Quản trị nhân lực và hiệu suất lao động trong doanh nghiệp logistics Hà Nội: Thực trạng và giải pháp

ThS. Nguyễn Thị Trang

Khoa Thương mại, Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

Email: [email protected]

Tóm tắt

Trong bối cảnh chuyển đổi số, quản trị nguồn nhân lực số (Digital HRM) ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hiệu suất lao động trong doanh nghiệp logistics. Nghiên cứu này phân tích thực trạng triển khai Digital HRM tại các doanh nghiệp logistics trên địa bàn Hà Nội bằng phương pháp định tính, kết hợp tổng hợp tài liệu, phân tích dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn bán cấu trúc. Khung lý thuyết AMO (Năng lực - Động lực - Cơ hội) được sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa các thực hành Digital HRM và hiệu suất lao động. Kết quả cho thấy các doanh nghiệp đã bước đầu áp dụng tuyển dụng trực tuyến, đào tạo trực tuyến và chấm công điện tử, nhưng việc ứng dụng phân tích dữ liệu nhân sự còn hạn chế. Nghiên cứu đề xuất một số khuyến nghị nhằm thúc đẩy triển khai Digital HRM trong doanh nghiệp logistics tại Hà Nội.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực số, hiệu suất lao động, doanh nghiệp logistics, khung lý thuyết AMO, chuyển đổi số, Hà Nội

Abstract

Semiconductor chips are increasingly becoming a strategic factor in global economic and technological competition. This article analyzes the United States’ export control policy on semiconductor chips in the context of 2026 and its impacts on the technological development process of developing countries. Based on secondary data and international reports, the study shows that this U.S. policy not only transforms global technology trade activities but also reshapes the structure of opportunities for technology access among latecomer countries. Developing countries may continue to participate in the global semiconductor supply chain, but mainly in less sensitive stages, while core technologies remain under the control of technology-leading countries. This makes the technological development of these countries more complex.

Keywords: Chip export controls, semiconductors, the United States, technology, developing countries, global value chain

Tóm tắt

Trong bối cảnh chuyển đổi số, Quản trị Nhân sự Số (Digital HRM) ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp logistics. Nghiên cứu này phân tích thực tiễn triển khai Digital HRM hiện nay tại các công ty logistics ở Hà Nội bằng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm tổng quan tài liệu, phân tích dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn bán cấu trúc. Khung năng lực - động lực - cơ hội (AMO) được áp dụng để xem xét mối quan hệ giữa thực tiễn Digital HRM và hiệu suất làm việc của nhân viên. Kết quả cho thấy các doanh nghiệp logistics đã bước đầu triển khai tuyển dụng trực tuyến, đào tạo trực tuyến và hệ thống chấm công điện tử ; tuy nhiên, việc ứng dụng phân tích dữ liệu nhân sự vẫn còn hạn chế. Dựa trên những phát hiện này, nghiên cứu đề xuất một số khuyến nghị nhằm thúc đẩy việc triển khai Digital HRM trong các doanh nghiệp logistics tại Hà Nội .

Từ khóa: Quản lý nguồn nhân lực số , hiệu suất nhân viên , doanh nghiệp logistics , khung AMO , chuyển đổi số , Hà Nội

ĐẶT VẤN ĐỀ

Logistics là ngành dịch vụ quan trọng trong nền kinh tế, đóng vai trò hỗ trợ lưu thông hàng hóa và phát triển chuỗi cung ứng. Tại Việt Nam, ngành logistics duy trì tốc độ tăng trưởng khoảng 14-16%/năm và được xác định là một trong 4 ngành dịch vụ ưu tiên phát triển đến năm 2050 theo Quyết định số 531/QĐ-TTg ngày 01/04/2021 của Thủ tướng Chính phủ. Theo Chỉ số Năng lực logistics (LPI) năm 2023 của Ngân hàng Thế giới, Việt Nam xếp hạng 43/139 quốc gia (Bộ Công thương, 2023).

