Mở rộng sở hữu nhân viên - Giải pháp phát triển bền vững cho mô hình nhượng quyền làm đẹp tại Việt Nam

PGS. TS. Nghiêm Văn Lợi

Trường Đại học Thủy lợi

Email: [email protected]

Bùi Phương Nam

Công ty TNHH Phong BvB

Email: [email protected]

Tóm tắt

Ngành làm đẹp Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ nhờ nhu cầu chăm sóc sắc đẹp ngày càng cao và sự mở rộng của các chuỗi spa, salon theo mô hình nhượng quyền. Trong bối cảnh đó, xu hướng mở rộng sở hữu cho đội ngũ nhân viên tại các cơ sở nhượng quyền đang dần hình thành. Mô hình này nhằm tái cấu trúc quyền sở hữu, nâng cao hiệu quả quản lý, huy động nguồn lực nội bộ và tăng sự gắn kết của đội ngũ kỹ thuật viên - lực lượng then chốt của ngành. Nghiên cứu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mô hình này (năng lực quản trị, cơ chế chia sẻ lợi ích, chính sách nhân sự, khung pháp lý) và đề xuất giải pháp thúc đẩy quá trình, góp phần phát triển bền vững hệ thống nhượng quyền.

Từ khóa: Sở hữu nhân viên, nhượng quyền thương mại, ngành làm đẹp, cổ phần nội bộ, quản trị doanh nghiệp dịch vụ

Abstract

This study examines the factors influencing customers’ use of the automatic debit service for electricity bill payments in Ho Chi Minh City. The findings reveal that Performance Expectancy, Social Influence, Trust, and Relative Advantage affect the actual use of the automatic debit service through the mediating role of Acceptance Intention. Based on these results, the study proposes several managerial implications to optimize conversion rates to automatic payment methods, thereby contributing to the digital transformation of public services in Ho Chi Minh City.

Keywords: Automatic debit, electronic payment, acceptance intention, Ho Chi Minh City

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh ngành làm đẹp tại Việt Nam phát triển nhanh chóng với sự mở rộng mạnh mẽ của các chuỗi nhượng quyền spa và salon, việc đổi mới mô hình tổ chức và quản trị trở nên cấp thiết. Sự gia tăng quy mô hệ thống kéo theo thách thức về hiệu quả vận hành, kiểm soát chất lượng dịch vụ và duy trì đội ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao. Xu hướng mở rộng sở hữu cho đội ngũ nhân viên (thông qua chuyển đổi sang công ty cổ phần hoặc áp dụng cơ chế cổ phần nội bộ) đang được quan tâm như một giải pháp tái cấu trúc quyền sở hữu, tăng minh bạch và phân bổ lợi ích hợp lý. Tuy nhiên, việc triển khai còn nhiều hạn chế về cơ chế, khung pháp lý, năng lực quản trị và sự sẵn sàng của nhân sự. Nghiên cứu này nhằm làm rõ xu hướng trên và đề xuất giải pháp phù hợp.

ĐẶC ĐIỂM CÁC CƠ SỞ NHƯỢNG QUYỀN TRONG NGÀNH LÀM ĐẸP VÀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC TRIỂN KHAI MÔ HÌNH SỞ HỮU NHÂN VIÊN

Đặc điểm của các cơ sở nhượng quyền trong ngành làm đẹp

Các cơ sở nhượng quyền trong ngành làm đẹp mang những đặc điểm riêng biệt, phản ánh sự kết hợp giữa mô hình nhượng quyền thương mại và tính chất đặc thù của ngành dịch vụ cá nhân. Trước hết, đây là mô hình kinh doanh dựa trên việc chuyển giao quyền sử dụng thương hiệu, quy trình vận hành và hệ thống quản lý từ bên nhượng quyền sang bên nhận quyền, nhằm đảm bảo tính đồng bộ và khả năng nhân rộng trên quy mô lớn (Caves và Murphy, 1976). Trong ngành làm đẹp, yếu tố thương hiệu đóng vai trò đặc biệt quan trọng do ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ, từ đó quyết định khả năng thu hút và giữ chân khách hàng.

