Tác động của các nhân tố đến kết quả công việc của nhân viên và vai trò điều tiết của hỗ trợ tổ chức cảm nhận tại các doanh nghiệp lữ hành ở TP. Hồ Chí Minh

TS. Thái Doãn Hồng

Giảng viên Trường Kinh tế, Luật - Đại học Trà Vinh

Email: [email protected]

TS. Huỳnh Minh Tâm (tác giả liên hệ)

Khoa quản trị kinh doanh, Trường Đại học Tài chính - Marketing

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này nhằm khám phá tác động của văn hóa doanh nghiệp (OC), mức độ hỗ trợ mà nhân viên cảm nhận được từ tổ chức - hỗ trợ tổ chức cảm nhận (POS), trạng thái cảm xúc (EWB), tính linh hoạt trong công việc (WF), hành vi công dân tổ chức (OCB) đến kết quả công việc (JP) của nhân viên tại các doanh nghiệp lữ hành, bên cạnh đó, kiểm định điều tiết của mức độ hỗ trợ mà nhân viên cảm nhận được từ tổ chức (POS) đến quan hệ giữa tính linh hoạt trong công việc (WF) và kết quả công việc (JP). Kết quả nghiên cứu chấp nhận 5 giả thuyết (H1, H3, H4, H5, H6), loại bỏ 1 giả thuyết H2 (vì P.value > 0.05). Nghiên cứu là tiền đề cơ sở giúp các nhà quản trị trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp lữ hành ở TP. Hồ Chí Minh.

Từ khóa: Kết quả công việc, hỗ trợ tổ chức cảm nhận, văn hóa tổ chức, doanh nghiệp lữ hành

Summary

The study aims to examine the effects of organizational culture (OC), perceived organizational support (POS), emotional well-being (EWB), work flexibility (WF), and organizational citizenship behavior (OCB) on employees’ job performance (JP) in travel enterprises. In addition, it examines the moderating role of POS in the relationship between WF and JP. The results support five hypotheses (H1, H3, H4, H5, and H6) and reject hypothesis H2 due to a p-value greater than 0.05. The study provides a foundational basis for managers in implementing human resource management practices in travel enterprises in Ho Chi Minh City.

Keywords: Job performance, perceived organizational support, organizational culture, travel companies

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong hành vi tổ chức và quản lý công nghiệp, kết quả công việc được cho là biến số quan trọng và được nghiên cứu nhiều nhất. Kết quả công việc có thể là các hành vi cá nhân - những điều mà mọi người lao động phải làm và có thể quan sát được - tạo ra giá trị cho tổ chức và hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức (Lopez-Cabarcos & cộng sự, 2022). Ngoài ra, kết quả công việc của nhân viên cải thiện hiệu suất tổng thể của tổ chức, nên đây là một trong những mối quan tâm hàng đầu của người quản lý. Do đó, kết quả công việc là các hành động, hành vi do nhân viên thực hiện và kết quả đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức (Vu, 2022).

