Mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp

ThS. Ngô Thị Bích Thảo

Trường Đại học Công nghệ Giao thông Vận tải

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm tổng hợp cơ sở lý thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp. Thông qua phương pháp tổng quan tài liệu và phân tích nội dung định tính, nghiên cứu đã xác định 6 nhóm yếu tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung, gồm: Đãi ngộ tài chính và phúc lợi, Phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Ghi nhận và công bằng tổ chức, Trao quyền và hỗ trợ quyền tự chủ, Tham gia chiến lược và mức rõ ràng của vai trò, Môi trường làm việc và an toàn tâm lý. Kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhóm nhân sự giữ vai trò cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và lực lượng thực thi, đồng thời cung cấp hàm ý quản trị cho doanh nghiệp trong việc thiết kế chính sách nhân sự phù hợp nhằm duy trì cam kết, nâng cao hiệu quả thực thi và giữ chân cán bộ quản lý cấp trung.

Từ khóa: Động lực làm việc, cán bộ quản lý cấp trung, đãi ngộ, trao quyền, công bằng tổ chức, doanh nghiệp.

Abstract

This study synthesizes the theoretical foundation and proposes a research model on factors affecting the work motivation of middle managers in enterprises. Through a literature review and qualitative content analysis, the study identifies six major antecedents of middle managers’ work motivation, including financial compensation and benefits, career development and promotion opportunities, recognition and organizational justice, empowerment and autonomy support, strategic participation and role clarity, and work environment and psychological safety. The study contributes to the theoretical understanding of motivation among middle managers, who serve as a critical bridge between top management and operational employees. It also provides managerial implications for enterprises in designing human resource practices that sustain commitment, improve strategy implementation and retain middle managers.

Keywords: Work motivation, middle managers, compensation, empowerment, organizational justice, enterprises.

GIỚI THIỆU

Trong doanh nghiệp hiện đại, cán bộ quản lý cấp trung không chỉ là người truyền đạt mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp cơ sở, mà họ còn là tầng quản trị có chức năng chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành kế hoạch vận hành, điều phối nguồn lực, kiểm soát tiến độ, xử lý xung đột và duy trì tinh thần làm việc của đội ngũ. Các nghiên cứu về quản trị chiến lược cho thấy quản lý cấp trung có vai trò quan trọng trong việc diễn giải chiến lược, phản hồi thông tin từ tuyến thực thi và thúc đẩy đổi mới trong tổ chức (Floyd và Wooldridge, 1992; Wooldridge và cộng sự, 2008).

Trong bối cảnh cạnh tranh, chuyển đổi số và tái cấu trúc mô hình kinh doanh, áp lực đặt lên cán bộ quản lý cấp trung ngày càng lớn. Nhóm nhân sự này thường ở vị trí “kẹp giữa” lãnh đạo cấp cao và nhân viên thực thi: (i) Một mặt phải bảo đảm chỉ tiêu, kiểm soát chi phí và chất lượng; (ii) Mặt khác phải xử lý các vấn đề con người, duy trì động lực của nhân viên và thích ứng với thay đổi. Nếu động lực của cán bộ quản lý cấp trung suy giảm, doanh nghiệp có thể đối mặt với tình trạng chậm thực thi chiến lược, giảm chất lượng phối hợp, tăng xung đột liên phòng ban và gia tăng nguy cơ nghỉ việc ở tầng quản trị then chốt.

Mặc dù động lực làm việc là chủ đề đã được nghiên cứu rộng rãi, phần lớn công trình thường tập trung vào người lao động nói chung hoặc đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Trong khi đó, cán bộ quản lý cấp trung có đặc thù riêng: họ vừa chịu trách nhiệm về kết quả của đơn vị, vừa chịu giới hạn về quyền tự chủ, nguồn lực và khả năng tác động đến chính sách cấp doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhóm nhân sự này là cần thiết cả về lý luận và thực tiễn.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng quan tài liệu, kết hợp phân tích nội dung định tính để nhận diện các nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung. Các tài liệu được lựa chọn theo ba tiêu chí: có nền tảng lý thuyết rõ ràng về động lực, quản trị nhân sự hoặc quản lý cấp trung; có liên quan trực tiếp đến hành vi, thái độ hoặc hiệu quả làm việc trong tổ chức; và có khả năng cung cấp căn cứ cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu trong bối cảnh doanh nghiệp.

