Đổi mới đào tạo nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa để đáp ứng nhu cầu chuyển đổi số

Nguyễn Thị Thu Hiền

Hoàng Thị Nguyệt (Tác giả liên hệ)

Email: [email protected]

Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên

Tóm tắt

Chuyển đổi số đang là yêu cầu quan trọng đối với đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong khi công tác đào tạo ở nhiều doanh nghiệp vẫn chậm đổi mới. Bài viết làm rõ tính cấp thiết của đổi mới đào tạo, khái quát thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý, từ đó đề xuất các giải pháp đổi mới công tác đào tạo, nhằm nâng cao năng lực quản trị, năng lực số và khả năng dẫn dắt chuyển đổi của đội ngũ quản lý các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Từ khóa: Đào tạo, nguồn nhân lực quản lý, doanh nghiệp nhỏ và vừa, chuyển đổi số, năng lực số

Abstract

Digital transformation has become a critical requirement for management teams in small and medium-sized enterprises, while many firms' training practices remain slow to innovate. This paper clarifies the urgency of training reform, outlines the current state of managerial human resource quality, and proposes solutions to innovate training practices to enhance managerial capability, digital competence, and the ability to lead digital transformation among small- and medium-sized enterprise managers.

Keywords: Training, managerial human resources, small and medium-sized enterprises, digital transformation, digital competence

ĐẶT VẤN ĐỀ

Chuyển đổi số đang làm thay đổi căn bản cách thức tạo giá trị của doanh nghiệp trong việc tổ chức vận hành và cạnh tranh trên thị trường. Để thích ứng với xu thế không thể đảo ngược này, một trong những yêu cầu quan trọng là đội ngũ quản lý phải có khả năng sử dụng công nghệ, đọc hiểu dữ liệu và dẫn dắt thay đổi trong tổ chức. Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) - khu vực chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế nhưng cũng dễ bị tổn thương trước sức ép công nghệ và cạnh tranh thị trường - nhiều doanh nghiệp có bộ máy quản lý gọn nhẹ, phần lớn phụ thuộc vào nhóm quản lý chủ chốt. Vì vậy, khoảng trống về năng lực quản trị đã tác động trực tiếp đến hiệu quả chuyển đổi số. Bên cạnh đó công tác đào tạo đội ngũ quản lý trong nhiều DNNVV vẫn chậm đổi mới so với yêu cầu thực tiễn. Nội dung đào tạo còn thiên về kỹ năng quản lý truyền thống; kỹ năng số, phân tích dữ liệu, quản trị thay đổi và quản trị đổi mới chưa được chú trọng tương xứng. Nhiều chương trình tổ chức ngắn hạn, thiếu gắn kết với vị trí công việc và chưa đo lường hiệu quả sau đào tạo. Do đó, việc đổi mới đào tạo nguồn nhân lực quản lý của các DNNVV ngày càng trở nên cấp bách.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Sự cần thiết của đổi mới đào tạo nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Thứ nhất, đổi mới đào tạo là yêu cầu thay đổi quản trị doanh nghiệp trong thời đại số. Sự phổ biến của các nền tảng số, phần mềm quản trị, dữ liệu thời gian thực, trí tuệ nhân tạo và điện toán đám mây đã làm thay đổi logic vận hành của doanh nghiệp. Nhà quản lý phải ra quyết định nhanh hơn và dựa trên thông tin đa nguồn. Đối với mô hình đào tạo cũ, chủ yếu chú trọng kỹ năng hành chính - điều hành nên không còn phù hợp cho bối cảnh mới.

Thứ hai, dưới tác động của số hóa, tự động hóa và kinh tế dữ liệu, cấu trúc kỹ năng của người lao động và nhà quản lý thay đổi nhanh hơn trước. Với DNNVV, sự thay đổi này diễn ra trong điều kiện nguồn lực hạn chế; nếu đào tạo không được đổi mới kịp thời, khoảng cách giữa yêu cầu công việc và năng lực thực có của đội ngũ quản lý sẽ ngày càng lớn.

Thứ ba, đổi mới đào tạo là điều kiện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Trong DNNVV, chất lượng đội ngũ quản lý tác động trực tiếp đến chiến lược, phân bổ nguồn lực, tổ chức nhân sự, lựa chọn công nghệ và điều phối vận hành. Nếu nhà quản lý thiếu năng lực số, thiếu tư duy dữ liệu và thiếu kỹ năng dẫn dắt thay đổi, thì dù doanh nghiệp có đầu tư công nghệ nhưng sẽ không chuyển hóa được thành hiệu quả quản trị.