Định nghĩa về hiệu suất công việc đã thay đổi đáng kể trong vài thập kỷ qua, chuyển từ quan điểm truyền thống tập trung vào việc làm và các nhiệm vụ cố định sang sự hiểu biết toàn diện hơn về vai trò công việc trong bối cảnh tổ chức và thị trường luôn biến động (Lopez-Cabarcos & cộng sự, 2022). Động lực chính thúc đẩy sự thay đổi trọng tâm này là môi trường làm việc quốc tế cạnh tranh khốc liệt, nơi tất cả các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị sẵn sàng để phản ứng với những hoàn cảnh luôn thay đổi (Lopez-Cabarcos & cộng sự, 2022). Trong bối cảnh mới này, cần có sự hiểu biết toàn diện hơn về kết quả công việc, bao gồm tất cả các hành vi có thể hỗ trợ tích cực cho nhân viên để đạt các mục tiêu của tổ chức (Lopez-Cabarcos & cộng sự, 2022). Để khuyến khích nhân viên đạt được kết quả công việc, cần tập trung cải thiện lãnh đạo chuyển đổi, trách nhiệm xã hội, gắn kết với tổ chức (Gazi & cộng sự, 2025); sự gắn bó của nhân viên, văn hóa tổ chức (Abdullahi & cộng sự, 2021); văn hóa trách nhiệm chủ động, sự im lặng cá nhân (Gencer & cộng sự, 2023). Tuy nhiên, vẫn còn một số giả thuyết chưa được khẳng định, cụ thể như văn hóa doanh nghiệp không tác động trực tiếp và gián tiếp đến kết quả công việc trung gian hành vi công dân tổ chức (Widarko & Anwarodin, 2022). Kế đến, hỗ trợ tổ chức cảm nhận (Chiang & Hsieh, 2012), trạng thái cảm xúc của nhân viên và tính linh hoạt trong công việc (Duanguppama & cộng sự, 2025) không tác động trực tiếp đến kết quả công việc. Do đó, vẫn còn tồn tại khoảng trống nghiên cứu. Vì vậy, nghiên cứu này tiếp tục thực hiện kiểm định lại các khoảng trống nêu trên và kiểm định thêm tác động điều tiết của hỗ trợ tổ chức cảm nhận vào quan hệ giữa tính linh hoạt trong công việc và kết quả công việc mà chưa được kiểm định trong một số nghiên cứu (Chiang & Hsieh, 2012; Duanguppama & cộng sự, 2025). Nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp lữ hành ở TP. Hồ Chí Minh.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Văn hóa tổ chức có liên quan đến hiệu suất tổ chức, được coi là vốn tổ chức và năng lực cốt lõi thúc đẩy sự tương thích giữa các giá trị của tổ chức và nhân viên. Cụ thể, văn hóa tổ chức là các giá trị, niềm tin và giả định ngầm mà các thành viên tổ chức có điểm chung (Azeem & cộng sự, 2021). Văn hóa tổ chức là tập hợp các thái độ, phong tục, giá trị và hành vi ảnh hưởng đến cách mọi người hành xử trong một tổ chức. Tương tự như vậy, mỗi hiệp hội có một cách làm việc riêng biệt, cho dù đó là về văn hóa, công nghệ, nguồn nhân lực... Đặc điểm riêng biệt này tạo nên sự khác biệt của các tổ chức.

Điều thực sự quan trọng mà các nhà lãnh đạo làm là tạo ra và quản lý văn hóa. Văn hóa tổ chức xác định các giá trị, niềm tin và hệ thống làm việc có thể định hướng và cung cấp một môi trường phù hợp cho sự phát triển bền vững. Ngoài ra, văn hóa tổ chức là một thành phần quan trọng trong việc tạo ra hiệu suất doanh nghiệp (Azeem & cộng sự, 2021).

Mặt khác, hành vi công dân tổ chức là những hành động mà nhân viên thực hiện nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức và các nhân viên khác nhưng không phải là yêu cầu bắt buộc của công việc (Lambert, 2010). Hơn nữa, văn hóa tổ chức có tác động trực tiếp và gián tiếp vào kết quả công việc qua trung gian hành vi công dân tổ chức (Widarko & Anwarodin, 2022). Do đó giả thuyết H1 và H2 được đề xuất cụ thể:

H1: Văn hóa tổ chức có tác động trực tiếp tích cực vào kết quả công việc.

H2: Văn hóa tổ chức có tác động gián tiếp tích cực vào kết quả công việc qua trung gian hành vi công dân tổ chức.

Mức độ hỗ trợ mà nhân viên cảm nhận được từ tổ chức (Hỗ trợ tổ chức cảm nhận) phản ánh những suy nghĩ sâu sắc nhất của họ về định hướng và mối quan tâm của tổ chức. Khi nhân viên cảm nhận được rằng tổ chức sẵn sàng hỗ trợ họ trong những lúc cần thiết, dù là vấn đề công việc hay cá nhân, họ sẽ cảm thấy được trân trọng, quan tâm và ghi nhận. Điều này dẫn đến sự hợp tác, gắn bó, hiệu suất làm việc siêng năng, sự đánh giá cao và sự tương trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp (Chiang & Hsieh, 2012).