Hà Nội là trung tâm logistics quan trọng của vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc với khoảng 25.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics (Phạm Hồng Nhung, 2025). Quy mô hoạt động của ngành tăng nhanh, thể hiện qua sự gia tăng đáng kể doanh thu dịch vụ vận tải và kho bãi giai đoạn 2019-2023. Tuy nhiên, ngành logistics đang đối mặt với thách thức lớn về nguồn nhân lực khi nhu cầu lao động tăng khoảng 15% mỗi năm, trong khi tỷ lệ lao động được đào tạo chuyên môn còn thấp và nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuyển dụng nhân sự phù hợp. Bên cạnh đó, phần lớn doanh nghiệp logistics có quy mô nhỏ và vừa, mức độ ứng dụng công nghệ và chuyển đổi số trong quản trị còn hạn chế.

Trong bối cảnh đó, Digital HRM được xem là hướng tiếp cận quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và cải thiện hiệu suất lao động. Digital HRM bao gồm việc ứng dụng công nghệ số vào các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu suất nhân viên. Các nghiên cứu gần đây cho thấy Digital HRM góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức và năng suất lao động. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu hiện nay tập trung vào các lĩnh vực như ngân hàng hoặc sản xuất, trong khi khía cạnh quản trị nguồn nhân lực trong ngành logistics vẫn chưa được xem xét đầy đủ.

Vì vậy, nghiên cứu này phân tích thực trạng triển khai Digital HRM và tác động của nó đến hiệu suất lao động trong các doanh nghiệp logistics tại Hà Nội, đồng thời đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả triển khai Digital HRM trong ngành.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cở sở lý thuyết

Digital HRM được phát triển từ khái niệm quản trị nhân sự điện tử (e-HRM), xuất hiện từ khi công nghệ thông tin bắt đầu được ứng dụng trong các hoạt động nhân sự từ những năm 1990. Theo Strohmeier (2007), e-HRM là việc sử dụng công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ và kết nối các chủ thể tham gia vào quá trình thực hiện chức năng quản trị nhân sự. Nghiên cứu của Bondarouk và Ruël (2009) cho rằng, e-HRM bao gồm các cơ chế tích hợp giữa quản trị nhân sự và công nghệ thông tin nhằm tạo giá trị cho tổ chức và người lao động.

Cùng với sự phát triển của công nghệ số, e-HRM đã mở rộng thành Digital HRM. Strohmeier (2020) cho rằng quá trình này diễn ra qua 4 cấp độ: số hóa thông tin nhân sự, số hóa quy trình nhân sự, chuyển đổi số chức năng nhân sự và đột phá số trong quản trị nhân lực. Trong bối cảnh hiện nay, Digital HRM thường được triển khai thông qua các thực hành như tuyển dụng số, đào tạo trực tuyến, đánh giá hiệu suất điện tử và phân tích dữ liệu nhân sự (Bondarouk và cộng sự, 2017; Lê Đình Thành, 2022).

Trong bối cảnh doanh nghiệp logistics, hiệu suất lao động của nhân viên được xem là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của tổ chức. Hiệu suất lao động phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động thông qua các chỉ tiêu định lượng như tốc độ xử lý đơn hàng, tỷ lệ giao hàng đúng hạn và độ chính xác kho vận bao gồm các yếu tố định tính như khả năng thích ứng, sáng tạo và mức độ gắn kết với tổ chức. Trong nghiên cứu này, hiệu suất lao động được tiếp cận theo 3 khía cạnh gồm: hiệu suất nhiệm vụ, hiệu suất thích ứng và hiệu suất đổi mới.

Để phân tích cơ chế tác động của Digital HRM đến hiệu suất lao động, nghiên cứu vận dụng khung lý thuyết AMO do Appelbaum và cộng sự (2000) đề xuất. Theo khung lý thuyết này, hiệu suất của người lao động là kết quả của 3 yếu tố cơ bản: năng lực (Ability), động lực (Motivation) và cơ hội (Opportunity) để thực hiện công việc. Nghiên cứu của Boxall và Purcell (2022) phát triển khung AMO thành phương trình P = f(A, M, O), nhấn mạnh rằng các thực hành quản trị nguồn nhân lực có thể tác động đến hiệu suất thông qua việc nâng cao năng lực, thúc đẩy động lực và mở rộng cơ hội tham gia của người lao động.