Bên cạnh đó, các cơ sở nhượng quyền trong lĩnh vực này có mức độ phụ thuộc cao vào chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ kỹ thuật viên và thợ tay nghề. Khác với các ngành sản xuất hay bán lẻ, chất lượng dịch vụ làm đẹp chịu ảnh hưởng lớn từ kỹ năng cá nhân, kinh nghiệm và thái độ phục vụ của nhân viên, dẫn đến khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa hoàn toàn dịch vụ giữa các cơ sở (Lovelock và Wirtz, 2016). Điều này tạo ra thách thức lớn cho bên nhượng quyền trong việc kiểm soát chất lượng đồng nhất trên toàn hệ thống.

Một đặc điểm đáng chú ý khác là mức độ tiêu chuẩn hóa quy trình và trải nghiệm khách hàng tuy được thiết lập thông qua các quy chuẩn vận hành, nhưng trên thực tế vẫn có sự linh hoạt nhất định để phù hợp với đặc điểm thị trường địa phương và năng lực quản lý của từng cơ sở. Sự cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa và thích nghi địa phương được xem là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của hệ thống nhượng quyền (Michael, 2014). Trong ngành làm đẹp, điều này càng trở nên quan trọng khi nhu cầu và thị hiếu khách hàng có sự khác biệt đáng kể theo khu vực và phân khúc.

Ngoài ra, các cơ sở nhượng quyền trong ngành làm đẹp thường có quy mô vốn đầu tư ban đầu ở mức trung bình, nhưng yêu cầu duy trì chi phí vận hành ổn định cho các hoạt động như thuê mặt bằng, đào tạo nhân sự và marketing. Khả năng hoàn vốn và sinh lời phụ thuộc nhiều vào hiệu quả vận hành tại từng cơ sở, cũng như sự hỗ trợ từ hệ thống nhượng quyền (Spinelli và cộng sự, 2004). Điều này dẫn đến sự khác biệt về hiệu quả kinh doanh giữa các cơ sở, ngay cả khi cùng hoạt động dưới một thương hiệu.

Cuối cùng, mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền trong ngành làm đẹp thường mang tính hợp tác chặt chẽ nhưng cũng tiềm ẩn xung đột lợi ích, đặc biệt liên quan đến quyền kiểm soát, phân chia lợi nhuận và tuân thủ tiêu chuẩn hệ thống. Việc xây dựng cơ chế quản trị minh bạch, hài hòa lợi ích và tăng cường sự gắn kết nội bộ được xem là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của mô hình này (Combs và cộng sự, 2011).

Những nhân tố ảnh hưởng tới cổ phần hóa

Việc triển khai cổ phần hóa trong các cơ sở nhượng quyền ngành làm đẹp chịu tác động bởi nhiều nhóm nhân tố khác nhau, phản ánh cả đặc điểm nội tại của doanh nghiệp và bối cảnh môi trường kinh doanh.

Thứ nhất, năng lực quản trị doanh nghiệp là yếu tố nền tảng quyết định tính khả thi của quá trình cổ phần hóa. Cổ phần hóa không chỉ đơn thuần là chuyển đổi hình thức sở hữu mà còn đòi hỏi sự minh bạch trong quản lý tài chính, hệ thống kiểm soát nội bộ và năng lực điều hành theo mô hình công ty cổ phần (Tricker, 2015). Trong ngành làm đẹp - nơi nhiều cơ sở vẫn vận hành theo mô hình hộ kinh doanh hoặc quản lý mang tính cá nhân - hạn chế về quản trị có thể trở thành rào cản lớn đối với việc triển khai hiệu quả.

Thứ hai, cơ chế phân bổ cổ phần và chính sách chia sẻ lợi ích đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho các bên tham gia, đặc biệt là đội ngũ thợ và quản lý cơ sở. Theo Lý thuyết đại diện, việc phân bổ quyền sở hữu cho người lao động có thể giúp giảm xung đột lợi ích giữa chủ sở hữu và người vận hành; đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc (Jensen và Meckling, 1976). Tuy nhiên, nếu thiết kế cơ chế phân bổ không hợp lý, có thể dẫn đến tình trạng phân tán quyền lực hoặc mâu thuẫn nội bộ, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của cơ sở.