Trạng thái cảm xúc của nhân viên nhấn mạnh các cảm xúc tinh thần liên quan đến việc theo đuổi hạnh phúc và tránh đau khổ. So với ý tưởng về sức khỏe, trạng thái cảm xúc có ý nghĩa sâu sắc và rộng lớn hơn. Trạng thái cảm xúc của nhân viên là thước đo sức khỏe tinh thần của nhân viên tổ chức và đề cập đến trạng thái sức khỏe tinh thần tích cực của họ tại nơi làm việc, phản ánh trạng thái hưng phấn thể chất cá nhân và mức độ hài lòng về tâm lý tại nơi làm việc (Zhang & cộng sự, 2021)

Tính linh hoạt trong công việc bao gồm việc điều chỉnh giờ làm việc, địa điểm và phương thức giao tiếp sao cho phù hợp với nhu cầu cá nhân. Tính linh hoạt trong công việc cũng đề cập đến việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân (Duanguppama & cộng sự, 2025). Làm việc linh hoạt thúc đẩy khả năng thích ứng cao hơn. Việc cho phép nhân viên lựa chọn môi trường làm việc, công cụ giao tiếp và phong cách làm việc ưa thích có thể giúp giảm thiểu những khó khăn này. Khi được hỗ trợ bởi cơ sở vật chất phù hợp và hệ thống giao tiếp hiệu quả, làm việc từ xa là một giải pháp thay thế khả thi (Duanguppama & cộng sự, 2025). Hơn nữa, hỗ trợ tổ chức cảm nhận (Chiang & Hsieh, 2012), trạng thái cảm xúc của nhân viên và tính linh hoạt trong công việc (Duanguppama & cộng sự, 2025) có tác động trực tiếp vào kết quả công việc. Do đó, các giả thuyết H3, H4, H5 được đề xuất cụ thể:

H3: Hỗ trợ tổ chức cảm nhận có tác động trực tiếp tích cực đến kết quả công việc.

H4: Trạng thái cảm xúc của nhân viên có tác động trực tiếp tích cực đến kết quả công việc.

H5: Tính linh hoạt trong công việc có tác động trực tiếp tích cực đến kết quả công việc.

Hơn nữa, qua rà soát nghiên cứu của Chiang & Hsieh (2012), Duanguppama & cộng sự (2025) cho thấy tác động điều tiết của hỗ trợ tổ chức cảm nhận đến quan hệ giữa tính linh hoạt trong công việc và kết quả công việc chưa được kiểm định trong nghiên cứu, do đó giả thuyết H6 được đề xuất:

H6: Hỗ trợ tổ chức cảm nhận có tác động điều tiết đến quan hệ giữa tính linh hoạt trong công việc và kết quả công việc.

Căn cứ vào những lập luận nêu trên mô hình nghiên cứu cụ thể như Hình 1.

Hình 1: Mô hình đề xuất nghiên cứu

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu định tính và định lượng được sử dụng cho nghiên cứu. Bảng câu hỏi nháp gồm các thang đo lường: Hành vi công dân tổ chức gồm 8 biến quan sát (Lambert, 2010); Văn hóa tổ chức gồm 8 biến quan sát (Azeem & cộng sự, 2021); Kết quả công việc gồm 7 biến quan sát (Vu, 2022); Trạng thái cảm xúc gồm 3 biến quan sát (Zhang & cộng sự, 2021); Hỗ trợ tổ chức cảm nhận gồm 5 biến quan sát (Chiang & Hsieh, 2012); Tính linh hoạt trong công việc gồm 5 biến quan sát (Duanguppama & cộng sự, 2025). Tiếp theo, nhóm tiến hành phỏng vấn chuyên gia, kết quả điều chỉnh thang đo lường. Cụ thể, Hành vi công dân tổ chức còn lại 6 biến quan sát; Văn hóa tổ chức giảm còn 6 biến quan sát; Trạng thái cảm xúc giữ nguyên 3 biến quan sát; Hỗ trợ tổ chức cảm nhận cũng giữ nguyên 5 biến quan sát; Tính linh hoạt trong công việc gồm 5 biến quan sát, kết quả công việc còn lại 5 biến quan sát. Tổng số biến quan sát là 30.

