Ảnh hưởng của yêu cầu cản trở công việc tới động lực và hiệu quả công việc của nhân viên bán hàng bất động sản tại TP. Hồ Chí Minh

TS. Phạm Minh Luân

Trường Đại học Công Thương TP. Hồ Chí Minh

Email: luanpm@huit.edu.vn

Tóm tắt

Trong môi trường kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh bất động sản, nhân viên bán hàng thường làm việc dưới nhiều áp lực và hay gặp phải những yêu cầu cản trở công việc. Nghiên cứu này nhằm khám phá ảnh hưởng của yêu cầu cản trở công việc đến động lực bên trong, động lực bên ngoài và hiệu quả công việc của những nhân viên trong lĩnh vực này. Kết quả khảo sát bằng bảng câu hỏi từ 467 nhân viên bán hàng thuộc 28 công ty kinh doanh bất động sản tại TP. Hồ Chí Minh cho thấy, Yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều lên Động lực bên ngoài; Động lực bên trong và Động lực bên ngoài ảnh hưởng cùng chiều lên Hiệu quả công việc. Ngoài ra, nghiên cứu còn phát hiện Động lực bên ngoài đóng vai trò trung gian toàn phần trong sự tác động giữa Yêu cầu cản trở công việc tới Hiệu quả công việc.

Từ khóa: Yêu cầu cản trở công việc, động lực bên trong, động lực bên ngoài, hiệu quả công việc

Summary

In the business environment, particularly in the real estate sector, sales employees often work under high pressure and frequently encounter hindering job demands. This study aims to explore the effects of hindering job demands on intrinsic motivation, extrinsic motivation, and job performance among employees in this sector. Based on questionnaire survey data collected from 467 sales employees across 28 real estate companies in Ho Chi Minh City, the results indicate that hindering job demands have a negative effect on extrinsic motivation. Both intrinsic and extrinsic motivation are positively associated with job performance. In addition, the findings reveal that extrinsic motivation fully mediates the relationship between hindering job demands and job performance.

Keywords: Hindering job demands, intrinsic motivation, extrinsic motivation, job performance

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong quá trình phối hợp với các bộ phận chức năng khác nhau trong tổ chức nhằm đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao và phức tạp của khách hàng nhằm đạt hiệu quả công việc (Pham, 2021; Phạm Minh Luân và Nguyễn Thị Mai Trang, 2022). TP. Hồ Chí Minh có thị trường bất động sản phát triển sôi động nhất hiện nay tại châu Á (Phạm Minh Luân và Nguyễn Thị Mai Trang, 2022). Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây chưa quan tâm nhiều đến nhân viên bán hàng trong lĩnh vực bất động sản - một môi trường có áp lực công việc cao (Pham, 2021).

Các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức cho rằng, khi xem xét các yêu cầu cao trong công việc, cần quan tâm đến 2 yếu tố là yêu cầu cản trở công việc và yêu cầu thách thức công việc (Lepine và cộng sự, 2005). Theo Deci và cộng sự (2017), trong Lý thuyết yêu cầu công việc và nguồn lực công việc (JD-R), yêu cầu cản trở công việc (HD) đóng vai trò như là yêu cầu công việc (JD), có thể làm giảm động lực của nhân viên; còn nguồn lực công việc (JR) làm tăng động lực của nhân viên (Bakker và Demerouti, 2017). Kết quả nghiên cứu gần đây cho thấy yêu cầu cản trở công việc vừa ảnh hưởng ngược chiều (Pham, 2021), vừa không ảnh hưởng lên hiệu quả công việc (Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024). Các nghiên cứu khác lại cho thấy yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều lên động lực bên ngoài (EM) và động lực bên trong (IM) (Pham và Tran, 2024).

Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây chưa nhất quán trong việc đánh giá tác động của 2 dạng động lực này đến hiệu quả công việc (Delpechitre và cộng sự, 2020). Bên cạnh đó, các nghiên cứu trước cũng chưa khám phá các mối quan hệ ở cấp độ cá nhân theo quy trình giảm động lực từ yêu cầu cản trở công việc đến hiệu quả công việc (Bakker và Demerouti, 2017). Do đó, nghiên cứu này sử dụng Lý thuyết tự quyết để làm rõ mối quan hệ giữa yêu cầu cản trở công việc, động lực bên ngoài, động lực bên trong đến hiệu quả công việc của nhân viên kinh doanh bất động sản tại TP. Hồ Chí Minh.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Yêu cầu thách thức và yêu cầu cản trở công việc