Thứ ba, đặc điểm của nguồn nhân lực trong ngành làm đẹp cũng là một nhân tố quan trọng. Đây là ngành có sự phụ thuộc cao vào kỹ năng cá nhân và mức độ gắn bó của đội ngũ kỹ thuật viên. Việc cổ phần hóa chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi đội ngũ này có đủ năng lực, nhận thức và sẵn sàng tham gia vào vai trò đồng sở hữu (Blair, 1995). Trên thực tế, nhiều lao động trong ngành chưa quen với các khái niệm tài chính - sở hữu, dẫn đến hạn chế trong việc tiếp cận và tham gia mô hình này.

Thứ tư, môi trường pháp lý và khung thể chế cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình cổ phần hóa. Các quy định liên quan đến chuyển đổi loại hình doanh nghiệp, phát hành cổ phần, quyền và nghĩa vụ của cổ đông cần rõ ràng, minh bạch để đảm bảo tính khả thi và giảm thiểu rủi ro pháp lý (OECD, 2015). Đối với ngành làm đẹp - nơi nhiều cơ sở có quy mô nhỏ và chưa chuẩn hóa về pháp lý - việc đáp ứng các yêu cầu này vẫn còn nhiều thách thức.

Thứ năm, yếu tố thị trường và mức độ cạnh tranh trong ngành cũng tác động đến quyết định cổ phần hóa. Trong môi trường cạnh tranh cao, các doanh nghiệp có xu hướng tìm kiếm những mô hình mới để nâng cao hiệu quả vận hành, huy động vốn và giữ chân nhân sự, trong đó, cổ phần hóa được xem là một giải pháp chiến lược (Porter, 2008). Tuy nhiên, mức độ chấp nhận của thị trường và khả năng thích ứng của từng doanh nghiệp sẽ quyết định mức độ thành công của quá trình này.

Thứ sáu, văn hóa doanh nghiệp và mức độ sẵn sàng thay đổi cũng là yếu tố không thể bỏ qua. Cổ phần hóa nội bộ cho nhân viên đòi hỏi sự chuyển đổi từ tư duy quản lý tập trung sang mô hình chia sẻ quyền lực và trách nhiệm, điều này chỉ có thể thực hiện hiệu quả khi doanh nghiệp xây dựng được nền tảng văn hóa minh bạch, hợp tác và hướng đến lợi ích dài hạn (Schein, 2010). Trong ngành làm đẹp, nơi yếu tố cá nhân và mối quan hệ đóng vai trò lớn, việc thay đổi tư duy này cần có lộ trình và chiến lược phù hợp.

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY MỞ RỘNG SỞ HỮU CHO NHÂN VIÊN TẠI CÁC CƠ SỞ NHƯỢNG QUYỀN TRONG NGÀNH LÀM ĐẸP TẠI VIỆT NAM

Thực trạng

Trong những năm gần đây, ngành làm đẹp và chăm sóc cá nhân đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng, với doanh thu trên kênh thương mại điện tử đạt khoảng 74.400 tỷ đồng (tương đương 2,83 tỷ USD) vào năm 2025, tăng gần 30% so với năm 2024 và dẫn đầu toàn thị trường thương mại điện tử (Metric.vn, 2025). Đồng thời, theo dự báo của Statista, quy mô thị trường mỹ phẩm Việt Nam có thể đạt khoảng 3 tỷ USD vào năm 2026 với tốc độ tăng trưởng kép (CAGR) khoảng 8,3% trong giai đoạn 2024-2028 (Statista, 2024).

Sự bùng nổ về quy mô kéo theo sự mở rộng mạnh mẽ của các chuỗi spa, salon tóc, chăm sóc da và thẩm mỹ viện theo mô hình nhượng quyền thương mại. Ước tính toàn quốc hiện có trên 50.000 cơ sở hoạt động trong lĩnh vực này, với tốc độ mở mới trung bình 20-25% mỗi năm. Nhiều thương hiệu lớn như Shynh Beauty (thuộc Shynh Group), HB Spa, 30Shine, Mudra House… đã áp dụng mô hình nhượng quyền để nhân rộng hệ thống nhanh chóng, tập trung tại các thành phố lớn và khu du lịch.

