vực phía Nam, cùng với sự cải thiện thu nhập dân cư. Ngược lại, biến động giá vật liệu và chi phí nhân công, yêu cầu cao hơn về chất lượng và tiến độ, áp lực cạnh tranh và thiếu hụt lao động kỹ thuật là các rủi ro cần được kiểm soát.

Ma trận IFE đạt 3,20, phản ánh nền tảng nội bộ tương đối mạnh. Năng lực điều hành và điều phối công trình là yếu tố có điểm quan trọng cao nhất, tiếp theo là doanh thu tăng trưởng ổn định và văn hóa doanh nghiệp kỷ luật. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn thiếu nhân sự có kinh nghiệm chuyên sâu, phụ thuộc vào thuê ngoài thiết bị chuyên dụng và chưa ứng dụng công nghệ đồng bộ. Kết quả này cho thấy công ty có điều kiện để theo đuổi chiến lược tăng trưởng, nhưng việc mở rộng cần đi kèm củng cố năng lực thực thi.

Bảng 2: Tổng hợp kết quả ma trận EFE và IFE

Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý dữ liệu nghiên cứu

Hình thành và lựa chọn chiến lược

Từ kết quả EFE và IFE, ma trận SWOT hình thành 8 phương án chiến lược. Nhóm SO gồm mở rộng thị trường vùng ven và phát triển dịch vụ thiết kế-thi công trọn gói. Nhóm ST gồm nâng cao chất lượng, uy tín thương hiệu và kiểm soát chi phí thi công. Nhóm WO gồm đào tạo nguồn nhân lực chuyên sâu và ứng dụng công nghệ trong quản lý, thi công. Nhóm WT gồm đầu tư thiết bị theo lộ trình và củng cố năng lực tài chính, quản trị rủi ro.

Kết quả QSPM cho thấy trong nhóm SO, chiến lược phát triển dịch vụ thiết kế-thi công trọn gói đạt 107,48 điểm, cao hơn phương án mở rộng thị trường vùng ven. Trong nhóm ST, nâng cao chất lượng và uy tín thương hiệu đạt 116,10 điểm. Trong nhóm WO, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên sâu đạt 107,97 điểm. Trong nhóm WT, củng cố năng lực tài chính và quản trị rủi ro đạt 106,03 điểm. Do các nhóm chiến lược sử dụng tập hợp yếu tố so sánh khác nhau, điểm QSPM được sử dụng để lựa chọn phương án trong từng nhóm, thay vì xếp hạng tuyệt đối giữa các nhóm. Bốn phương án được chọn có tính bổ trợ, tạo thành định hướng chiến lược tổng thể cho giai đoạn 2026-2030.

Bảng 3: Kết quả lựa chọn chiến lược bằng QSPM

Nguồn: Kết quả khảo sát chuyên gia và tính toán của tác giả

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Nghiên cứu cho thấy, Công ty TNHH Thương mại Thiết kế và Thi công Nhà Yêu Thương có nền tảng nội bộ thuận lợi để phát triển, nhưng cần chuyển từ tăng trưởng dựa trên kinh nghiệm và sự linh hoạt sang tăng trưởng dựa trên quy trình, chất lượng và khả năng kiểm soát rủi ro. Bốn chiến lược được lựa chọn từ QSPM gồm phát triển dịch vụ thiết kế-thi công trọn gói, nâng cao chất lượng và uy tín thương hiệu, phát triển nguồn nhân lực chuyên sâu, cùng với củng cố năng lực tài chính và quản trị rủi ro. Để đảm bảo tính khả thi của các chiến lược này, tác giả đề xuất một số giải pháp cho công ty như sau:

Một là, phát triển dịch vụ thiết kế - thi công trọn gói: Doanh nghiệp cần xây dựng chuỗi dịch vụ khép kín từ khảo sát nhu cầu, thiết kế, bóc tách khối lượng, lập dự toán, ký hợp đồng, thi công đến bàn giao. Trước mắt, công ty nên chuẩn hóa quy trình, xây dựng thư viện thiết kế mẫu và bảng đơn giá tham chiếu theo m² đối với nhà phố, biệt thự; đồng thời thí điểm trên 2-3 công trình trước khi nhân rộng. Hợp đồng trọn gói cần quy định rõ phạm vi công việc, vật tư, các mốc nghiệm thu, cơ chế xử lý thay đổi và trách nhiệm của các bên. Cách tiếp cận này giúp hạn chế sai lệch giữa thiết kế và thi công, gia tăng giá trị hợp đồng và tạo trải nghiệm nhất quán cho khách hàng.