Các nghiên cứu thực nghiệm tiếp tục khẳng định giá trị của khung AMO trong phân tích hiệu quả của các thực hành quản trị nhân lực. Theo Jiang và cộng sự (2012) các thực hành nguồn nhân lực có thể được phân thành 3 nhóm tương ứng với 3 thành phần của AMO: nhóm nâng cao năng lực (tuyển dụng, đào tạo), nhóm thúc đẩy động lực (đánh giá thành tích, đãi ngộ) và nhóm mở rộng cơ hội tham gia (truyền thông, trao quyền). Trong bối cảnh chuyển đổi số, Digital HRM có khả năng tác động đồng thời đến cả 3 thành phần này thông qua việc ứng dụng các nền tảng công nghệ trong quản trị nhân sự. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó, nghiên cứu này vận dụng khung AMO để phân tích mối quan hệ giữa các thực hành Digital HRM và hiệu suất lao động của nhân viên trong các doanh nghiệp logistics tại Hà Nội. Mô hình nghiên cứu được trình bày như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực số và hiệu suất lao động theo khung AMO

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thiết kế theo phương pháp định tính khám phá nhằm phân tích thực trạng triển khai Digital HRM và tác động của nó đến hiệu suất lao động trong các doanh nghiệp logistics tại Hà Nội. Khung lý thuyết AMO được sử dụng làm cơ sở định hướng xây dựng công cụ thu thập và phân tích dữ liệu.

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ nhiều nguồn. Trước hết, nghiên cứu tổng hợp các tài liệu khoa học liên quan đến Digital HRM, hiệu suất lao động và ngành logistics. Đồng thời, dữ liệu thứ cấp được khai thác từ các báo cáo chính thức như: Niên giám Thống kê TP. Hà Nội, báo cáo của UBND TP. Hà Nội và Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam (VLA)... Bên cạnh đó, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn bán cấu trúc với 12 nhà quản lý và nhân viên tại các doanh nghiệp logistics trên địa bàn Hà Nội nhằm tìm hiểu mức độ triển khai Digital HRM, các rào cản và tác động đến hiệu suất lao động. Dữ liệu được phân tích bằng phương pháp phân tích nội dung theo chủ đề theo mô hình của Miles và Huberman (1994).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu

Trên cơ sở phỏng vấn 12 nhà quản lý và nhân viên tại các doanh nghiệp logistics Hà Nội, kết hợp với dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo Logistics Việt Nam 2023 của Bộ Công Thương và Niên giám Thống kê TP. Hà Nội (Cục Thống kê TP. Hà Nội, 2024), kết quả nghiên cứu được trình bày theo 3 nội dung chính: thực trạng triển khai quản trị nguồn nhân lực số, các rào cản và tác động đến hiệu suất nhân viên theo khung AMO.

Kết quả cho thấy việc triển khai quản trị nguồn nhân lực số tại các doanh nghiệp logistics trên địa bàn Hà Nội hiện vẫn ở giai đoạn đầu và có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm doanh nghiệp. Phần lớn doanh nghiệp đã bước đầu ứng dụng một số công cụ số trong quản trị nhân lực như tuyển dụng điện tử, chấm công điện tử và đào tạo điện tử. Tuy nhiên, các ứng dụng này chủ yếu phục vụ các chức năng hành chính và chưa được tích hợp thành hệ thống quản trị nguồn nhân lực số đồng bộ.