Phương pháp phân tích được thực hiện theo hướng tổng hợp hệ thống, đối chiếu các lý thuyết nền tảng với đặc thù vai trò của cán bộ quản lý cấp trung. Trên cơ sở đó, bài viết xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất. Do chưa sử dụng dữ liệu khảo sát, các giả thuyết trong bài được hiểu là định hướng kiểm định thực nghiệm, không phải kết luận định lượng cuối cùng.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung

Động lực làm việc được hiểu là trạng thái thúc đẩy bên trong và/hoặc bên ngoài khiến cá nhân định hướng, duy trì và điều chỉnh nỗ lực nhằm đạt mục tiêu công việc. Trong quản trị nhân sự, động lực không đồng nhất với sự hài lòng thuần túy; một cá nhân có thể hài lòng với môi trường hiện tại nhưng không nhất thiết có nỗ lực vượt chuẩn hoặc cam kết dài hạn. Với cán bộ quản lý cấp trung, động lực làm việc thể hiện ở mức độ sẵn sàng nhận trách nhiệm, chủ động giải quyết vấn đề, duy trì năng lượng quản trị và cam kết thực thi mục tiêu doanh nghiệp.

Theo thuyết tự quyết, động lực tự chủ phát sinh khi cá nhân cảm thấy công việc có ý nghĩa, có quyền lựa chọn và phù hợp với giá trị nghề nghiệp; trong khi động lực bị kiểm soát chủ yếu hình thành từ thưởng, phạt hoặc áp lực bên ngoài (Deci và Ryan, 2000; Gagné và Deci, 2005). Đối với cán bộ quản lý cấp trung, cách tiếp cận động lực cần vượt ra ngoài lương thưởng đơn thuần, bởi nhóm này còn cần quyền tự chủ, sự ghi nhận, cơ hội phát triển, sự công bằng và điều kiện làm việc giúp họ thực thi vai trò quản trị một cách hiệu quả.

Các nghiên cứu về quản lý cấp trung cũng cho thấy nhóm này có vai trò quan trọng trong đổi mới và triển khai chiến lược. Kanter (1982) nhấn mạnh quản lý cấp trung có thể trở thành tác nhân đổi mới khi họ được trao cơ hội, nguồn lực và sự ủng hộ phù hợp. Huy (2001) lập luận rằng, quản lý cấp trung có vai trò đặc biệt trong thay đổi tổ chức vì họ gần tuyến thực thi, hiểu cảm xúc của nhân viên và có khả năng chuyển hóa ý tưởng chiến lược thành hành động cụ thể.

Đãi ngộ tài chính, phúc lợi và động lực làm việc

Đãi ngộ tài chính bao gồm: lương cơ bản, thưởng hiệu suất, phụ cấp trách nhiệm, thưởng dài hạn và các phúc lợi liên quan đến bảo hiểm, sức khỏe, nghỉ phép hoặc hỗ trợ gia đình. Theo thuyết kỳ vọng, động lực sẽ tăng khi cá nhân tin rằng nỗ lực dẫn đến kết quả, kết quả dẫn đến phần thưởng và phần thưởng có giá trị đối với họ (Vroom, 1964). Đối với cán bộ quản lý cấp trung, đãi ngộ không chỉ là thu nhập mà còn là tín hiệu về mức độ doanh nghiệp ghi nhận trách nhiệm quản trị, áp lực điều phối và đóng góp vào kết quả chung.