Tuy nhiên, việc triển khai mở rộng sở hữu cho đội ngũ nhân viên (cổ phần hóa nội bộ hoặc áp dụng cơ chế ESOP - Employee Stock Ownership Plan) tại các cơ sở nhượng quyền vẫn còn ở giai đoạn rất sơ khai và chưa phổ biến. Hầu hết các cơ sở vẫn hoạt động dưới hình thức hộ kinh doanh cá thể hoặc công ty TNHH, chưa chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần. Một số ít doanh nghiệp thử nghiệm các hình thức “chia sẻ lợi nhuận” hoặc “thưởng nội bộ” nhằm giữ chân nhân sự, nhưng các mô hình này chủ yếu mang tính tự phát, thiếu chuẩn hóa pháp lý và cơ cấu sở hữu rõ ràng, dẫn đến hiệu quả hạn chế và khó nhân rộng toàn hệ thống.

Ngành làm đẹp cũng đang đối mặt tình trạng “khát” nghiêm trọng nhân lực tay nghề cao. Tỷ lệ nghỉ việc trung bình trong ngành spa lên tới khoảng 62%, trong khi thời gian gắn bó trung bình của kỹ thuật viên chỉ khoảng 18 tháng. Lao động trong ngành chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế (“tay ngang”), thiếu đào tạo bài bản về kỹ năng chuyên môn và kiến thức quản trị - tài chính. Điều này dẫn đến khó duy trì chất lượng dịch vụ đồng đều giữa các cơ sở trong cùng hệ thống nhượng quyền, ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín thương hiệu.

Tại Việt Nam, mô hình ESOP đã được một số doanh nghiệp áp dụng thành công, dù chưa phổ biến trong ngành làm đẹp. Một ví dụ điển hình là Công ty Cổ phần Nước - Môi trường Bình Dương (BWE). Năm 2021, BWE đã triển khai chương trình ESOP, bán 5,42 triệu cổ phiếu cho 87 nhân viên với giá ưu đãi (16.000 đồng/cổ phiếu, mệnh giá 10.000 đồng), kèm thời gian khóa 1 năm. Kết quả là tỷ lệ tham gia cao, giúp tăng sự gắn bó của nhân viên và cải thiện hiệu quả hoạt động. Trường hợp này cho thấy, ESOP có thể trở thành công cụ giữ chân nhân tài nếu có cơ chế minh bạch và hỗ trợ từ ban lãnh đạo (BWE, 2021).

Trong ngành dịch vụ làm đẹp, một số chuỗi đã thử nghiệm hình thức chia sẻ lợi nhuận nội bộ thay vì cổ phần đầy đủ. Chẳng hạn, một số cơ sở thuộc hệ thống nhượng quyền spa tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội áp dụng chính sách thưởng dựa trên doanh thu ca làm việc hoặc “cổ phần ảo” cho thợ chính, giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc ở mức nhất định. Tuy nhiên, các mô hình này chưa chuyển đổi thành sở hữu pháp lý thực sự, nên động lực dài hạn vẫn hạn chế.

Ở cấp độ quốc tế, Massage Envy (Mỹ) - một chuỗi franchise spa lớn với hơn 1.100 cơ sở - đã triển khai nhiều chương trình tạo động lực, thưởng hiệu suất, các giải thưởng và phúc lợi hỗ trợ (như đào tạo miễn phí qua AMTA, chương trình tự chăm sóc bản thân,...). Nhờ cơ chế chia sẻ lợi ích và hỗ trợ đào tạo từ bên nhượng quyền, một số cơ sở nhượng quyền duy trì được sự ổn định nhất định về chất lượng dịch vụ. Bài học từ Massage Envy cho thấy, bên nhượng quyền đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chương trình hỗ trợ chung để giúp các cơ sở nhận quyền cải thiện việc giữ chân nhân viên và duy trì tiêu chuẩn dịch vụ đồng đều trên toàn hệ thống.

Để minh họa rõ hơn sự khác biệt, bảng dưới đây tóm tắt so sánh giữa mô hình hiện tại và mô hình sở hữu nhân viên.

Bảng: So sánh mô hình sở hữu truyền thống và mô hình sở hữu nhân viên trong các cơ sở nhượng quyền ngành làm đẹp

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo ngành 2025-2026 (Metric.vn, 2025; Statista, 2024), BWE (2021) và các nghiên cứu quốc tế về ESOP

Về khung pháp lý, Luật Doanh nghiệp 2020 cho phép doanh nghiệp tư nhân chuyển đổi loại hình và phát hành cổ phần nội bộ, nhưng vẫn thiếu hướng dẫn cụ thể dành cho doanh nghiệp dịch vụ quy mô nhỏ trong ngành làm đẹp. Bên nhượng quyền chưa đóng vai trò dẫn dắt mạnh mẽ (chưa có mô hình mẫu hoặc gói hỗ trợ pháp lý - đào tạo chung), dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống.