Bối cảnh này phản ánh thực trạng chung của ngành. Theo Báo cáo Logistics Việt Nam 2023 của Bộ Công Thương, có tới 98,1% doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó 62,3% doanh nghiệp dịch vụ logistics có vốn dưới 3 tỷ đồng - đây là rào cản lớn cho việc đầu tư hệ thống công nghệ quản trị nhân lực đồng bộ. Tại Hà Nội, doanh thu vận tải hàng hóa trên địa bàn Hà Nội trong 10 tháng đầu năm 2024 ước đạt 76,5 nghìn tỷ đồng, tăng 14,3% so với cùng kỳ năm trước (Cục Thống kê Hà Nội, 2024). Đáng chú ý, theo kết quả khảo sát của Báo cáo Logistics Việt Nam 2023, khoảng 90% doanh nghiệp logistics vẫn đang ở giai đoạn số hóa cơ bản, chủ yếu sử dụng Excel/Google Sheets trong quản lý vận hành; chỉ 10,1% có hệ thống quản lý kho (WMS) và 11% có hệ thống quản lý vận tải (TMS) (Bộ Công Thương, 2023).

Sự khác biệt thể hiện rõ giữa các nhóm doanh nghiệp, được tổng hợp qua Bảng.

Bảng: Mức độ ứng dụng quản trị nhân lực số theo nhóm doanh nghiệp logistics tại Hà Nội (n=12)

Đơn vị: %

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ dữ liệu phỏng vấn

Số liệu tổng hợp tại Bảng 1 cho thấy, mức độ ứng dụng quản trị nguồn nhân lực số giảm dần theo quy mô doanh nghiệp. Trong khi các doanh nghiệp lớn và FDI đã triển khai tương đối toàn diện từ tuyển dụng điện tử đến phân tích dữ liệu nhân sự, phần lớn doanh nghiệp nhỏ vẫn chỉ dừng ở một vài công cụ đơn lẻ và chưa xây dựng được hệ thống quản trị nguồn nhân lực số tích hợp.

Kết quả phỏng vấn cũng cho thấy một số rào cản chính đối với quá trình triển khai quản trị nguồn nhân lực số bao gồm: hạ tầng công nghệ chưa đồng bộ, năng lực số của người lao động còn hạn chế, sự kháng cự thay đổi trong tổ chức và thiếu chiến lược chuyển đổi số nguồn nhân lực dài hạn. Theo Báo cáo Logistics Việt Nam 2023, có tới 66,6% doanh nghiệp logistics xác nhận thiếu chuyên gia nội bộ về công nghệ là rào cản lớn nhất trong quá trình chuyển đổi số (Bộ Công Thương, 2023). Tuy vậy, tại các doanh nghiệp triển khai tương đối đồng bộ, hiệu suất nhân viên có xu hướng cải thiện thông qua rút ngắn thời gian đào tạo, minh bạch hóa đánh giá hiệu suất và tăng khả năng phối hợp trong công việc.

Phân tích theo khung AMO cho thấy quản trị nguồn nhân lực số tác động đến hiệu suất nhân viên thông qua cả 3 thành phần:

- Về năng lực: kết quả phỏng vấn cho thấy các doanh nghiệp lớn đã chủ động đầu tư nâng cao kỹ năng số cho nhân viên thông qua các hệ thống đào tạo điện tử nội bộ. Ngược lại, tại các doanh nghiệp nhỏ, năng lực số của người lao động còn nhiều hạn chế. Điều này phù hợp với số liệu từ Báo cáo Logistics Việt Nam 2023 khi 66,6% doanh nghiệp logistics xác nhận thiếu nhân lực số là rào cản hàng đầu (Bộ Công Thương, 2023).

- Về động lực: các doanh nghiệp triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất điện tử ghi nhận cải thiện đáng kể về tính minh bạch và công bằng trong đánh giá. Ngược lại, tại các doanh nghiệp chưa triển khai hệ thống đánh giá đồng bộ, thiếu phản hồi kịp thời và hệ thống đãi ngộ chưa gắn với dữ liệu hiệu suất khiến động lực làm việc của nhân viên bị hạn chế.

- Về cơ hội: các nền tảng số tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào quá trình phối hợp công việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, điều kiện để nhân viên thực sự có cơ hội tham gia phụ thuộc không chỉ vào công nghệ mà còn vào văn hóa tổ chức và mức độ trao quyền của lãnh đạo.