Tuy nhiên, đãi ngộ tài chính cần được thiết kế theo hướng cân bằng giữa kết quả ngắn hạn và giá trị dài hạn. Nếu thưởng chỉ gắn với chỉ tiêu ngắn hạn, quản lý cấp trung có thể tối ưu hóa kết quả trong kỳ bằng cách hy sinh đào tạo nhân viên, chất lượng dịch vụ hoặc kiểm soát rủi ro. Vì vậy, đãi ngộ có tác dụng tạo động lực tốt hơn khi phản ánh cả kết quả tài chính, hiệu quả vận hành, chất lượng đội ngũ và mức độ tuân thủ chuẩn mực quản trị. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:

H1: Đãi ngộ tài chính và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung.

Phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến và động lực làm việc

Cơ hội phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng vì cán bộ quản lý cấp trung thường ở giai đoạn tích lũy năng lực để tiến lên vai trò quản lý cấp cao hoặc chuyên gia quản trị. Nếu lộ trình nghề nghiệp không rõ ràng, họ có thể cảm thấy bị “kẹt tầng”, làm nhiều nhưng không thấy triển vọng. Theo thuyết hai nhân tố, thành tựu, trách nhiệm và cơ hội phát triển là các yếu tố thúc đẩy có khả năng tạo động lực tích cực hơn so với các điều kiện duy trì thuần túy (Herzberg và cộng sự, 1959).

Phát triển nghề nghiệp bao gồm: tiêu chuẩn chức danh, tiêu chí bổ nhiệm minh bạch, đào tạo quản trị, luân chuyển chức năng, tham gia dự án chiến lược, cố vấn nghề nghiệp và cơ chế kế nhiệm. Khi doanh nghiệp cho cán bộ quản lý cấp trung thấy triển vọng nghề nghiệp khả thi, họ có thêm lý do để đầu tư nỗ lực dài hạn, chủ động học hỏi và duy trì cam kết với tổ chức.

H2: Phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung.

Ghi nhận, công bằng tổ chức và động lực làm việc

Ghi nhận là sự thừa nhận kịp thời đối với nỗ lực, thành tích và đóng góp của cá nhân. Với cán bộ quản lý cấp trung, ghi nhận không chỉ thể hiện qua tiền thưởng mà còn qua quyền tham gia thảo luận, phản hồi từ lãnh đạo cấp cao, sự tôn trọng chuyên môn và việc bảo vệ họ trước các áp lực không hợp lý từ nhiều phía. Sự ghi nhận đúng lúc giúp củng cố cảm nhận năng lực và ý nghĩa công việc, qua đó thúc đẩy động lực tự chủ.

Công bằng tổ chức có ba chiều cạnh chủ yếu: công bằng phân phối, công bằng thủ tục và công bằng tương tác. Lý thuyết công bằng cho rằng cá nhân so sánh tương quan giữa đóng góp và nhận được của bản thân với người khác; nếu cảm thấy bất công, họ có thể giảm nỗ lực hoặc gia tăng ý định rời bỏ (Adams, 1965). Đối với quản lý cấp trung, công bằng thủ tục đặc biệt quan trọng vì các quyết định về ngân sách, chỉ tiêu, nhân sự và đánh giá hiệu suất tác động trực tiếp đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ.

H3: Ghi nhận và công bằng tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung.

Trao quyền, hỗ trợ quyền tự chủ và động lực làm việc

Trao quyền thể hiện ở việc cấp trên giao quyền quyết định phù hợp, cung cấp thông tin, trao quyền kiểm soát nguồn lực và khuyến khích cấp trung đề xuất sáng kiến. Theo thuyết tự quyết, quyền tự chủ là một nhu cầu tâm lý cơ bản, có khả năng nuôi dưỡng động lực tự chủ và chất lượng nỗ lực trong công việc (Deci & Ryan, 2000; Gagné & Deci, 2005). Khi cán bộ quản lý cấp trung chỉ chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không có quyền quyết định tương xứng, động lực có xu hướng suy giảm do cảm giác bất lực và rủi ro trách nhiệm.

