Vai trò điều tiết của yếu tố phần thưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp giao nhận ở TP. Hồ Chí Minh

TS. Huỳnh Minh Tâm

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Tài chính - Marketing

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp giao nhận ở TP. Hồ Chí Minh. Dữ liệu thực nghiệm được thu thập từ 163 nhân viên tại các doanh nghiệp giao nhận ở TP. Hồ Chí Minh và được xử lý bằng công cụ SmartPLS. Kết quả cho thấy, các yếu tố đồng nghiệp, phần thưởng, đánh giá thành tích, lãnh đạo chuyển đổi, công bằng phân phối có tác động đến kết quả công việc. Tuy nhiên, phần thưởng không có tác động điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân viên tại doanh nghiệp giao nhận ở TP. Hồ Chí Minh.

Từ khóa: Kết quả công việc, đồng nghiệp, phần thưởng, đánh giá hiệu suất

Abstract

This study examines the key determinants of employee job performance in logistics firms in Ho Chi Minh City. Using survey data collected from 163 employees and analyzed through partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) with SmartPLS, the findings reveal that coworkers, rewards, performance appraisal, transformational leadership, and distributive justice exert significant positive effects on job performance. Notably, rewards do not play a moderating role in the relationship between transformational leadership and job performance. Drawing on these results, the study offers several managerial implications aimed at improving employee performance within logistics enterprises in Ho Chi Minh City.

Keywords: Job performance, coworkers, rewards, performance appraisal

ĐẶT VẤN ĐỀ

Theo Khalequzzaman & cộng sự (2025), kết quả công việc là mức độ hiệu quả mà người lao động thực hiện các nhiệm vụ hỗ trợ mục tiêu của công ty, chẳng hạn như năng suất, chất lượng dịch vụ và hoàn thành công việc. Kết quả công việc là một thành phần quan trọng của sự thành công trong kinh doanh và phản ánh các mục tiêu của tổ chức đạt được thông qua việc đánh giá các hoạt động cụ thể theo nhiệm vụ. Ngoài ra, kết quả công việc là khối lượng và chất lượng công việc mà mỗi nhân viên dự kiến ​​hoàn thành. Hơn nữa, các chỉ số về kết quả công việc của nhân viên nên bao gồm số lượng, chất lượng, hiệu quả và đóng góp cho công ty.

Trên thực tế, những người quản lý công ty nói chung và trong lĩnh vực logistics nói riêng thường chỉ tập trung vào việc phát triển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thông qua các công cụ KPI (Key Performance Indicator - chỉ số đánh giá hiệu quả công việc) hoặc các công cụ đánh giá khác, nhưng những công cụ này chỉ cho phép đánh giá sau khi nhân viên đã hoàn thành nhiệm vụ. Vậy, khi nhận nhiệm vụ, liệu rằng nhân viên có thực sự sẵn sàng để làm việc nhằm đạt hiệu quả cao? Hay cần có thêm động lực để thúc đẩy họ làm việc tốt hơn và đạt được kết quả cao hơn? Theo đó, những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc vẫn chưa được làm rõ.

Mặt khác, một số yếu tố không tác động trực tiếp vào kết quả công việc gồm: mối quan hệ với đồng nghiệp (Gazi & cộng sự, 2024); đánh giá hiệu suất, phần thưởng (Keltu, 2024); công bằng phân phối Thông & Toàn, 2022). Ngoài ra, phần thưởng phi tài chính không có tác động điều tiết đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc. Căn cứ vào nội dung phân tích nêu trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến kết quả công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp giao nhận ở TP. Hồ Chí Minh.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Đồng nghiệp

Những người có mối quan hệ mật thiết và gần gũi với các nhân viên khác trong tổ chức được coi là đồng nghiệp, và họ có tác động đáng kể đến nhau trong quá trình thực hiện công việc (Herawati & cộng sự, 2023). Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp thể hiện ở mức độ sẵn lòng và tần suất giúp đỡ lẫn nhau giữa đồng nghiệp. Mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp sẽ dẫn đến sự phát triển tính đoàn kết và lòng tin giữa các bên bởi vì sự hỗ trợ của đồng nghiệp có thể thúc đẩy mức độ cam kết của nhân viên đối với công việc và vì lòng tin giữa các đồng nghiệp rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Kết quả là, nhân viên sẽ có động lực để tìm hiểu thêm về tâm lý và cảm xúc của đồng nghiệp (Herawati & cộng sự, 2023). Ngoài ra, mối quan hệ đồng nghiệp có tác động trực tiếp đến kết quả công việc (Gazi & cộng sự, 2024). Do đó, giả thuyết H1 được đề xuất cụ thể như sau:

H1: Mối quan hệ đồng nghiệp có tác động trực tiếp đến kết quả công việc.