Các học giả cho rằng, yêu cầu công việc cần được tách thành yêu cầu thách thức và yêu cầu cản trở công việc (LePine và cộng sự, 2005). Yêu cầu cản trở công việc bao gồm các nội dung công việc không mong muốn, gây cản trở công việc hoặc cản trở khả năng thực hiện công việc của một người để đạt được mục tiêu có giá trị. Yêu cầu cản trở công việc cũng bao gồm sự xung đột về vai trò, quá tải vai trò và sự mơ hồ về vai trò; hay những quy định dư thừa, thủ tục quan liêu và gây tranh cãi (Bakker và Demerouti, 2017; Rodell và Judge, 2009). Trong khi đó, yêu cầu thách thức dù có thể gây tiêu nguồn lực, nhưng nếu vượt qua được thì có thể thúc đẩy sự phát triển cá nhân và thành tích của nhân viên (Pham, 2021; Phạm Minh Luân và Nguyễn Thị Mai Trang, 2022). Thường yêu cầu thách thức được coi là tác nhân gây căng thẳng “tốt”, trong khi yêu cầu cản trở có thể là tác nhân gây căng thẳng “tiêu cực” trong công việc (Pham, 2021). Đặc biệt, môi trường làm việc yêu cầu công việc cao sẽ có khả năng ảnh hưởng đến động lực tự quyết; đồng thời yêu cầu cản trở công việc đóng vai trò như là yêu cầu công việc trong quy trình làm giảm động lực làm việc của nhân viên (Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024).

Nhiều nghiên cứu đã cho thấy, yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều đến động lực bên trong (Lepine và cộng sự, 2005, Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024) và động lực bên ngoài (Pham, 2021; Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024; Vujčić và cộng sự, 2017). Do đó, tác giả cho rằng, trong môi trường làm việc căng thẳng, nếu nhân viên không chịu được các áp lực từ các yêu cầu cản trở công việc thì động lực sẽ bị giảm. Vì thế, các giả thuyết sau được đề xuất:

H1 : Yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều lên Động lực bên ngoài của nhân viên.

H2: Yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều lên Động lực bên trong của nhân viên.

Hiệu quả bán hàng là việc nhân viên cảm nhận số lượng hàng bán được, chất lượng các mối quan hệ khách hàng mà nhân viên duy trì và các kiến thức họ có được về sản phẩm của công ty, đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng (Pham, 2021).

Các kết quả nghiên cứu tổng hợp cũng chứng minh rằng, yêu cầu cản trở công việc thường ảnh hưởng ngược chiều lên hiệu quả công việc (Lepine và cộng sự, 2005). Mối quan hệ tương tự cũng được xác nhận trong lĩnh vực bất động sản (Pham, 2021). Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H3: Yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều lên Hiệu quả công việc của nhân viên.

Động lực tự quyết

Lý thuyết tự quyết (SDT) là lý thuyết duy nhất phân loại động lực bên ngoài thành 4 mức độ được quy định theo mức độ tự chủ từ thấp đến cao (Gagné và Deci, 2005). Trong đó, động lực bên trong (IM) là động lực tự quyết bẩm sinh trong mỗi người (Gagné và Deci, 2005); động lực bên ngoài (EM) là động lực tự quyết tương đối, thể hiện sự linh động, thích nghi và hòa nhập công việc và có tính điều chỉnh hành vi cao của con người trong quá trình làm việc (Ryan và Deci, 2020).

Trong thế kỷ XXI, các nhà quản trị có xu hướng giảm cách động viên nhân viên bằng các phần thưởng và kiểm soát nhân viên, mà có xu hướng chuyển sang hỗ trợ nhân viên đạt mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu tâm lý và đạt được chất lượng công việc một cách hiệu quả (Ryan và Deci, 2020). Các học giả cho rằng, những yếu tố động lực có mặt trong quá trình thực hiện các hoạt động khác nhau có thể ảnh hưởng đến mức độ hoàn thành công việc cá nhân (Deci và cộng sự, 2017). Do đó, nghiên cứu này sử dụng động lực tự quyết để giải thích lý do nhân viên thay đổi hành vi trong môi trường làm việc căng thẳng với nhiều yêu cầu cản trở công việc (Deci và cộng sự, 2017).