Môi trường cạnh tranh gay gắt cùng xu hướng cá nhân hóa dịch vụ và ứng dụng công nghệ cao đang tạo áp lực buộc các chuỗi phải đổi mới mô hình quản trị và giữ chân nhân tài. Mở rộng sở hữu cho đội ngũ thợ được xem là giải pháp tiềm năng, song hiện vẫn chưa trở thành xu hướng phổ biến do thiếu nền tảng quản trị minh bạch và chính sách hỗ trợ từ Nhà nước.

Những vấn đề đặt ra

Thực tiễn cho thấy, việc triển khai cổ phần hóa cho nhân viên tại các cơ sở nhượng quyền trong ngành làm đẹp phụ thuộc lớn vào năng lực nội tại của doanh nghiệp. Những hệ thống có nền tảng quản trị tốt, minh bạch tài chính và mô hình vận hành chuẩn hóa thường có khả năng áp dụng cổ phần hóa cho nhân viên hiệu quả hơn. Ngược lại, nhiều cơ sở vẫn hoạt động theo mô hình cá nhân hoặc hộ kinh doanh, thiếu hệ thống kiểm soát và chuẩn mực quản trị nên gặp khó khăn trong việc chuyển đổi sang mô hình sở hữu chung. Sự khác biệt về năng lực này dẫn đến quá trình cổ phần hóa cho nhân viên diễn ra không đồng đều, tiềm ẩn nhiều rủi ro trong vận hành.

Một vấn đề nổi bật là cơ chế phân bổ cổ phần và chia sẻ lợi ích chưa rõ ràng, đặc biệt đối với đội ngũ thợ và quản lý cơ sở. Trong nhiều trường hợp, việc xác định tỷ lệ sở hữu, quyền lợi và trách nhiệm chưa hợp lý có thể dẫn đến xung đột nội bộ, làm giảm hiệu quả hoạt động. Đồng thời, nhận thức và năng lực tài chính của đội ngũ thợ còn hạn chế cũng khiến việc tham gia góp vốn và trở thành đồng sở hữu gặp nhiều trở ngại, làm giảm ý nghĩa của mô hình cổ phần hóa cho nhân viên trong việc tạo động lực dài hạn.

Bên cạnh đó, việc thiếu khung pháp lý cụ thể và hướng dẫn triển khai phù hợp với đặc thù ngành làm đẹp cũng là một thách thức đáng kể. Nhiều cơ sở chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về pháp lý, kế toán và quản trị khi chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần. Đồng thời, sự thiếu nhất quán trong việc áp dụng giữa các cơ sở có thể dẫn đến rủi ro về minh bạch thông tin và quyền lợi cổ đông.

Ngoài ra, yếu tố văn hóa doanh nghiệp và mức độ sẵn sàng thay đổi cũng đặt ra nhiều vấn đề. Cổ phần hóa cho nhân viên đòi hỏi sự chuyển đổi từ mô hình quản lý tập trung sang chia sẻ quyền lực và trách nhiệm, trong khi nhiều chủ cơ sở vẫn quen với cách điều hành truyền thống. Sự thiếu sẵn sàng trong thay đổi tư duy quản trị có thể làm chậm quá trình triển khai và ảnh hưởng đến hiệu quả của mô hình. Những hạn chế này nếu không được giải quyết sẽ trở thành rào cản lớn đối với việc áp dụng cổ phần hóa cho nhân viên và phát triển bền vững hệ thống nhượng quyền trong ngành làm đẹp.

Giải pháp mở rộng sở hữu cho đội ngũ nhân viên

Để triển khai hiệu quả mô hình mở rộng sở hữu cho đội ngũ nhân viên (cổ phần hóa nội bộ cho nhân viên), cần thực hiện đồng bộ các nhóm giải pháp sau:

Một là, nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp. Các cơ sở nhượng quyền cần chuyển đổi từ mô hình quản lý cá nhân, mang tính gia đình sang mô hình quản trị chuyên nghiệp theo chuẩn công ty cổ phần. Cụ thể: (i) xây dựng hệ thống kế toán, báo cáo tài chính minh bạch theo chuẩn VAS; (ii) hoàn thiện quy trình kiểm soát nội bộ và đánh giá hiệu suất; (iii) áp dụng phần mềm quản lý chuỗi (như Haravan, KiotViet hoặc phần mềm chuyên ngành spa). Đây không chỉ là tiền đề pháp lý mà còn tạo nền tảng tin cậy để nhân viên tin tưởng khi tham gia góp vốn.