Trao quyền không đồng nghĩa với buông lỏng kiểm soát. Một cơ chế trao quyền hiệu quả cần đi kèm ranh giới trách nhiệm, chỉ số đánh giá rõ, dữ liệu minh bạch, quyền tiếp cận nguồn lực và cơ chế phản hồi. Các nghiên cứu gần đây về quản lý cấp trung trong bối cảnh chuyển đổi số cũng cho thấy năng lực lãnh đạo số của quản lý cấp trung có thể thúc đẩy gắn kết công việc thông qua trao quyền và cam kết tình cảm (Li và cộng sự, 2024).

H4: Trao quyền và hỗ trợ quyền tự chủ có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung.

Tham gia chiến lược, rõ ràng vai trò và động lực làm việc

Một đặc điểm khác biệt của cán bộ quản lý cấp trung so với nhân viên chuyên môn là họ phải chuyển hóa chiến lược thành kế hoạch hành động. Nếu không được tham gia vào quá trình hình thành hoặc hiệu chỉnh chiến lược, họ khó hiểu đầy đủ logic lựa chọn, khó giải thích cho cấp dưới và khó cam kết thực thi. Floyd và Wooldridge (1992) cho rằng, sự tham gia chiến lược của quản lý cấp trung có liên hệ với vai trò đổi mới, tổng hợp thông tin và tạo thuận lợi cho thích ứng chiến lược.

Mức rõ ràng của vai trò bao gồm hiểu rõ mục tiêu, phạm vi quyền hạn, tiêu chí đánh giá, quan hệ phối hợp và ranh giới trách nhiệm. Khi vai trò mơ hồ hoặc xung đột, cán bộ quản lý cấp trung phải tiêu tốn năng lượng vào việc đoán ý cấp trên, xử lý mâu thuẫn liên phòng ban và tự bảo vệ trước rủi ro trách nhiệm. Vì vậy, sự tham gia chiến lược và rõ ràng vai trò có thể giúp họ cảm nhận được ý nghĩa công việc, giảm căng thẳng và nâng cao động lực.

H5: Tham gia chiến lược và mức rõ ràng của vai trò có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung.

Môi trường làm việc, an toàn tâm lý và động lực làm việc

Môi trường làm việc bao gồm điều kiện vật chất, hệ thống thông tin, công cụ quản trị, văn hóa phối hợp, mức hỗ trợ liên phòng ban và khả năng cân bằng công việc - cuộc sống. Theo mô hình yêu cầu - nguồn lực công việc, khi yêu cầu công việc cao nhưng nguồn lực thấp, nguy cơ căng thẳng và kiệt sức tăng lên; ngược lại, nguồn lực công việc như tự chủ, hỗ trợ, phản hồi và cơ hội phát triển có thể thúc đẩy gắn kết và động lực (Bakker và Demerouti, 2007).

An toàn tâm lý là trạng thái trong đó cá nhân cảm thấy có thể nêu ý kiến, thừa nhận sai sót hoặc đề xuất cải tiến mà không sợ bị trừng phạt hoặc làm mất hình ảnh nghề nghiệp. Đối với cán bộ quản lý cấp trung, an toàn tâm lý giúp họ phản ánh trung thực điểm nghẽn vận hành, báo cáo rủi ro và đề xuất thay đổi. Nếu doanh nghiệp có văn hóa đổ lỗi, quản lý cấp trung dễ chuyển sang hành vi phòng thủ, né tránh trách nhiệm và giảm sáng kiến.

H6: Môi trường làm việc và an toàn tâm lý có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung.

Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở tổng quan lý thuyết và lập luận giả thuyết, nghiên cứu đề xuất mô hình các yếu tố tạo động lực cho cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp như Hình. Mô hình gồm 6 biến độc lập: Đãi ngộ tài chính và phúc lợi, Phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Ghi nhận và công bằng tổ chức, Trao quyền và hỗ trợ quyền tự chủ, Tham gia chiến lược và mức rõ ràng của vai trò, Môi trường làm việc và an toàn tâm lý. Biến phụ thuộc là Động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung.

