Nghiên cứu mối quan hệ lãnh đạo đổi mới với chủ động cá nhân hóa công việc và hiệu quả công việc tại doanh nghiệp công nghệ thông tin ở TP. Hồ Chí Minh

Trương Anh Quốc; Email: taquoc@ntt.edu.vn

Huỳnh Văn Triệu Vỹ; Email: hvtvy@ntt.edu.vn

Trường Đại học Nguyễn Tất Thành

Phan Đức Linh; Email: anlong.duclinh@gmail.com

Lưu Xuân Huy; Email: luuxuanhuy1998@gmail.com

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích vai trò của lãnh đạo đổi mới, tính tích cực của nhân viên, cá nhân hóa công việc và hiệu quả công việc ngành công nghệ thông tin tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy, Lãnh đạo đổi mới tác động dương đến Tính tích cực của nhân viên và đến Cá nhân hóa công việc. Tính tích cực của nhân viên tiếp tục tác động dương đến Cá nhân hóa công việc và Hiệu quả công việc. Đồng thời, Cá nhân hóa công việc tác động dương đến Hiệu quả công việc và tác động mạnh đến Tìm kiếm nguồn lực, Tìm kiếm thông tin và Giảm nhu cầu công việc. Nhìn chung, kết quả khẳng định cá nhân hóa công việc giữ vai trò trung tâm trong việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại TP. Hồ Chí Minh.

Từ khóa: Lãnh đạo đổi mới, cá nhân hóa công việc, doanh nghiệp công nghệ thông tin, TP. Hồ Chí Minh

Abstract

This study examines the roles of innovative leadership, employee proactivity, job crafting, and job performance in information technology (IT) firms in Ho Chi Minh City. The findings indicate that innovative leadership has significant positive effects on both employee proactivity and job crafting. Employee proactivity, in turn, positively influences job crafting and job performance. Moreover, job crafting has a positive effect on job performance and strongly promotes employees' resource seeking, information seeking, and reducing job demands. Overall, the results highlight the central role of job crafting in enhancing employee job performance within IT firms in Ho Chi Minh City. Based on these findings, the study provides managerial implications for fostering innovative leadership, encouraging proactive employee behaviors, and promoting job crafting practices to improve organizational performance.

Keywords: Innovative leadership, job crafting, information technology firms, Ho Chi Minh City

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh đổi mới ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin tại TP. Hồ Chí Minh đòi hỏi người lao động không chỉ có chuyên môn cao mà còn phải thích ứng nhanh và làm việc hiệu quả. Trong môi trường đó, lãnh đạo đổi mới cũng được xem là nhân tố quan trọng giúp thúc đẩy tư duy sáng tạo, tinh thần chủ động và khả năng thích nghi của nhân viên. Bên cạnh đó, chủ động cá nhân hóa công việc cho phép người lao động tự điều chỉnh cách thức thực hiện công việc sao cho phù hợp hơn với năng lực và mục tiêu của bản thân, từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Tuy nhiên, các nghiên cứu xem xét đồng thời mối quan hệ giữa lãnh đạo đổi mới, chủ động cá nhân hóa công việc và hiệu quả công việc vẫn còn hạn chế, đặc biệt trong bối cảnh ngành công nghệ thông tin tại TP. Hồ Chí Minh. Vì vậy, việc thực hiện nghiên cứu này là cần thiết, nhằm bổ sung cơ sở lý luận và cung cấp bằng chứng thực tiễn cho doanh nghiệp trong quản trị nguồn nhân lực.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Cá nhân hóa công việc là quá trình nhân viên chủ động điều chỉnh công việc của mình bằng cách thay đổi nhiệm vụ, quan hệ và cách nhìn nhận công việc để công việc phù hợp hơn với năng lực, nhu cầu và ý nghĩa cá nhân của họ (Wrzesniewski và Dutton, 2001). Theo quan điểm Nhu cầu công việc - Nguồn lực (JD-R), đây là hành vi tái thiết kế công việc nhằm cân bằng giữa nhu cầu công việc, nguồn lực công việc và nhu cầu cá nhân (Bakker và Demerouti, 2007).

Lãnh đạo đổi mới là kiểu lãnh đạo tạo ảnh hưởng thông qua tầm nhìn, cảm hứng và sự nâng cao động cơ, khiến nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của tổ chức (Burns, 1978; Bass, 1985). Vì vậy, phong cách này thường gắn với khả năng khích lệ nhân viên nỗ lực vượt chuẩn và tạo ra kết quả tích cực hơn trong công việc (Bass, 1985).

Hiệu quả công việc là kết quả cuối cùng phản ánh mức độ một nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ và đóng góp vào thành công của tổ chức (Scullen và cộng sự, 2000). Khái niệm này không chỉ thể hiện ở đầu ra công việc mà còn ở khả năng phối hợp với đồng nghiệp, giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Do đó, hiệu quả công việc thường được xem là biến kết quả trọng tâm trong nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức (Tseng và Huang, 2011).