Nghiên cứu của Delpechitre và cộng sự (2020) phát hiện động lực bên trong có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc nhưng kém hơn so với động lực bên ngoài. Nhưng các nghiên cứu khác lại phát hiện động lực bên trong dự báo hiệu quả công việc tốt hơn động lực bên ngoài (Román và Iacobucci, 2010), còn trong nghiên cứu tổng hợp của Delpechitre và cộng sự (2020) phát hiện cả động lực bên ngoài và bên trong đều có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Theo thời gian, các yếu tố động lực bên ngoài sẽ thay đổi và theo mức độ linh hoạt hay chủ động hơn trong công việc. Đây cũng là cơ sở để giải thích lý do tại sao nhân viên thay đổi trạng thái tâm lý trong môi trường làm việc căng thẳng (Bakker và Demerouti, 2017; Vujčić và cộng sự, 2017). Tuy nhiên, các nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu động lực bên ngoài thông qua các phần thưởng để kiểm soát nhân viên nên có thể ảnh hưởng đến cảm nhận tự chủ, hiệu quả công việc trong quá trình chuyển hóa bên trong mỗi cá nhân (Vujčić và cộng sự, 2017). Các kết quả nghiên cứu gần đây trong lĩnh vực bất động sản cũng đã chứng minh động lực bên ngoài và động lực bên trong của nhân viên bán hàng có ảnh hưởng cùng chiều lên hiệu quả công việc (Pham, 2021; Phạm Minh Luân và Nguyễn Thị Mai Trang, 2022). Từ các kết quả trên tác giả đề xuất các giả thuyết sau:

H4: Động lực bên ngoài ảnh hưởng cùng chiều đến Hiệu quả công việc của nhân viên.

H5: Động lực bên trong ảnh hưởng cùng chiều đến Hiệu quả công việc của nhân viên.

Vai trò trung gian của động lực bên trong và bên ngoài

Các nghiên cứu trước đã chỉ ra động lực bên ngoài đóng vai trò trung gian ảnh hưởng ngược chiều của yêu cầu cản trở công việc lên hiệu quả công việc (Lepine và cộng sự, 2005). Các nghiên cứu khác gần đầy trong lĩnh vực bất động sản cũng cho thấy động lực bên ngoài và động lực bên trong đóng vai trò trung gian cho mối quan hệ ảnh hưởng ngược chiều của yêu cầu cản trở công việc lên hiệu quả công việc (Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024; Pham, 2021). Bên cạnh đó, các giả thuyết H2 và H5, H1 và H4 cũng cho thấy có khả năng yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều đến hiệu quả công việc thông qua động lực bên ngoài và động lực bên trong. Do đó, tác giả đề xuất các giả thuyết như sau:

H6: Động lực bên ngoài đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ ảnh hưởng ngược chiều của Yêu cầu cản trở công việc lên Hiệu quả công việc của nhân viên.

H7: Động lực bên trong đóng vai trò trung gian cho mối quan hệ ảnh hưởng ngược chiều của Yêu cầu cản trở công việc lên Hiệu quả công việc của nhân viên.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình chọn mẫu

Mẫu nghiên cứu được chọn bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện thông qua kế hoạch đặt lịch hẹn trước với các tổ chức, nhờ trưởng các đơn vị hướng dẫn ý nghĩa và nội dung bảng câu hỏi để nhân viên bán hàng cách thức điền thông tin. Đối tượng khảo sát là nhân viên bán hàng bất động sản làm việc tại các tổ chức kinh doanh và môi giới bất động sản ở các sàn giao dịch, phòng kinh doanh, trung tâm môi giới bất động sản tại khu vực TP. Hồ Chí Minh.

Dữ liệu được thu thập từ 28 công ty kinh doanh bất động sản tại TP. Hồ Chí Minh. Thời gian thực hiện khảo sát từ ngày 7/7-26/10/2025. Tổng số bảng câu hỏi phát ra 531 bảng, nhận về 484 bảng; số bảng câu hỏi chấp nhận đưa vào phân tích 467 bảng, số bảng câu hỏi không hợp lệ là 17 bảng. Các đặc điểm của người tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát được trình bày chi tiết trong Bảng 1.