Sau khi điều chỉnh bảng câu hỏi, nhóm thực hiện phỏng vấn các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp lữ hành ở TP. Hồ Chí Minh, với 180 phiếu được phát đi, kết quả thu về 170 phiếu, sau sàng lọc còn lại 155 phiếu hợp lệ, với tỷ lệ đạt được là 91.17%. Thời gian thực hiện khảo sát từ đầu quý III/2025 (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả đo lường tính giá trị của cấu trúc

Bảng 1: Kết quả tổng hợp những yếu tố trong mô hình PLS-SEM

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu (Bảng 1) cho thấy, có 6 nhân tố tác động trực tiếp đến kết quả công việc (JP) gồm: Văn hóa doanh nghiệp (OC), Hỗ trợ tổ chức cảm nhận (POS), Trạng thái cảm xúc (EWB), Tính linh hoạt trong công việc (WF), Hành vi công dân tổ chức (OCB), Điều tiết (POS*WF), trong đó, tác động mạnh nhất vào kết quả công việc là Điều tiết (POS*WF) với f² = 0.158. Kết quả cũng cho thấy, Văn hóa doanh nghiệp (OC) có tác động đến hành vi công dân tổ chức (OCB). Thêm nữa, các thang đo đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và tính hội tụ (Cronbach’s Alpha, CR, AVE).

Đánh giá hệ số Q² (Q bình phương)

Mô hình thành phần tương ứng của biến phụ thuộc kết quả công việc (JP) có Q2 = 0.251 (nằm trong khoảng 0.25 - 0.5), như vậy, mô hình này có tính chính xác dự báo trung bình. Trong khi đó, mô hình thành phần tương ứng biến phụ thuộc OCB có Q² = 0.049 (trong khoảng 0 - 0.25), như vậy, mô hình này có tính chính xác dự báo thấp.

Bảng 2: Kết quả phân tích Q²

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Đánh giá mối quan hệ tác động

Nghiên cứu sử dụng PLS-SEM để kiểm định các giả thuyết.

Bảng 3: Tổng hợp kết quả kiểm định sau phân tích Bootstrap

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích PLS-SEM bằng phương pháp Bootstrap (bảng 3) chấp nhận 5 giả thuyết, ngoại trừ giả thuyết H2 bị loại (P.value > 0.05). Do đó, nghiên cứu đã lấp đi khoảng trống của tác giả Widarko & Anwarodin (2022), Chiang & Hsieh (2012), Duanguppama & cộng sự (2025). Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn còn tồn tại khoảng trống nghiên cứu đó là văn hóa tổ chức không tác động gián tiếp đến kết quả công việc qua trung gian hành vi công dân tổ chức.

Hình 2: Kết quả mô hình sau phân tích Bootstrap

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Nghiên cứu cho thấy, để thúc đẩy nhân viên đạt được kết quả công việc, cần tập trung vào Văn hóa doanh nghiệp (OC), Hỗ trợ tổ chức cảm nhận (POS), Trạng thái cảm xúc (EWB), Tính linh hoạt trong công việc (WF), Hành vi công dân tổ chức (OCB), Điều tiết (POS*WF). Bên cạnh đó, cần cải thiện thêm về hỗ trợ tổ chức cảm nhận vì có tác động điều tiết đến quan hệ giữa tính linh hoạt trong công việc và kết quả công việc. Do đó, cần có những chính sách phù hợp dựa vào kết quả tìm được. Cụ thể:

Văn hóa tổ chức: Cần xây dựng những chuẩn mực, quy tắc và áp dụng trong toàn tổ chức, tiến hành hướng dẫn đào tạo cho toàn tổ chức. Bên cạnh đó, có chính sách thưởng phạt phù hợp đối với từng hành vi vi phạm. Ngoài ra, cũng cần xây dựng văn hóa ứng xử giao tiếp phù hợp với khách hàng, đối tác, nhà cung cấp phục vụ cho các hoạt động của tổ chức.

Hỗ trợ tổ chức cảm nhận: Các cấp quản trị cần quan tâm ý tưởng, ý kiến của nhân viên; xây dựng chính sách thăm khám sức khoẻ của nhân viên theo quý hoặc theo tháng hàng năm; xây dựng chính sách khen thưởng đối với các nhân viên đạt thành tích kết quả công việc cao; luôn quan tâm giúp đỡ đồng nghiệp, cấp dưới... để từ đó nhân viên cảm nhận tốt về tổ chức, luôn an tâm làm việc và đóng góp hết khả năng cho sự phát triển của tổ chức.