Hai là, xây dựng cơ chế phân bổ cổ phần và chia sẻ lợi ích hợp lý, minh bạch. Cần thiết kế chương trình ESOP (Employee Stock Ownership Plan) phù hợp với đặc thù ngành. Ví dụ:

- Phân bổ 20-40% cổ phần cho đội ngũ thợ và quản lý cấp trung dựa trên thâm niên, doanh số và đánh giá hiệu suất.

- Áp dụng cơ chế “cổ phần thưởng” hoặc “quyền chọn mua cổ phần gắn với chỉ tiêu KPI hàng năm.

- Thiết lập quỹ khấu hao cổ phần để nhân viên có thể mua dần qua khấu trừ lương hoặc thưởng hiệu suất. Cơ chế này giúp giảm xung đột lợi ích giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền; đồng thời tạo động lực dài hạn cho đội ngũ kỹ thuật viên - lực lượng dễ chảy máu nhất trong ngành.

Ba là, phát triển nguồn nhân lực và nâng cao nhận thức tài chính - sở hữu. Tổ chức các chương trình đào tạo định kỳ (ít nhất 2 lần/năm) về: kiến thức tài chính cơ bản, quyền lợi và trách nhiệm cổ đông, cách đọc báo cáo tài chính. Bên nhượng quyền nên phối hợp với các trường đại học hoặc trung tâm đào tạo nghề làm đẹp để xây dựng module “Thợ làm đẹp - Chủ tương lai”. Đồng thời, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng: từ thợ lên quản lý ca, từ quản lý ca trở thành cổ đông không kiểm soát, cuối cùng từ cổ đông không kiểm soát thành cổ đông có quyền kiểm soát.

Bốn là, hoàn thiện khung pháp lý và cơ chế hỗ trợ từ Nhà nước. Các cơ quan quản lý ban hành hướng dẫn cụ thể về chuyển đổi loại hình doanh nghiệp và phát hành cổ phần nội bộ dành riêng cho doanh nghiệp dịch vụ quy mô nhỏ và vừa trong lĩnh vực làm đẹp. Cần đơn giản hóa thủ tục, giảm chi phí công chứng, đăng ký kinh doanh và miễn/giảm thuế thu nhập doanh nghiệp trong 2-3 năm đầu cho các cơ sở áp dụng thành công mô hình sở hữu nhân viên.

Năm là, xây dựng văn hóa doanh nghiệp minh bạch, hợp tác và hướng tới lợi ích dài hạn. Chủ cơ sở và bên nhượng quyền cần chuyển đổi tư duy từ “quản lý tập trung” sang “chia sẻ quyền lực và trách nhiệm”. Các biện pháp cụ thể: tổ chức hội nghị cổ đông thường niên có sự tham gia của đại diện thợ, công khai báo cáo tài chính định kỳ và xây dựng hệ giá trị cốt lõi nhấn mạnh “Cùng sở hữu - Cùng phát triển”.

Sáu là, tăng cường vai trò dẫn dắt của bên nhượng quyền. Bên nhượng quyền cần xây dựng mô hình mẫu tại 2-3 cơ sở tiêu biểu, sau đó hỗ trợ toàn hệ thống về: (i) mẫu điều lệ công ty cổ phần; (ii) hợp đồng chuyển nhượng cổ phần; (iii) phần mềm quản lý cổ đông; (iv) tư vấn pháp lý và kiểm toán độc lập. Việc đồng bộ từ cấp hệ thống sẽ giúp giảm chi phí và rủi ro cho từng cơ sở nhận quyền.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu đã làm rõ xu hướng mới nổi mở rộng sở hữu cho đội ngũ nhân viên tại các cơ sở nhượng quyền trong ngành làm đẹp Việt Nam - một giải pháp chiến lược nhằm giải quyết đồng thời 3 vấn đề cốt lõi: nâng cao hiệu quả quản trị, giữ chân nhân sự tay nghề cao và tăng tính bền vững của mô hình nhượng quyền.