Bảng 1: Đặc điểm mẫu khảo sát

N = 467		Tần suất	Tỷ lệ %
Giới tính	Nam	254	54,4
	Nữ	213	45,6
Trình độ	Dưới Cao đẳng	53	11,3
	Cao đẳng	150	32,1
	Đại học	255	54,6
	Sau đại học	9	1,9
Kinh nghiệm	Dưới 1 năm	154	33,0
	1-3 năm	201	43,0
	3-5 năm	80	17,1
	5-7 năm	20	4,3
	Trên 7 năm	12	2,6
Độ tuổi	18-24 tuổi	207	44,3
	25-34 tuổi	215	46,0
	35-44 tuổi	41	8,8
	45-54 tuổi	3	0,6
	Trên 55 tuổi	1	0,2

Nguồn: Phân tích của tác giả

Thang đo

Thang đo Yêu cầu cản trở công việc (HD) bao gồm 8 biến quan sát được kế thừa từ thang đo của Rodell và Judge (2009). Thang đo Hiệu quả công việc (PERF) có 4 biến quan sát được sử dụng từ thang đo của Phạm Minh Luân và Nguyễn Thị Mai Trang (2022). Thang đo Động lực bên trong (IM) gồm 3 biến quan sát và Động lực bên ngoài (EM) gồm 6 biến quan sát được sử dụng từ thang đo Pham và Tran (2024).

Các biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu định lượng dưới dạng thang đo Likert với 7 mức. Thang đo HD được quy ước từ 1- Hoàn toàn không đồng ý, đến 7- Hoàn toàn đồng ý”. Thang đo PERF quy ước từ 1- Tệ nhất, đến 7- Tốt nhất. Thang đo IM và EM quy ước từ 1- Hoàn toàn không phù hợp, đến 7- Hoàn toàn phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng PLS-SEM để phân tích và kiểm định mô hình vì có những ưu điểm tích cực đối với các nghiên cứu có cỡ mẫu nhỏ (Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024); đồng thời việc sử dụng bảng câu hỏi dạng tự trả lời sẽ dễ xảy ra hiện tượng phương sai phương pháp chung (Phạm Minh Luân và Nguyễn Thị Mai Trang, 2022). Kết quả phân tích một nhân tố của Harman cho thấy phần trăm của phương sai trích đạt 29,379 %, nhỏ hơn 50% (% of total Variance explained) nên chứng tỏ phương sai phương pháp chung không phải là vấn đề lớn ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu (Phạm Minh Luân và Nguyễn Thị Mai Trang, 2022).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu

Mô hình đo lường

Để thực hiện mô hình đo lường, các nhà nghiên cứu đánh giá các chỉ số độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo. Hair (2014) đề xuất giá trị hội tụ được chấp nhận khi hệ số tải nhân tố bên ngoài lớn hơn 0,5. Kết quả phân tích phát hiện tải trọng bên ngoài (outer loading) thấp nhất là 0,761 đến 0,898. Ngoài ra, các giá trị AVE đối với mỗi thang đo đều lớn hơn 0,5 nên đạt giá trị hội tụ. Cụ thể, Bảng 2 cho thấy các giá trị AVE dao động từ 0,622 đến 0,715 lớn hơn 0,5.

Bảng 2: Độ tin cậy, độ tin cậy tổng hợp, AVE và hệ số Fornell và Lacker

Biến	CA	CR (rho_a)	AVE	R2adj	EM	HD	IM	PERF
EM	0,878	0,882	0,622	0,007	0,788
HD	0,942	0,970	0,712		-0,095	0,844
IM	0,801	0,809	0,715	0,003	0,374	-0,071	0,845
PERF	0,862	0,862	0,707	0,376	0,490	-0,043	0,530	0,841

Ghi chú: CA = hệ số Cronbach’s alpha; CR = độ tin cậy hỗn hợp (rho_a); R²_adj = phương sai hiệu chỉnh.

Nguồn: Phân tích của tác giả

Hơn nữa, giá trị phân biệt thể hiện sự khác biệt giữa các thang đo trong mô hình nghiên cứu. Ngoài ra, căn bậc hai của AVE lớn hơn so với mối tương quan của nó với các biến khác. Do đó, tất cả các thang đo đều đạt giá trị phân biệt. Ngoài ra, các thang đo đều đạt độ tin cậy do CA dao động từ 0,796 đến 0,859 và CR từ 0,803 đến 0,959, lớn hơn 0,7 (Hair, 2014). Cuối cùng, Bảng 3 cho thấy hệ số phóng đại (VIF) bên trong của các biến đều nhỏ hơn 3. Do đó, hiện tượng đa cộng tuyến không phải là vấn đề đáng lo ngại đối với kết quả đối với nghiên cứu này (Hair, 2014).