Thứ tư, đổi mới đào tạo còn là điều kiện để DNNVV chuyển từ số hóa công cụ sang chuyển đổi mô hình quản trị. Không ít doanh nghiệp hiện đã ứng dụng phần mềm kế toán, bán hàng, nhân sự hoặc quản lý khách hàng nhưng hiệu quả còn hạn chế vì người vận hành các phần mềm chưa thay đổi tương ứng. Vì vậy, đổi mới đào tạo nguồn nhân lực quản lý là mắt xích quyết định để công nghệ được chuyển thành năng suất và hiệu quả vận hành.

Thứ năm, đổi mới đào tạo là yêu cầu nội tại để doanh nghiệp tăng khả năng chống chịu. Hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với biến động chi phí, sự thay đổi hành vi khách hàng, áp lực cạnh tranh số và yêu cầu tuân thủ ngày càng cao. Trong bối cảnh đó, đội ngũ quản lý cần học nhanh, thích nghi nhanh và tái tổ chức công việc.

Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay

Nhìn tổng thể, chất lượng nguồn nhân lực quản lý trong DNNVV đã có những chuyển biến nhưng chưa theo kịp yêu cầu của chuyển đổi số hiện nay. Áp lực càng lớn khi các DNNVV hiện chiếm khoảng 98% trong tổng số gần 940.000 doanh nghiệp đang hoạt động; trên 90% doanh nghiệp có quy mô vốn dưới 10 tỷ đồng, công nghệ còn lạc hậu, trình độ quản lý chưa cao và chưa chuyên nghiệp (Báo điện tử Chính phủ, 2025). Quy mô nhỏ và nguồn lực mỏng khiến nhiều doanh nghiệp khó đầu tư đồng thời cho công nghệ, dữ liệu và đào tạo quản lý. Một biểu hiện khá rõ là nền tảng công nghệ và năng lực quản trị hiện đại của doanh nghiệp còn hạn chế. VCCI (2024) dẫn số liệu của Tổng cục Thống kê (nay là Cục Thống kê) cho biết Việt Nam có đến 95% doanh nghiệp có quy mô vừa, nhỏ và siêu nhỏ; nhiều doanh nghiệp vẫn “hoạt động phi công nghệ”, trong đó khoảng 45% doanh nghiệp thuộc nhóm công nghệ trung bình thấp. Điều này cho thấy một bộ phận lớn DNVVN có năng lực quản lý gắn với kinh nghiệm và điều hành thủ công hơn là quản trị dựa trên dữ liệu và nền tảng số.

Mức độ sẵn sàng chuyển đổi số của doanh nghiệp nhìn chung chưa cao và chưa đồng đều. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng và cộng sự (2024) cho thấy, trong mẫu khảo sát 48 doanh nghiệp, chỉ có 22,9% doanh nghiệp được xếp vào nhóm sẵn sàng chuyển đổi số; 60,42% ở mức cơ bản sẵn sàng; còn 16,66% chưa sẵn sàng. Kết quả này cho thấy phần lớn doanh nghiệp vẫn ở giai đoạn đầu hoặc trung gian của quá trình chuyển đổi, kéo theo yêu cầu rất lớn về nâng cấp chất lượng đội ngũ quản lý, nhất là năng lực lập kế hoạch, tổ chức triển khai và dẫn dắt thay đổi.

Thực trạng trên cũng phản ánh qua phạm vi và mức độ bao phủ của các hoạt động hỗ trợ đào tạo. Theo Chương trình hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi số giai đoạn 2021-2025, đến năm 2023 đã có gần 2 triệu lượt tiếp cận tài liệu, video và thông tin hướng dẫn; hơn 2.100 doanh nghiệp tự đánh giá mức độ sẵn sàng trên cổng thông tin; hơn 10.000 doanh nghiệp tại 40 địa phương được đào tạo trực tiếp về chuyển đổi số. Đây là kết quả tích cực, nhưng so với quy mô cộng đồng DNNVV thì hỗ trợ chuyên sâu vẫn còn khiêm tốn, nhất là trong đào tạo dành riêng cho cấp quản lý.