Phần thưởng

Phần thưởng gồm 2 loại đó là phần thưởng tài chính và phi tài chính (Akgunduz & cộng sự, 2020). Phần thưởng phi tài chính là vô hình, tổ chức không hao tổn tài chính và không mang lại lợi ích tài chính cho nhân viên. Phần thưởng phi tài chính thúc đẩy hiệu suất làm việc, sự hài lòng trong công việc, năng suất, hiệu quả tổ chức và sự sáng tạo của nhân viên nhưng chúng khó xác định hơn so với phần thưởng tài chính. Phần thưởng tài chính là sự tăng lương, phụ cấp lương, chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên là những công cụ tạo động lực quan trọng giúp thúc đẩy nhân viên đạt hiệu suất cao hơn (Akgunduz & cộng sự, 2020). Thêm nữa, phần thưởng có tác động điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc (Chi & cộng sự, 2023); phần thưởng có tác động trực tiếp vào kết quả công việc (Liman & cộng sự, 2024). Do đó, H2, H3 được đề xuất cụ thể như sau:

H2: Phần thưởng có tác động trực tiếp vào kết quả công việc.

H3: Phần thưởng có tác động điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc.

Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là một quy trình bao gồm việc đánh giá hiệu suất của một cá nhân hoặc đo lường và nâng cao hiệu suất, từ đó giúp đạt được các mục tiêu kinh doanh. Quản lý hiệu suất nguồn nhân lực là một thành phần quan trọng của doanh nghiệp và cho thấy cách thức quản lý vốn nhân lực của doanh nghiệp (Otoo & Mishra, 2018). Hơn nữa, đánh giá hiệu suất có tác động trực tiếp vào kết quả công việc (Keltu, 2024). Do đó, giả thuyết H4 được đề xuất:

H4: Đánh giá hiệu suất có tác động trực tiếp vào kết quả công việc.

Lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi là những người truyền cảm hứng cho nhân viên vượt xa trách nhiệm công việc được giao. Người có phong cách lãnh đạo tốt luôn được nhân viên tôn trọng và cảm nhận rằng người lãnh đạo đó là người bạn đồng hành cùng với mình. Cụ thể hơn, những nhà lãnh đạo chuyển đổi luôn hỗ trợ môi trường làm việc tốt, mang lại nhiều giá trị, phần thưởng cho nhân viên, qua đó sẽ khuyến khích và tạo động lực đổi mới và sự chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức (Saif & cộng sự, 2024). Ngoài ra, lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp đến kết quả công việc (Chi & cộng sự, 2023). Do đó, giả thuyết H5 được đề xuất cụ thể như sau:

H5: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp đến kết quả công việc.

Công bằng phân phối

Công bằng phân phối là việc tập trung vào phân bổ phần thưởng, hay mức độ phân bổ phần thưởng một cách công bằng, chẳng hạn như liệu tiền lương của nhân viên có tương xứng với công sức lao động của họ hay không. Nhiều kết quả công việc thuận lợi có liên quan đến việc khuyến khích các nhà quản lý duy trì sự công bằng trong các quyết định phân bổ phần thưởng (Yang & cộng sự, 2021). Công bằng phân phối có tác động trực tiếp vào kết quả công việc (Rivai & cộng sự, 2019). Do đó, giả thuyết H6 được đề xuất cụ thể như sau:

H6: Công bằng phân phối có tác động trực tiếp đến kết quả công việc.

Căn cứ vào những lập luận nêu trên và qua tổng quan cho thấy các nghiên cứu của Gazi & cộng sự, (2024); Keltu (2024); Thông & Toàn (2022) chưa kiểm định tác động điều tiết của phần thưởng vào quan hệ giữa công bằng phân phối và kết quả công việc, vì vậy giả thuyết H7 được đề xuất cụ thể:

H7: Phần thưởng có tác động điều tiết vào quan hệ giữa công bằng phân phối và kết quả công việc.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp đề xuất