Mô hình cấu trúc

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp lấy mẫu bootstrapping với N = 5.000 để đo lường mô hình cấu trúc. Kết quả mô hình cấu trúc được trình bày chi tiết kiểm định giả thuyết từ H1 đến H5 tại Bảng 3, giả thuyết H6 và H7 được trình bày tại Bảng 4. Các giả thuyết đều được chấp nhận, trừ giả thuyết H7.

Bảng 3: Kết quả kiểm định mối quan hệ

Giả thuyết	Quan hệ	Hệ số β	Độ lệch chuẩn	f2	p	VIF	Kết luận
H1	HD → EM	-0,095	0,046	0,009	0,040	1,000	Chấp nhận
H2	HD → IM	-0,071	0,053	0,005	0,179	1,000	Bác bỏ
H3	HD → PERF	0,018	0,044	0,000	0,689	1,011	Bác bỏ
H4	EM → PERF	0,341	0,042	0,161	0,000	1,169	Chấp nhận
H5	Im → PERF	0,403	0,045	0,225	0,000	1,164	Chấp nhận

Ghi chú: VIF: hệ số phóng đại; f² = Hệ số hiệu quả tác động; p = giá trị p-value với mức ý nghĩa 5%

Nguồn: Phân tích của tác giả

Hệ số hiệu quả tác động f² cho thấy hệ số hiệu quả tác động lên PERF của IM và EM lần lượt là f²_IM = 0,225 và f²_EM = 0,161) tác động trung bình lên PERF (0,35 > f² ≥ 1,15), còn lại HD có hệ số hiệu quả tác động lên PERF là 0,042 (0,02 ≤ f² < 0,15) nên HD tác động lên PERF nhỏ, còn lại các hệ số hiệu quả tác động khác không có ý nghĩa do có hệ số f² < 0,02 (Hair, 2014).

Hình: Mô hình phân tích PLS-SEM

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm Smart PLS 4.1.1.2

Vai trò trung gian của động lực bên trong và bên ngoài

Kết quả phân tích tại Bảng 4 cho thấy EM đóng vai trò làm trung gian toàn phần cho mối quan hệ ảnh hưởng ngược chiều của HD lên PERF. Cụ thể, HD không ảnh hưởng trực tiếp lên PERF (β = 0,0018; p = 0,689); HD ảnh hưởng ngược chiều lên PERF thông qua EM (β = - 0,032; p = 0,014) và có ý nghĩa thống kê. Do đó, giả thuyết H6, được chấp nhận. Tuy nhiên, IM không đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ ảnh hưởng ngược chiều của HD lên PERF (β = - 0,029; p = 0,186). Vì thế, giả thuyết H7 bị bác bỏ do không có ý nghĩa về mặt thống kê.

Bảng 4: Kết quả phân tích vai trò trung gian của IM và EM

Giả thuyết	Quan hệ	Ảnh hưởng trực tiếp (p-values)	Ảnh hưởng gián tiếp (p-values)	Tổng mức ảnh hưởng	Ảnh hưởng trung gian	Kết luận
H6	HD → PERF	0,018 (0,689)				Bác bỏ
	HD → EM → PERF		-0,032 (0,049)	0,014	Toàn phần	Chấp nhận
H7	HD → PERF	0,018 (0,689)				Bác bỏ
	HD → IM → PERF		-0,029 (0,186)	-0,011	Không	Bác bỏ

Ghi chú: p = giá trị p-value với mức ý nghĩa 5%

Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp

Thảo luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy Yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều lên Động lực bên ngoài, do đó khi nhân viên bán hàng chịu nhiều áp lực từ Yêu cầu cản trở công việc sẽ làm giảm Động lực bên ngoài. Kết quả này phù hợp với các quan điểm của các công trình nghiên cứu trước (Lepine và cộng sự, 2005; Pham, 2021; Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024). Tuy nhiên, Yêu cầu cản trở công việc không ảnh hưởng đến Động lực bên trong, chứng tỏ nhân viên bán hàng làm việc có niềm đam mê, yêu thích công việc sẽ không bị chi phối hay ảnh hưởng từ môi trường làm việc có nhiều Yêu cầu cản trở công việc. Kết quả này trái với kết quả nghiên cứu trước đó cho rằng Yêu cầu cản trở công việc có ảnh hưởng ngược chiều lên Động lực bên trong (Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024). Ngoài ra, Yêu cầu cản trở công việc không ảnh hưởng lên Hiệu quả công việc, cho thấy khi Yêu cầu cản trở công việc tăng sẽ không góp phần làm tăng Hiệu quả công việc. Kết quả nghiên cứu này trái với nghiên cứu trước đó phát hiện Yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều lên Hiệu quả công việc (Lepine và cộng sự, 2005; Pham, 2021) nhưng phù hợp với kết quả nghiên cứu của (Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024).