Tổng quan nghiên cứu

Theo Bhattacharya và cộng sự (2017), Chen và cộng sự (2018), lãnh đạo đổi mới được cho là tác động dương đến tính tích cực của nhân viên thông qua việc truyền cảm hứng, khuyến khích sáng tạo và gia tăng động lực làm việc. Đồng thời, phong cách lãnh đạo này cũng thúc đẩy cá nhân hóa công việc vì tạo ra môi trường linh hoạt, hỗ trợ học hỏi và khuyến khích nhân viên chủ động điều chỉnh công việc theo năng lực, sở thích cá nhân (Esteves và Lopes, 2017; Ford và cộng sự, 2015). Ở chiều kết quả, tính tích cực của nhân viên được xem là yếu tố làm gia tăng hiệu quả công việc, do giúp nhân viên hợp tác tốt hơn, xử lý áp lực tốt hơn và duy trì năng suất làm việc cao hơn (Jeung và Yoon, 2016; Meagher và cộng sự, 2015). Tương tự, cá nhân hóa công việc cũng được lập luận là ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc vì làm tăng mức độ phù hợp giữa cá nhân và công việc, từ đó nâng cao động lực, sự hài lòng và năng suất lao động (Amabile và cộng sự, 2018; Bavik và cộng sự, 2017). Bên cạnh đó, tính tích cực của nhân viên còn được xem là yếu tố thúc đẩy cá nhân hóa công việc, bởi nhân viên tích cực thường chủ động đề xuất cách làm mới, thử nghiệm giải pháp mới và điều chỉnh công việc theo hướng phù hợp hơn với bản thân (Bhattacharya và cộng sự, 2017; Chen và cộng sự, 2018).

Mô hình nghiên cứu

Dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu có liên quan, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Một số giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:

H1: Lãnh đạo đổi mới tác động tích cực đến Tính tích cực nhân viên.

H2: Lãnh đạo đổi mới tác động tích cực đến Cá nhân hóa công việc.

H3: Tính tích cực nhân viên ảnh hưởng tích cực đến Hiệu quả công việc.

H4: Tính cá nhân hóa công việc ảnh hưởng tích cực đến Hiệu quả công việc.

H5: Tính tích cực nhân viên ảnh hưởng đến Cá nhân hóa công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát 323 nhân viên tại một số doanh nghiệp công nghệ thông tin ở TP. Hồ Chí Minh, thời gian khảo sát từ tháng 12/2025 đến tháng 1/2026. Dữ liệu sau khi thu thập được làm sạch và xử lý bằng SPSS 20.0 và AMOS 20.0.

Nghiên cứu sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đánh giá mô hình đo lường

Bảng 1: Kiểm định giá trị thang đo

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo (Bảng 1) cho thấy, tất cả các biến trong mô hình đều đạt yêu cầu và có thể tiếp tục sử dụng cho các bước phân tích tiếp theo. Cụ thể, hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo dao động từ 0.826 đến 0.914, đều > 0.7, cho thấy các biến quan sát trong từng thang đo có sự nhất quán nội tại tốt. Đồng thời, độ tin cậy tổng hợp theo rho_a nằm trong khoảng từ 0.829 đến 0.915 và rho_c dao động từ 0.868 đến 0.939, đều vượt ngưỡng chấp nhận 0.7, qua đó tiếp tục khẳng định độ tin cậy của các thang đo.

Đánh giá mô hình cấu trúc

Sử dụng Bootstrapping với N = 2000 để kiểm định mô hình cấu trúc, phương pháp này giúp tiết kiệm chi phí, và ước lượng các kết quả nghiên cứu. Nếu giá trị p-value < 1%, 5%, và 10% thì khi đó các giả thuyết đã được đề xuất ở chương 2 sẽ có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy tương ứng lần lượt là 99%, 95% và 90%.

Bảng 2: Kết quả ước lượng mô hình cấu trúc

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Hình 2: Mô hình phân tích Cấu trúc tuyến tính cho bài nghiên cứu

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc (Bảng 2, Hình 2) cho thấy, tất cả các mối quan hệ trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê, vì giá trị p đều bằng 0.000 và giá trị thống kê t đều > 1.96. Điều này cho thấy, các giả thuyết nghiên cứu tương ứng đều được chấp nhận. Cụ thể;