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng được sử dụng trong nghiên cứu. Bảng câu hỏi định tính được điều chỉnh sau phỏng vấn gồm các thang đo lường các khái niệm: đồng nghiệp (CO) gồm 2 biến quan sát (Herawati & cộng sự (2023); phần thưởng (RE) gồm 5 biến quan sát (Akgunduz & cộng sự, 2020); đánh giá thành tích (PA) gồm 4 biến quan sát (Otoo & Mishra, 2018); lãnh đạo chuyển đổi (TL) gồm 5 biến quan sát (Saif & cộng sự, 2024); công bằng phân phối (DJ) gồm 5 biến quan sát (Yang & cộng sự, 2021), kết quả công việc gồm 3 biến quan sát (Yamin, 2022). Tổng 24 biến quan sát. Sau khi điều chỉnh, tác giả tiến hành khảo sát với số phiếu là 180 ban đầu, nhận về 169 phiếu và sàng lọc còn lại chính thức là 163 phiếu, với tỷ lệ 96.4%. Thời gian thực hiện khảo sát đầu quý IV/2025 (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả đo lường

Bảng 1: Kết quả tổng hợp các yếu tố trong mô hình PLS-SEM

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Kết quả bảng 1 có 5 nhân tố tác động trực tiếp vào kết quả công việc (JP) gồm: Đồng nghiệp (CO), Phần thưởng (RE), Đánh giá thành tích (PA), Lãnh đạo chuyển đổi (TL), Công bằng phân phối (DJ). Kế đến là tác động điều tiết (RE x DJ) vào kết quả công việc. Trong đó, tác động mạnh nhất vào kết quả công việc là Đánh giá thành tích (PA) với f² = 0.134. Cuối cùng, các thang đo đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và tính hội tụ (Cronbach’s Alpha, CR, AVE).

Đánh giá hệ số Q² (Q bình phương)

Kết quả, mô hình thành phần tương ứng của biến phụ thuộc kết quả công việc (JP) có Q² = 0.330 (0.25 ≤ Q² ≤ 0.5), như vậy mô hình có tính chính xác dự báo trung bình.

Bảng 2: Kết quả phân tích Q²

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Hình 2: Kết quả mô hình sau phân tích Bootstrap

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Đánh giá mối quan hệ tác động

Nghiên cứu sử dụng PLS-SEM để kiểm định các giả thuyết.

Bảng 3: Kết quả sau phân tích Bootstrap

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả kiểm định bằng PLS-SEM qua phương pháp Bootstrap (bảng 3) đã xác định các yếu tố Đồng nghiệp, Phần thưởng, Đánh giá thành tích, Lãnh đạo chuyển đổi, Công bằng phân phối có ảnh hưởng vào kết quả công việc và ngoài ra cũng khẳng định vai trò điều tiết của phần thưởng nhưng loại bỏ giả thuyết H3 (vì P.value > 0.05). Do đó nghiên cứu đã lấp đi khoảng trống của Gazi & cộng sự (2024); Keltu (2024); Thông & Toàn (2022). Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn còn tồn tại khoảng trống nghiên cứu đó là Phần thưởng cũng không có vai trò điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc.

Hàm ý quản trị

Căn cứ vào những kết quả đã phân tích, một số hàm ý quản trị cụ thể:

Về yếu tố Đồng nghiệp: Trong công việc ắt hẳn sẽ có những công việc làm nhóm chung với nhau, do đó các nhà quản trị cần phát huy vai trò trung gian, tạo sự kết nối giữa nhân viên với nhau trong công việc và xây dựng tinh thần tương thân tương trợ lẫn nhau. Khi một nhân viên nào gặp khó khăn trong công việc của nhóm hoặc công việc của cá nhân thì các nhân viên còn lại cần chủ động tương tác và trao đổi tìm hiểu nguyên nhân để cùng nhau vượt qua những khó khăn để đạt kết quả công việc cũng như mục tiêu của tổ chức.

Về yếu tố Đánh giá thành tích: Cần xem xét đánh giá hoặc xây dựng lại hệ thống đánh giá nhân viên trong tổ chức vì các công cụ hiện nay chỉ được sử dụng sau khi nhân viên đã thực hiện xong công việc mới tiến hành đánh giá. Khi đánh giá phải công bằng, rõ ràng và minh bạch thông báo cho nhân viên biết rõ họ đã hoàn thành ra sao, đạt mức nào trong khung đánh giá. Khi kết thúc đánh giá cần xem xét lại năng lực của nhân viên để từ đó giao việc phù hợp để nhân viên đạt được kết quả công việc tốt hơn

Về yếu tố Lãnh đạo chuyển đổi: Bối cảnh hiện nay dã thay đổi nên người lãnh đạo phải hiểu rõ nhân viên hiện nay đang cần gì và hỗ trợ nhân viên điều gì để hoàn thành cũng như đạt được kết quả công việc. Cụ thể, người lãnh đạo cần truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai; đối xử với tất cả nhân viên công bằng, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển tri thức và kỹ năng cho nhân viên; thúc đẩy sự tin tưởng, sự tham gia và sự hợp tác giữa tất cả các nhân viên, luôn khuyến khích suy nghĩ về các vấn đề theo những cách mới.