Bên cạnh đó, phát hiện nghiên cứu còn chứng minh Động lực bên ngoài và Động lực bên trong ảnh hưởng cùng chiều lên Hiệu quả công việc. Phát hiện này cho thấy chính môi trường tạo động lực và chính niềm đam mê công việc sẽ mang lại Hiệu quả công việc cao của nhân viên trong môi trường kinh doanh có nhiều áp lực. Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các kết quả nghiên cứu trước đó phát hiện Động lực bên trong và Động lực bên ngoài có ảnh hưởng cùng chiều lên Hiệu quả công việc (Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024; Pham, 2021; Phạm Minh Luân và Nguyễn Thị Mai Trang, 2022; Pham và Tran, 2024). Hơn nữa, nghiên cứu này còn cho thấy Động lực bên ngoài đóng vai trò trung gian toàn phần trong mối quan hệ ảnh hưởng ngược chiều của Yêu cầu cản trở công việc lên Hiệu quả công việc, kết quả này tương đồng với các kết quả nghiên cứu trước đây cho rằng môi trường có nhiều yêu cầu công việc cản trở sẽ làm giảm Động lực bên ngoài và qua đó làm giảm Hiệu quả công việc của nhân viên (Pham, 2021; Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024).

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Kết luận

Nghiên cứu nhằm khám phá mối quan hệ ảnh hưởng của Yêu cầu cản trở công việc lên Động lực bên ngoài, Động lực bên trong và Hiệu quả công việc. Kết quả nghiên cứu đã phát hiện Yêu cầu cản trở công việc ảnh hưởng ngược chiều lên Động lực bên ngoài nhưng không ảnh hưởng đến Động lực bên trong và Hiệu quả công việc. Ngoài ra, Động lực bên trong, Động lực bên ngoài có ảnh hưởng cùng chiều lên Hiệu quả công việc; Động lực bên ngoài đóng vai trò trung gian toàn phần trong việc ảnh hưởng ngược chiều của Yêu cầu cản trở công việc lên Hiệu quả công việc.

Hàm ý lý thuyết

Nghiên cứu góp phần bổ sung Yêu cầu cản trở công việc vào khung lý thuyết Yêu cầu công việc và nguồn lực công việc để giải thích quy trình giảm động lực nhân viên trong quá trình thực hiện Hiệu quả công việc (Bakker và Demerouti, 2017; Deci và cộng sự, 2017). Nghiên cứu này cũng đã lấp đầy khoảng trống Lý thuyết yêu cầu công việc và nguồn lực công việc (JD-R) bằng cách áp dụng Lý thuyết tự quyết để giải thích quá trình chuyển biến tâm lý ở cấp độ cá nhân của nhân viên (Bakker và Demerouti, 2017; Ryan và Deci, 2020; Vujčić và cộng sự, 2017). Ngoài ra, nghiên cứu sử dụng Động lực bên ngoài và Động lực bên trong góp phần đánh giá một cách toàn diện về động lực có tính tự quyết cao.

Hàm ý quản trị

Kết quả nghiên cứu đã giải thích rõ yêu cầu công việc cũng có thể tạo ra áp lực tiêu cực mang tính yêu cầu cản trở công việc và tạo ra quy trình giảm động lực bên ngoài và giảm hiệu quả công việc. Các nhà quản trị cần tuyển chọn nhân viên có niềm đam mê và yêu thích công việc thách thức, thì nhân viên mới có thể chịu được áp lực công việc cao và vẫn có thể tạo ra hiệu quả công việc cao, đồng thời gắn bó lâu dài với nghề. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần thường xuyên đánh giá hiệu quả công việc để có kế hoạch thực hiện huấn luyện và đào tạo nhằm giúp nhân viên nhận diện, định hướng để đạt mục tiêu công việc và bản thân.