Từ các số liệu, phân tích trên, có thể thấy 3 vấn đề nổi bật: năng lực quản trị số của nhiều nhà quản lý chưa theo kịp tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh; khoảng cách giữa yêu cầu chuyển đổi số với năng lực thực thi còn lớn do doanh nghiệp có quy mô nhỏ, công nghệ và nguồn lực hạn chế; đào tạo quản lý tuy đã được quan tâm hơn nhưng còn phân tán, độ phủ chưa rộng và chưa gắn chặt với chuẩn năng lực, nhu cầu vị trí việc làm và kết quả chuyển đổi số của doanh nghiệp.

GIẢI PHÁP

Một là, xây dựng khung năng lực quản lý gắn với chuyển đổi số làm nền tảng cho đào tạo

Đây là giải pháp có tính gốc. DNNVV cần xác định rõ bộ năng lực cốt lõi của nhà quản lý trong bối cảnh số thay vì đào tạo theo cảm tính. Một khung năng lực tối thiểu nên gồm 5 nhóm: Năng lực quản trị chiến lược; Năng lực số và sử dụng công nghệ; Năng lực phân tích dữ liệu và ra quyết định; Năng lực lãnh đạo thay đổi và đổi mới; Kỹ năng mềm như giao tiếp phối hợp và huấn luyện nhân viên. Khi có khung năng lực, doanh nghiệp sẽ xác định được chuẩn đầu ra cho từng vị trí quản lý và đo được khoảng cách năng lực hiện có. Cách triển khai thực tế là ngay từ đầu doanh nghiệp không cần xây dựng bộ tiêu chuẩn quá phức tạp. Có thể bắt đầu bằng việc xác định năng lực thiết yếu cho 3 nhóm vị trí: chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc, quản lý cấp trung và quản lý tuyến đầu; sau đó xây dựng thang đo mức độ thành thạo cho từng năng lực để dùng chung cho tuyển dụng, đánh giá và đào tạo.

Hai là, tổ chức đánh giá nhu cầu đào tạo định kỳ theo vị trí quản lý và mức độ trưởng thành số

Nhiều doanh nghiệp hiện đào tạo theo cái đang có thay vì cái đang thiếu. Vì vậy, trước khi thiết kế chương trình, doanh nghiệp cần đánh giá nhu cầu đào tạo định kỳ, ít nhất mỗi năm một lần hoặc ngay khi có sự thay đổi lớn về công nghệ, quy trình và mô hình kinh doanh. Việc đánh giá nên dựa trên 3 nguồn thông tin: kết quả thực hiện công việc, mức độ đáp ứng khung năng lực và mức độ trưởng thành số của bộ phận hoặc doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể dùng bảng hỏi ngắn kết hợp phỏng vấn trực tiếp và dữ liệu thực hiện công việc để xác định khoảng trống năng lực. Chẳng hạn, nếu một quản lý cấp trung còn chậm trong sử dụng dashboard, xử lý báo cáo thời gian thực hoặc phối hợp dự án số, nhu cầu đào tạo phải tập trung đúng vào các năng lực đó thay vì cử đi học chương trình quá rộng.

Ba là, đổi mới nội dung đào tạo theo hướng quản trị, số, dữ liệu và đổi mới

Nội dung đào tạo cần được thiết kế lại để phản ánh đúng yêu cầu công việc trong môi trường số. Ngoài các kỹ năng quản lý cơ bản, chương trình cho đội ngũ quản lý DNNVV nên bổ sung các chuyên đề như quản trị chuyển đổi số, quản trị quy trình trên nền tảng số, kỹ năng sử dụng dữ liệu điều hành, lãnh đạo thay đổi, quản trị đổi mới sáng tạo và nhận thức cơ bản về an ninh thông tin. Điểm cần nhấn mạnh là nội dung phải phù hợp với quy mô và điều kiện của DNNVV. Không nên sao chép nguyên chương trình đào tạo của doanh nghiệp lớn. Với DNNVV, nội dung càng cụ thể, càng gắn với quản lý thực tế như rút ngắn thời gian ra quyết định, giảm sai lệch dữ liệu, phối hợp nhóm trực tuyến hay số hóa quy trình nội bộ, thì khả năng áp dụng sau đào tạo càng cao.