Qua phân tích đặc điểm ngành, các nhân tố tác động và thực trạng triển khai, nghiên cứu chỉ ra rằng việc áp dụng mô hình này còn nhiều hạn chế về năng lực quản trị, nhận thức của nhân sự và khung pháp lý. Tuy nhiên, với tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ của ngành (dự báo đạt 3-3,5 tỷ USD vào năm 2027) và áp lực ngày càng lớn về nguồn nhân lực, việc thúc đẩy cổ phần hóa nội bộ cho nhân viên không chỉ là xu hướng mà còn là yêu cầu cấp thiết để các chuỗi nhượng quyền cạnh tranh bền vững.

Các giải pháp đề xuất tập trung vào 6 nhóm nội dung có tính khả thi cao, trong đó vai trò dẫn dắt của bên nhượng quyền và sự hỗ trợ của chính sách nhà nước là 2 yếu tố quyết định. Khi được triển khai đồng bộ, mô hình mở rộng sở hữu cho đội ngũ thợ sẽ tạo ra sự gắn kết lâu dài giữa nhân viên - cơ sở - hệ thống nhượng quyền, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và giá trị thương hiệu trên thị trường.

Hướng nghiên cứu tiếp theo cần tập trung vào: (i) khảo sát thực nghiệm đánh giá hiệu quả sau khi áp dụng ESOP tại các chuỗi spa/salon cụ thể; (ii) so sánh mô hình sở hữu nhân viên giữa ngành làm đẹp và các ngành dịch vụ khác (F&B, giáo dục, y tế); (iii) đề xuất khung pháp lý chi tiết phù hợp với doanh nghiệp dịch vụ quy mô nhỏ.

Thành công của xu hướng này sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của ngành làm đẹp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập quốc tế sâu rộng.

Tài liệu tham khảo:

1. Blair, M.M. (1995). Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century, Brookings Institution Press.

2. Caves, R.E. and Murphy, W.F. (1976). ‘Franchising: Firms, markets, and intangible assets’, Southern Economic Journal, 42(4), pp. 572-586.

3. Combs, J.G., Ketchen, D.J. and Short, J.C. (2011). ‘Franchising research: Major milestones, new directions, and its future within entrepreneurship’, Entrepreneurship Theory and Practice.

4. Công ty Cổ phần Nước - Môi trường Bình Dương - BWE (2021). Báo cáo kết quả phát hành cổ phiếu theo chương trình lựa chọn cho người lao động (ESOP).

5. Jensen, M.C. and Meckling, W.H. (1976). ‘Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure’, Journal of Financial Economics, 3(4), pp. 305-360.

6. Lovelock, C. and Wirtz, J. (2016). Services Marketing: People, Technology, Strategy, 8th ed., World Scientific Publishing.

7. Massage Envy. (n.d.). Employee perks & benefits. https://www.massageenvy.com/careers/employee-perks

8. Massage Envy. (n.d.). Who we are. https://www.massageenvy.com/careers/who-we-are

9. Massage Magazine. (2022). Massage franchises offer benefits, bonuses and new company cultures in response to labor shortage. https://www.massagemag.com/massage-franchises-offer-benefits-bonuses-and-new-company-cultures-in-response-to-labor-shortage-136381/

10. Metric.vn (2025). Báo cáo thị trường thương mại điện tử Việt Nam.

11. Michael, S.C. (2014). ‘Can franchising be an economic development strategy?’, Small Business Economics.

12. OECD (2015). G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing.

13. Porter, M.E. (2008). On Competition, Harvard Business School Publishing.

14. Quốc hội (2020). Luật Doanh nghiệp số 59/2020/QH14, ban hành ngày 17/6/2020.

15. Schein, E.H. (2010). Organizational Culture and Leadership, 4th ed., Jossey-Bass.

16. Spinelli, S., Rosenberg, R. and Birley, S. (2004). Franchising: Pathway to Wealth Creation, Pearson Education.

17. Statista (2024). Vietnam Cosmetics Market Revenue Forecast 2024-2028.

18. Tricker, B. (2015). Corporate Governance: Principles, Policies, and Practices, 3rd ed., Oxford University Press.