Thảo luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, Digital HRM có tiềm năng cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp logistics, tuy nhiên hiệu quả phụ thuộc lớn vào mức độ đồng bộ trong triển khai và điều kiện tổ chức của từng doanh nghiệp. Phát hiện này tương đồng với nghiên cứu của Huynh Thi Thu và cộng sự (2025) cho rằng Digital HRM chỉ phát huy tác động tích cực đến hiệu quả tổ chức khi được triển khai gắn với chiến lược phát triển nguồn nhân lực và môi trường tổ chức hỗ trợ.

Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp logistics tại Hà Nội mới dừng ở việc số hóa các hoạt động hành chính như tuyển dụng trực tuyến hoặc chấm công điện tử. Việc thiếu tích hợp giữa hệ thống quản trị nhân lực với các hệ thống vận hành logistics khiến dữ liệu chưa được khai thác hiệu quả cho quản lý và ra quyết định, làm giảm tác động của công nghệ đến hiệu suất lao động.

Phân tích theo khung AMO cho thấy hiệu quả của Digital HRM phụ thuộc vào việc phát triển kỹ năng số của người lao động, xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch và tạo môi trường làm việc số thuận lợi. Khi 3 yếu tố này được triển khai đồng bộ, công nghệ không chỉ góp phần nâng cao năng suất lao động mà còn tăng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức (Jiang và cộng sự, 2012; Siswa Pratama, 2025).

Phát hiện này có ý nghĩa quan trọng đối với thực tiễn quản trị. Kết quả phỏng vấn chỉ ra rằng tại các doanh nghiệp chỉ số hóa các quy trình hành chính đơn lẻ - như chấm công điện tử hay đăng tin tuyển dụng điện tử - tác động của quản trị nguồn nhân lực số đến hiệu suất nhân viên rất hạn chế. Trong khi đó, nhóm doanh nghiệp triển khai đồng bộ cả ba thành phần AMO - bồi dưỡng kỹ năng số (A), xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch (M) và tạo môi trường làm việc số có trao quyền (O) - ghi nhận mức cải thiện hiệu suất rõ rệt hơn cả về tốc độ xử lý đơn hàng lẫn mức độ gắn kết của nhân viên. Điều này cho thấy giá trị thực sự của quản trị nguồn nhân lực số không nằm ở việc ứng dụng công nghệ đơn thuần, mà ở khả năng tích hợp công nghệ vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực tổng thể của tổ chức (Jiang và cộng sự, 2012; Boxall và Purcell, 2022).

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ GIẢI PHÁP

Kết luận

Nghiên cứu đã phân tích thực trạng triển khai Digital HRM tại các doanh nghiệp logistics trên địa bàn Hà Nội và đánh giá tác động của các thực hành này đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Kết quả cho thấy, nhiều doanh nghiệp đã bước đầu ứng dụng công nghệ trong tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự, tuy nhiên mức độ triển khai còn phân tán và chưa hình thành hệ thống Digital HRM hoàn chỉnh.

Bên cạnh những lợi ích như nâng cao tính minh bạch, rút ngắn thời gian xử lý công việc và hỗ trợ đào tạo nhân viên, quá trình triển khai cũng gặp nhiều rào cản như: hạn chế về hạ tầng công nghệ, kỹ năng số của người lao động và thiếu chiến lược chuyển đổi số nguồn nhân lực dài hạn. Điều này cho thấy để Digital HRM thực sự góp phần nâng cao hiệu suất lao động, doanh nghiệp cần có cách tiếp cận tổng thể và đồng bộ hơn trong quá trình triển khai.

Khuyến nghị giải pháp

Từ kết quả nghiên cứu, một số khuyến nghị được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả triển khai Digital HRM trong các doanh nghiệp logistics tại Hà Nội.