Trạng thái cảm xúc: Cần xây dựng môi trường làm việc phù hợp và tạo không khí thân thiện, tích cực trong toàn tổ chức, luân chuyển công tác và luôn tạo điều thú vị trong công việc hàng ngày để tránh nhàm chán trong thực hiện công việc.

Tính linh hoạt trong công việc: Giao mục tiêu công việc cho nhân viên tự chủ động và lập kế hoạch báo cáo công việc linh hoạt, phù hợp để nhân viên cân bằng giữa công việc và gia đình. Không gian công việc cũng có thể linh hoạt cho nhân viên, không nhất thiết phải làm trong chính môi trường tổ chức mà có thể cho nhân viên chọn môi trường không gian khác để làm việc nhằm tăng tính linh hoạt

Tài liệu tham khảo:

1. Abdullahi, M. S., Raman, K., & Solarin, S. A. (2021). Effect of organizational culture on employee performance: A mediating role of employee engagement in malaysia educational sector. International Journal of Supply and Operations Management, 8(3), 232-246. https://doi.org/10.22034/IJSOM.2021.3.1.

2. Azeem, M., Ahmed, M., Haider, S., & Sajjad, M. (2021). Expanding competitive advantage through organizational culture, knowledge sharing and organizational innovation. Technology in Society, 66, 1-10. https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2021.101635.

3. Chiang, C. F., & Hsieh, T. S. (2012). The impacts of perceived organizational support and psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational citizenship behavior. International Journal of Hospitality Management, 31(1), 180-190. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2011.04.011

4. Duanguppama, S., Jadesadalug, V., & Ponchaitiwat, K. (2025). Influence of Employee Well-Being and Work Flexibility on Innovative Work Behavior and Job Performance: A Comparative Study of Full-Time and Gig Workers in Digital Business. Tourism and Hospitality, 6(4), 1-19. https://doi.org/10.3390/tourhosp6040166.

5. Gazi, M. A. I., Masud, A. Al, Alhebri, A., Amin, M. Bin, Islam, M. T., Hasan, M. M., Senathirajah, A. R. bin S., & Olah, J. (2025). The mediating role of organizational commitment and corporate social responsibility in the relationship between leadership style and job performance: An empirical study. Acta Psychologica, 260, 1-17. https://doi.org/10.1016/j.actpsy.2025.105656.

6. Gencer, G., Atay, H., Gurdogan, A., & Colakoglu, U. (2023). The relationship between organizational culture, organizational silence and job performance in hotels: the case of Kuşadasi. Journal of Hospitality and Tourism Insights, 6(1), 70-89. https://doi.org/10.1108/JHTI-01-2021-0001.

7. Lambert, E. G. (2010). The relationship of organizational citizenship behavior with job satisfaction, turnover intent, life satisfaction, and burnout among correctional staff. Criminal Justice Studies, 23(4), 361-380. https://doi.org/10.1080/1478601X.2010.516533.

8. Lopez-Cabarcos, M. A., Vazquez-Rodríguez, P., & Quinoa-Pineiro, L. M. (2022). An approach to employees’ job performance through work environmental variables and leadership behaviours. Journal of Business Research, 140, 361-369. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.11.006.

9. Vu, T. Van. (2022). Perceived socially responsible HRM, employee organizational identification, and job performance: the moderating effect of perceived organizational response to a global crisis. Heliyon, 8(11), 1-12. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2022.e11563.

10. Widarko, A., & Anwarodin, M. K. (2022). Work Motivation and Organizational Culture on Work Performance: Organizational Citizenship Behavior (OCB) as Mediating Variable. Golden Ratio of Human Resource Management, 2(2), 123-138. https://doi.org/10.52970/grhrm.v2i2.207.

11. Zhang, B., Yang, L., Cheng, X., & Chen, F. (2021). How does employee green behavior impact employee well-being? An empirical analysis. International Journal of Environmental Research and Public Health, 18(4), 1-19. https://doi.org/10.3390/ijerph18041669.