Về yếu tố Công bằng phân phối: Cần xây dựng chế độ làm việc hoặc kế hoạch phân bổ công việc cho tất cả nhân viên một cách hợp lý, ngoài ra mức lương của nhân viên cũng cần được đánh giá xem xét lại và xây dựng khung lương phù hợp theo năng lực và đóng góp của nhân viên để giúp nhân viên an tâm hoàn thành và đạt kết quả công việc tốt hơn.

Về yếu tố Phần thưởng: Phần thưởng có vai trò quan trọng và ảnh hưởng tích cực trong mối quan hệ giữa công bằng phân phối và kết quả công việc. Do đó các nhà quản trị cần xem xét và quan tâm xây dựng chính sách thưởng cho nhân viên phù hợp và trong thực thi chính sách chi trả thưởng cho nhân viên cũng cần phải công bằng để từ đó nhân viên đạt kết quả công việc tốt hơn.

Tài liệu tham khảo:

1. Akgunduz, Y., Adan Gök, Ö., & Alkan, C. (2020). The effects of rewards and proactive personality on turnover intentions and meaning of work in hotel businesses. Tourism and Hospitality Research, 20(2), 170-183

2. Chi, H., Vu, T., Nguyen, H. V., & Truong, T. H. (2023). How financial and non-financial rewards moderate the relationships between transformational leadership, job satisfaction, and job performance. Cogent Business and Management, 10(1), 1-19.

3. Gazi, M. A. I., Yusof, M. F., Islam, M. A., Amin, M. Bin, & Senathirajah, A. R. bin S. (2024). Analyzing the impact of employee job satisfaction on their job behavior in the industrial setting: An analysis from the perspective of job performance. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 10, 1-16.

4. Herawati, H., Setyadi, D., Michael, M., & Hidayati, T. (2023). The Effect of Workload, Supervisor, and Coworker Supports on Job Performance through Job Satisfaction. International Journal of Finance, Economics and Business, 2(1), 13-33

5. Keltu, T. T. (2024). The effect of human resource development practice on employee performance with the mediating role of job satisfaction among Mizan Tepi University’s academic staff in Southwestern Ethiopia. Heliyon, 10(8), 1-20.

6. Khalequzzaman, M., Wang, S., Zhang, N., & Wang, L. (2025). Digital transformation stressors in banking: Technostress as a mediator and organizational support as a moderator of job performance. Acta Psychologica, 260, 1-14.

7. Liman, I., Santamoko, R., Limajatini, & Anggraeni, D. (2024). The influence of innovative behavior and reward system on employee performance with creative thinking ability as a moderator. International Journal of Application on Economics and Business, 2(1), 3169-3181

8. Otoo, F. N. K., & Mishra, M. (2018). Measuring the impact of human resource development (HRD) practices on employee performance in small and medium scale enterprises. European Journal of Training and Development, 42(7-8), 517-534

9. Rivai, H. A., Reza, D. Y., & Lukito, H. (2019). Distributive Justice, Job Satisfaction and Organizational Commitment as Antecedents of Employee Performance: A Study in Indonesia National Health Insurance Workers. Advances in Economics, Business and Management Research, 100, 670-676.

10. Saif, N., Amelia, Goh, G. G. G., Rubin, A., Shaheen, I., & Murtaza, M. (2024). Influence of transformational leadership on innovative work behavior and task performance of individuals: The mediating role of knowledge sharing. Heliyon, 10(11), 1-13.

11. Thông, V. Q., & Toàn, T. P. K. (2022). Tác động của công bằng tổ chức đến kết quả công việc: Vai trò trung gian của gắn kết công việc. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh - Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 18(1), 109-127.

12. Yamin, M. A. (2022). Paternalistic Leadership and Job Embeddedness With Relation to Innovative Work Behaviors and Employee Job Performance : The Moderating Effect of Environmental Dynamism. Frontiers in Psychology, 13, 1-13

13. Yang, T., Jin, X., Shi, H., Liu, Y., Guo, Y., Gao, Y., & Deng, J. (2021). Occupational stress, distributive justice and turnover intention among public hospital nurses in China: A cross-sectional study. Applied Nursing Research, 61(5), 1-9.