Hai là, nâng cao chất lượng và uy tín thương hiệu: Công ty cần xây dựng checklist kỹ thuật cho từng hạng mục, áp dụng kiểm soát chất lượng nhiều cấp và thực hiện nghiệm thu nội bộ trước khi bàn giao cho khách hàng. Tiến độ công trình cần được cập nhật hằng tuần thông qua hình ảnh, nhật ký và tỷ lệ hoàn thành; các lỗi kỹ thuật phải được ghi nhận, phân tích nguyên nhân và khắc phục trong thời hạn cụ thể. Đồng thời, doanh nghiệp nên xây dựng hồ sơ năng lực dựa trên các công trình thực tế, phản hồi của khách hàng và tỷ lệ hoàn thành đúng tiến độ. Hoạt động truyền thông số cần tập trung vào bằng chứng về năng lực thi công, quy trình kiểm soát và kết quả bàn giao thay vì chỉ quảng bá hình ảnh.

Ba là, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên sâu: Hoạt động đào tạo cần gắn với các công việc thực tế tại công trình, tập trung vào đọc bản vẽ, lập dự toán, quản lý tiến độ, kiểm soát vật tư, nghiệm thu và xử lý sai lỗi. Công ty có thể triển khai cơ chế kèm cặp giữa kỹ sư giàu kinh nghiệm và nhân sự trẻ, tổ chức đào tạo tại công trường hai lần mỗi tháng và sử dụng các lỗi thực tế làm tình huống học tập. Trong hai năm đầu, doanh nghiệp nên hỗ trợ 5-7 kỹ sư mỗi năm tham gia đào tạo và thi chứng chỉ, hướng tới nâng tỷ lệ kỹ sư có chứng chỉ giám sát lên tối thiểu 70%. Kết quả đào tạo cần được gắn với phân công công trình, đánh giá hiệu suất và chính sách giữ chân nhân sự.

Bốn là, củng cố năng lực tài chính và quản trị rủi ro: Mỗi công trình cần được quản lý theo một mã riêng, có kế hoạch dòng tiền theo tuần và theo các mốc nghiệm thu. Chi phí vật tư cần được kiểm soát thông qua khóa khối lượng, theo dõi đơn giá và đối chiếu chi phí thực tế với dự toán; đồng thời thiết lập ngưỡng cảnh báo khi chi phí hoặc tiến độ vượt mức cho phép. Hợp đồng với khách hàng cần phân bổ các đợt thanh toán phù hợp với nhu cầu vốn, đồng thời quy định cơ chế điều chỉnh khi giá đầu vào biến động và phương án xử lý chậm thanh toán. Bên cạnh đó, công ty cần duy trì quỹ dự phòng cho từng công trình, ký hợp đồng nguyên tắc với nhiều nhà cung cấp và gắn trách nhiệm kiểm soát chi phí với chỉ huy trưởng.

Tài liệu tham khảo:

1. Alsaadi, O., Alpkan, L., & Yıldız, B. (2025). Business model innovation as a mediator between Construction 4.0 and firm performance: Evidence from Turkish construction companies. International Journal of Innovation Studies, 9(1), 77-89.

2. Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113-124.

3. Công ty TNHH Thương mại Thiết kế và Thi công Nhà Yêu Thương (2023-2025). Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và tài liệu quản trị nội bộ.

4. David, F. R., & David, F. R. (2015). Strategic management: Concepts and cases (15th ed.). Pearson.

5. Gürel, E., & Tat, M. (2017). SWOT analysis: A theoretical review. Journal of International Social Research, 10(51), 994-1006.

6. Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78.

7. Wang, W., Zhou, Y., & Lu, R. (2022). Strategic orientation, business model innovation and corporate performance: Evidence from the construction industry. Frontiers in Psychology, 13, 971654.