Cá nhân hóa công việc tác động dương đến Giảm nhu cầu với hệ số tác động 0.688, cho thấy khi mức độ cá nhân hóa công việc tăng thì xu hướng giảm nhu cầu cũng tăng theo ở mức khá mạnh. Cá nhân hóa công việc cũng tác động dương đến Tìm kiếm nguồn lực với hệ số 0.761 và Tìm kiếm thông tin với hệ số 0.786. Trong 3 mối quan hệ này, tác động của Cá nhân hóa công việc đến Tìm kiếm thông tin là mạnh nhất, tiếp theo là Tìm kiếm nguồn lực và Giảm nhu cầu. Kết quả này hàm ý rằng, khi người lao động chủ động điều chỉnh và định hình công việc của mình, họ có xu hướng gia tăng mạnh hơn các hành vi tìm kiếm thông tin và nguồn lực để phục vụ công việc. Bên cạnh đó, Cá nhân hóa công việc còn tác động dương đến Hiệu quả công việc với hệ số 0.245. Mặc dù mức tác động này thấp hơn so với các mối quan hệ khác, nhưng vẫn có ý nghĩa thống kê rõ ràng. Điều này cho thấy, cá nhân hóa công việc có đóng góp tích cực trực tiếp vào hiệu quả công việc, nhưng mức độ tác động trực tiếp là vừa phải, hàm ý rằng hiệu quả công việc có thể còn chịu ảnh hưởng đồng thời từ các biến khác trong mô hình.

Kết quả cũng cho thấy, Lãnh đạo đổi mới tác động dương đến Cá nhân hóa công việc với hệ số 0.360, Lãnh đạo đổi mới về chất với hệ số 0.745, Lãnh đạo đổi mới về lượng với hệ số 0.797 và Tính tích cực của nhân viên với hệ số 0.540. Trong các mối quan hệ này, tác động của Lãnh đạo đổi mới đến Lãnh đạo đổi mới về lượng là mạnh nhất, tiếp theo là Lãnh đạo đổi mới về chất, rồi đến Tính tích cực của nhân viên và Cá nhân hóa công việc. Kết quả này cho thấy, phong cách lãnh đạo đổi mới không chỉ thúc đẩy sự thay đổi tích cực trong hành vi và cách thức làm việc, mà còn có vai trò đặc biệt nổi bật trong việc gia tăng mức độ đổi mới về lượng và về chất.

Tính tích cực của nhân viên tác động dương đến Cá nhân hóa công việc với hệ số 0,338 và Hiệu quả công việc với hệ số 0.281. Điều này cho thấy, khi nhân viên có trạng thái làm việc tích cực hơn, họ có xu hướng chủ động điều chỉnh công việc nhiều hơn, đồng thời nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. So sánh 2 tác động này cho thấy ảnh hưởng của tính tích cực của nhân viên đến cá nhân hóa công việc mạnh hơn một chút so với ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình đề xuất là phù hợp và các giả thuyết đều được chấp nhận. Lãnh đạo đổi mới tác động tích cực đến Tính tích cực của nhân viên và Cá nhân hóa công việc, qua đó góp phần nâng cao Hiệu quả công việc. Đồng thời, Tính tích cực của nhân viên cũng làm gia tăng Cá nhân hóa công việc và cải thiện Hiệu quả làm việc. Đáng chú ý, Cá nhân hóa công việc giữ vai trò trung tâm trong mô hình, vì vừa chịu tác động từ Lãnh đạo đổi mới và Tính tích cực của nhân viên, vừa tác động tích cực đến Hiệu quả công việc và các hành vi điều chỉnh công việc. Nhìn chung, kết quả này khẳng định rằng, để nâng cao hiệu quả công việc, doanh nghiệp cần thúc đẩy lãnh đạo đổi mới, tăng cường tính tích cực của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên chủ động cá nhân hóa công việc

Dựa trên kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị sau:

Về cá nhân hóa công việc. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để nhân viên chủ động điều chỉnh cách thức thực hiện công việc, phân bổ nhiệm vụ và tìm kiếm nguồn lực phù hợp với năng lực cá nhân. Điều này không chỉ giúp nhân viên làm việc linh hoạt hơn mà còn góp phần nâng cao hiệu quả công việc. Doanh nghiệp có thể trao cho nhân viên mức độ tự chủ cao hơn trong việc sắp xếp tiến độ, lựa chọn phương pháp làm việc và đề xuất giải pháp phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể. Bên cạnh đó, cần xây dựng môi trường làm việc cởi mở, nơi nhân viên được khuyến khích thử nghiệm cách làm mới mà không quá lo ngại về sự kiểm soát cứng nhắc. Khi cá nhân hóa công việc được thúc đẩy đúng hướng, nhân viên sẽ cảm thấy công việc phù hợp hơn với năng lực và mục tiêu cá nhân, từ đó gia tăng sự gắn kết và cải thiện kết quả làm việc.