Bốn là, chuyển mạnh sang mô hình đào tạo kết hợp, gắn với công việc và tăng cường huấn luyện, hướng dẫn

Đối với DNVVN, hạn chế lớn nhất của đào tạo là thiếu thời gian và ngân sách. Vì vậy, giải pháp hiệu quả hơn không phải là tăng số khóa học tập trung, mà là chuyển sang mô hình đào tạo kết hợp giữa học liệu số ngắn, thảo luận theo vấn đề, huấn luyện, chia sẻ kiến thức và dự án hành động sau khóa học. Về ứng dụng, doanh nghiệp có thể thiết kế mỗi chuyên đề đào tạo theo cấu trúc 3 bước: học trước bằng video hoặc tài liệu ngắn; thảo luận và xử lý tình huống; sau đó giao một nhiệm vụ áp dụng tại đơn vị, ví dụ cải tiến quy trình báo cáo, thiết kế biểu đồ đơn giản hoặc chuẩn hóa một bước vận hành trên nền tảng số. Người quản lý trực tiếp hoặc chuyên gia nội bộ sẽ theo dõi quá trình áp dụng.

Năm là, thiết kế lộ trình đào tạo phân tầng theo cấp quản lý

Một sai lầm khá phổ biến là đào tạo đồng loạt cho tất cả các cấp quản lý. DNVVN cần phân tầng lộ trình đào tạo ít nhất theo 3 cấp. Với chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc, trọng tâm là chiến lược số, lựa chọn công nghệ, mô hình kinh doanh, quản trị rủi ro và xây dựng văn hóa số. Với quản lý cấp trung, trọng tâm là quản trị quy trình số, phân tích dữ liệu phục vụ điều hành, quản lý hiệu suất và triển khai dự án số. Với quản lý tuyến đầu, trọng tâm là tổ chức thực hiện, giám sát tiến độ, sử dụng công cụ số hằng ngày và phản hồi dữ liệu vận hành. Phân tầng như vậy giúp doanh nghiệp tiết kiệm nguồn lực và tăng hiệu quả học tập vì từng nhóm được học đúng nội dung cần dùng trong công việc.

Sáu là, gắn đào tạo với chỉ tiêu hiệu quả công việc và kết quả chuyển đổi số

Cần gắn chương trình đào tạo với các chỉ tiêu đầu ra cụ thể như thời gian ra quyết định; tỷ lệ quy trình được số hóa; tỷ lệ sử dụng phần mềm của cấp quản lý; số báo cáo quản trị tự động hóa; số sáng kiến cải tiến quy trình; hoặc tỷ lệ hoàn thành KPI của bộ phận sau đào tạo. Mỗi khóa học cần có chỉ tiêu trước và sau đào tạo. Ví dụ, trước khi đào tạo về quản trị dữ liệu, doanh nghiệp đo thời gian tổng hợp báo cáo và tỷ lệ sai lệch dữ liệu; sau 2 đến 3 tháng thì đo lại để đánh giá mức cải thiện. Khi đào tạo gắn với kết quả vận hành, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ nhìn thấy giá trị thực của đào tạo, còn người học cũng có động lực mạnh hơn để áp dụng kiến thức vào công việc. Cần lưu ý, đổi mới đào tạo không chỉ là bổ sung thêm khóa học, mà là điều chỉnh lại tư duy phát triển đội ngũ quản lý trong DNVVN.

KẾT LUẬN

Điểm hạn chế phổ biến trong nhiều DNVVN hiện nay không chỉ thiếu công nghệ mà cả chất lượng đội ngũ quản lý và cách thức tổ chức đào tạo. Khi đào tạo còn dàn trải, thiếu gắn kết với công việc và không đo được đầu ra, doanh nghiệp khó hình thành đội ngũ quản lý đủ năng lực dẫn dắt chuyển đổi số. Như vậy, đổi mới đào tạo nguồn nhân lực quản lý trong DNVVN cần được thực hiện như một chu trình quản trị năng lực gắn với mục tiêu chuyển đổi số. Khi doanh nghiệp xác định đúng năng lực cần có, tổ chức đào tạo theo nhu cầu thực và đo lường được kết quả, chất lượng đội ngũ quản lý sẽ được nâng lên bền vững.

Tài liệu tham khảo:

1. Báo điện tử Chính phủ (2025). Thường trực Chính phủ làm việc với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. https://xaydungchinhsach.chinhphu.vn/tong-thuat-thuong-truc-chinh-phu-lam-viec-voi-cac-doanh-nghiep-vua-va-nho-119250227145355305.htm

2. Nguyễn Thị Hồng và cộng sự (2024). Mức độ sẵn sàng và khả năng thích ứng của doanh nghiệp và người lao động trong bối cảnh chuyển đổi số. Tạp chí Kinh tế và Dự báo.

3. VCCI (2024). Các báo cáo phân tích và dự báo thống kê năm 2024.