Mô hình này phản ánh cách tiếp cận tích hợp giữa yếu tố vật chất, yếu tố tâm lý, yếu tố thiết kế công việc và yếu tố tổ chức. Trong đó, đãi ngộ và phúc lợi tạo nền tảng bảo đảm; phát triển nghề nghiệp và ghi nhận tạo triển vọng; trao quyền và tham gia chiến lược làm tăng cảm nhận tự chủ; còn môi trường làm việc và an toàn tâm lý giúp giảm rào cản trong quá trình thực thi vai trò quản trị.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Các cấu phần của mô hình nghiên cứu và nguồn lý thuyết tham chiếu chính được tổng hợp tại Bảng.

Bảng: Cấu phần của mô hình nghiên cứu và nguồn lý thuyết tham chiếu chính

Nguồn: Tổng hợp và đề xuất của tác giả.

KẾT LUẬN

Cán bộ quản lý cấp trung là tầng nhân sự then chốt trong việc biến chiến lược thành kết quả vận hành. Động lực làm việc của nhóm này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng thực thi, khả năng phối hợp, hiệu quả sử dụng nguồn lực, năng lực đổi mới và mức độ gắn kết của đội ngũ nhân viên. Trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết và nghiên cứu liên quan, bài viết đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp là: Đãi ngộ tài chính và phúc lợi, Phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Ghi nhận và công bằng tổ chức, Trao quyền và hỗ trợ quyền tự chủ, Tham gia chiến lược và mức rõ ràng của vai trò, Môi trường làm việc và an toàn tâm lý.

Về mặt lý luận, bài viết góp phần mở rộng nghiên cứu động lực từ đối tượng nhân viên nói chung sang nhóm cán bộ quản lý cấp trung, một nhóm có vị trí đặc thù giữa hoạch định chiến lược và thực thi vận hành. Về mặt thực tiễn, kết quả tổng quan cho thấy, doanh nghiệp không nên chỉ dựa vào lương thưởng để tạo động lực, mà cần thiết kế đồng bộ các chính sách về đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, ghi nhận, công bằng, trao quyền, tham gia chiến lược, rõ ràng vai trò và môi trường làm việc an toàn.

Từ góc độ quản trị, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đãi ngộ phản ánh đúng trách nhiệm quản trị của cấp trung; công khai tiêu chuẩn chức danh và lộ trình phát triển; chuyển từ kiểm soát vi mô sang trao quyền có trách nhiệm; tăng cường kênh phản hồi hai chiều giữa lãnh đạo cấp cao và cấp trung; giảm tải các thủ tục hành chính không tạo giá trị; và xây dựng môi trường làm việc khuyến khích phản ánh trung thực, học hỏi từ sai sót và đề xuất cải tiến.

Hạn chế của bài viết là chưa tiến hành khảo sát thực nghiệm để đo lường mức độ tác động của từng yếu tố. Các nghiên cứu tiếp theo có thể kiểm định mô hình bằng SEM hoặc PLS-SEM, bổ sung biến trung gian như cam kết tổ chức, gắn kết công việc hoặc cảm nhận hỗ trợ tổ chức, đồng thời so sánh sự khác biệt giữa doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài./.

Tài liệu tham khảo:

1. Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 2, pp. 267-299). Academic Press. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2

2. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115

3. Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386

4. Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627-668. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627

5. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01

6. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999

7. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500

8. Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13(S1), 153-167. https://doi.org/10.1002/smj.4250131012

9. Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362. https://doi.org/10.1002/job.322

10. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7

11. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work (2nd ed.). John Wiley & Sons.

12. Huy, Q. N. (2001). In praise of middle managers. Harvard Business Review, 79(8), 72-79, 160.

13. Kanter, R. M. (1982). The middle manager as innovator. Harvard Business Review, 60(4), 95-105.

14. Li, Z., Yang, C., Yang, Z., & Zhao, Y. (2024). The impact of middle managers’ digital leadership on employee work engagement. Frontiers in Psychology, 15, 1368442. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1368442

15. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698

16. Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. John Wiley & Sons.

17. Wooldridge, B., Schmid, T., & Floyd, S. W. (2008). The middle management perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34(6), 1190-1221. https://doi.org/10.1177/0149206308324326