Về Lãnh đạo đổi mới. Nhà quản lý cần phát huy vai trò truyền cảm hứng, khuyến khích sáng tạo, hỗ trợ nhân viên thử nghiệm cách làm mới và chấp nhận thay đổi. Khi lãnh đạo đổi mới được thúc đẩy, nhân viên sẽ tích cực hơn và chủ động hơn trong quá trình cá nhân hóa công việc. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo đội ngũ quản lý theo hướng nâng cao năng lực dẫn dắt đổi mới, biết lắng nghe ý tưởng mới và tạo động lực cho nhân viên vượt qua cách làm cũ. Người lãnh đạo không chỉ giao việc mà còn cần định hướng tầm nhìn, khơi gợi tinh thần cải tiến và tạo niềm tin để nhân viên mạnh dạn đề xuất sáng kiến. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh ngành công nghệ thông tin luôn biến động nhanh, nơi vai trò của lãnh đạo đổi mới có thể quyết định khả năng thích ứng và năng lực cạnh tranh của tổ chức.

Về Tính tích cực nhân viên. Doanh nghiệp nên xây dựng môi trường làm việc khuyến khích tinh thần chủ động, hợp tác và sẵn sàng thích ứng. Có thể thực hiện điều này thông qua ghi nhận đóng góp, trao quyền phù hợp và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, từ đó nâng cao động lực làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Ngoài ra, doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn đến các chính sách nuôi dưỡng trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên, như cơ chế phản hồi kịp thời, văn hóa công nhận và sự hỗ trợ từ cấp trên. Khi nhân viên cảm thấy nỗ lực của mình được ghi nhận và có cơ hội phát triển, họ sẽ chủ động hơn trong công việc và sẵn sàng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Về lâu dài, tính tích cực của nhân viên không chỉ cải thiện hiệu quả công việc cá nhân mà còn góp phần hình thành bầu không khí làm việc tích cực trong toàn doanh nghiệp.

Về Hiệu quả công việc. Muốn cải thiện hiệu quả công việc một cách bền vững, doanh nghiệp không nên chỉ tập trung vào kiểm soát kết quả đầu ra mà cần tác động vào các yếu tố nền như phong cách lãnh đạo, tinh thần tích cực của nhân viên và khả năng cá nhân hóa công việc. Đây là các yếu tố giúp nâng cao hiệu quả từ gốc. Theo đó, doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy quản trị chỉ chú trọng giám sát sang tư duy quản trị hỗ trợ, tạo điều kiện và phát triển con người. Việc nâng cao hiệu quả công việc cần được nhìn nhận như kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố hành vi và môi trường làm việc, chứ không chỉ là áp lực về chỉ tiêu. Khi doanh nghiệp đồng thời cải thiện chất lượng lãnh đạo, khuyến khích nhân viên tích cực và tạo không gian cho cá nhân hóa công việc, hiệu quả công việc sẽ được nâng lên một cách ổn định và bền vững hơn.

(*) Nghiên cứu được thực hiện dưới sự tài trợ của Trường Đại học Nguyễn Tất Thành.

Tài liệu tham khảo:

1. Amabile, T. M., Collins, M. A., Conti, R., Phillips, E., Picariello, M., Ruscio, J., and Whitney, D. (2018). Creativity in context: Update to the social psychology of creativity. Routledge.

2. Bakker, A. B., and Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115

3. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.

4. Bavik, A., Bavik, Y. L., and Tang, P. M. (2017). Servant leadership, employee job crafting, and citizenship behaviors: A cross-level investigation. Cornell Hospitality Quarterly, 58(4), 364-373.

5. Bhattacharya, O., Chatterjee, A., and Basu, J. (2017). Humility: An emerging construct in moral psychology. Psychological Studies, 62(1), 1-11.

6. Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.

7. Chen, Y., Liu, B., Zhang, L., and Qian, S. (2018). Can leader “humility” spark employee “proactivity”? The mediating role of psychological empowerment. Leadership & Organization Development Journal, 39(1).

8. Esteves, T., and Lopes, M. P. (2017). Crafting a calling: The mediating role of calling between challenging job demands and turnover intention. Journal of Career Development, 44(1), 34-48.

9. Ford, D., Myrden, S. E., and Jones, T. D. (2015). Understanding disengagement from knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 19(3).

10. Jeung, C. W., and Yoon, H. J. (2016). Leader humility and psychological empowerment. Journal of Managerial Psychology, 31(7), 1122-1136.

11. Meagher, B. R., Leman, J. C., Bias, J. P., Latendresse, S. J., and Rowatt, W. C. (2015). Intellectual humility and arrogance. Journal of Research in Personality, 58, 35-45.

12. Scullen, S. E., Mount, M. K., and Goff, M. (2000). Understanding the latent structure of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 85(6), 956-970. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.6.956

13.Tseng, S.-M., and Huang, J.-S. (2011). The correlation between Wikipedia and knowledge sharing on job performance. Expert Systems with Applications, 38(5), 6118-6124. https://doi.org/10.1016/j.eswa.2010.11.009

14. Wrzesniewski, A., and Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011