Thứ nhất, các doanh nghiệp logistics cần xây dựng lộ trình triển khai Digital HRM phù hợp với quy mô và nguồn lực của công ty. Doanh nghiệp nên bắt đầu từ việc số hóa các quy trình quản trị nhân sự cơ bản như chấm công, quản lý hồ sơ nhân sự và tuyển dụng trực tuyến, sau đó từng bước mở rộng sang đào tạo trực tuyến, đánh giá hiệu suất dựa trên dữ liệu và phân tích dữ liệu nhân sự.

Thứ hai, doanh nghiệp cần tăng cường đào tạo kỹ năng số cho người lao động, đặc biệt là lực lượng lao động trực tiếp trong kho bãi và vận tải, nhằm giúp họ thích ứng với các hệ thống quản lý mới và nâng cao hiệu quả công việc.

Thứ ba, cơ quan quản lý nhà nước cần có chính sách hỗ trợ doanh nghiệp logistics trong quá trình chuyển đổi số nguồn nhân lực, đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Việc phát triển các chương trình đào tạo nhân lực số và thúc đẩy liên kết giữa doanh nghiệp với cơ sở đào tạo sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực cạnh tranh của ngành logistics.

Tài liệu tham khảo:

1. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, AL (2000). Lợi thế sản xuất: Tại sao hệ thống làm việc hiệu suất cao lại mang lại lợi ích . Nhà xuất bản Đại học Cornell.

2. Bondarouk, T., & Ruël, H. (2009). Quản lý nguồn nhân lực điện tử: Những thách thức trong kỷ nguyên kỹ thuật số. Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, 20 (3), 505–514. https://doi.org/10.1080/09585190802707235

3. Bondarouk, T., Parry, E., & Furtmueller, E. (2017). Quản lý nguồn nhân lực điện tử: Bốn thập kỷ nghiên cứu về việc áp dụng và hậu quả. Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, 28 (1), 98–131. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1245672

4. Bộ Công Thương (2023). Báo cáo logistics Việt Nam 2023. Nxb Công Thương.

5. Boxall, P., & Purcell, J. (2022). Chiến lược và quản lý nguồn nhân lực (ấn bản thứ 5). Bloomsbury Academic.

6. Cục Thống kê TP. Hà Nội (2024). Niên giám thống kê TP. Hà Nội năm 2023. Nxb Thống kê.

7. Huynh, TTT, Nguyen, TH, & Le, VC (2025). Chuyển đổi số và thực tiễn quản lý nguồn nhân lực: Bằng chứng từ các doanh nghiệp Việt Nam. Truyền thông Khoa học Xã hội và Nhân văn, 12 , 802. https://doi.org/10.1057/s41599-025-04287-z

8. Jiang, K., Lepak, DP, Hu, J., & Baer, ​​JC (2012). Quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức như thế nào? Một nghiên cứu phân tích tổng hợp về các cơ chế trung gian. Tạp chí Học viện Quản lý, 55 (6), 1264–1294. https://doi.org/10.5465/amj.2011.0088

9. Lê, Đ. T. (2022). Quản trị nhân sự số trong các doanh nghiệp Việt Nam: Thực trạng và giải pháp. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, (15), 45–49.

10. Miles, MB, & Huberman, AM (1994). Phân tích dữ liệu định tính: Tài liệu tham khảo mở rộng (ấn bản thứ 2). Nhà xuất bản Sage.

11. Phạm, H. N. (2025). Quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số. Tạp chí Công Thương, (22), 112–118.

12. Siswa Pratama, A. (2025). Quản lý nguồn nhân lực kỹ thuật số và hiệu suất của nhân viên. Tạp chí Quốc tế về Kỹ thuật, Công nghệ và Khoa học Máy tính (INJECTS), 6 (2), 392–397.

13. Strohmeier, S. (2007). Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực điện tử: Tổng quan và hàm ý. Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực, 17 (1), 19–37. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2006.11.002

14. Strohmeier, S. (2020). Quản lý nguồn nhân lực kỹ thuật số: Làm rõ khái niệm. Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực Đức, 34 (3), 345–365. https://doi.org/10.1177/2397002220921131