Từ các kết quả nghiên cứu cho thấy, các nhà quản lý cần tạo ra môi trường làm việc với nhiều cơ hội, thách thức và tạo bầu không khí làm việc theo hướng tích cực sẽ giúp nhân viên chủ động, làm công việc họ yêu thích và thông qua đó giúp họ nâng cao hiệu quả công việc. Ngoài ra, các nhà quản lý cần tuyển chọn nhân viên phù hợp và tạo môi trường làm việc có nhiều cơ hội, thách thức và tuyển chọn nhân viên bán hàng có khả năng chịu được yêu cầu cản trở công việc cũng là chìa khóa quan trọng giúp tăng hiệu quả công việc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai

Nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng nghiên cứu sang ngành nghề khác như nhân viên y tế, giáo dục, nhà hàng và khách sạn. Ngoài ra, nghiên cứu này chưa đề cập đến nguồn lực cá nhân hay vốn tâm lý tích cực trong việc đối phó với những vấn đề áp lực trong công việc. Do đó, trong tương lai, các nghiên cứu tiếp theo nên bổ sung thêm vai trò nguồn lực cá nhân tham gia điều tiết mối quan hệ giữa động lực và các yêu cầu công việc, đặc biệt là yêu cầu cản trở công việc (Hoang Ba Quyen và Pham Minh Luan, 2024; Pham, 2021).

Nghiên cứu thực hiện thu thập người trả lời câu hỏi tại cùng một thời điểm nên có thể chưa phản ánh hết quá trình chuyển hành vi cá nhân và quá trình cảm nhận hiệu quả công việc của nhân viên. Do đó, các nghiên cứu tương lai nên thực nghiên cứu qua các giai đoạn để đánh giá một cách toàn diện quá trình chuyển biến tâm lý của nhân viên.

Tài liệu tham khảo:

1. Bakker, A. B., and Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.

2. Deci, E. L., Olafsen, A. H., and Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych- 032516-113108.

3. Delpechitre, D., Gupta, A., Zadeh, A. H., Lim, J. H., and Taylor, S. A. (2020). Toward a new perspective on salesperson success and motivation: a trifocal framework. Journal of Personal Selling and Sales Management, 40(4), 267-288.

4. Gagné, M., and Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational behavior, 26(4), 331-362.

5. Hair, J. F. (2014). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM). Sage.

6. Hoang Ba Quyen & Pham Minh Luan (2024). Do job demands reduce employee task performance?. The International Conference on Economics - ICE 2024. Hung Vuong University of Ho Chi Minh City, Vietnam, 1444-1456.

7. LePine, J. A., Podsakoff, N. P., and LePine, M. A. (2005). A meta-analytic test of the challenge stressor-hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and PERFormance. Academy of management journal, 48(5), 764-775.

8. Pham Minh Luan & Nguyen Thi Mai Trang (2022). Vai trò trung gian cyen Thi Mai Trang (2022). or inconsistent relationships among stressors and spective on salesperson success and motivation: a trifocal framework. c biến . Journal of Asian Business and Economic Studies, 33(10), 4-21. https://doi.org/10.24311/jabes/2022.33.10.01.

9. Pham, M. L. (2021). The relationship between autonomous extrinsic motivation of salespeople and work performance: An empirical study from Vietnam. The Journal of Asian Finance, Economics and Business, 8(12), 485-496.

10. Pham, M. L., & Tran, V. A. (2024). The relationship between work motivation and individual ambidexterity behavior affects the task performance of real estate market employees. Electronic Journal of Applied Statistical Analysis, 17(1), 1-19.

11. Rodell, J. B., and Judge, T. A. (2009). Can “good” stressors spark “bad” behaviors? The mediating role of emotions in links of challenge and hindrance stressors with citizenship and counterproductive behaviors. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1438-1451.

12. Román, S., and Iacobucci, D. (2010). Antecedents and consequences of adaptive selling confidence and behavior: a dyadic analysis of salespeople and their customers. Journal of the Academy of Marketing Science, 38(3), 363-382.

13. Ryan, R. M., and Deci, E. L. (2020). Intrinsic and extrinsic motivation from a self-determination theory perspective: Definitions, theory, practices, and future directions. Contemporary Educational Psychology, 61, 1-11.

14. Vujčić, M.T., Oerlemans, W. G., and Bakker, A. B. (2017). How challenging was your work today? The role of autonomous work motivation. European Journal of Work and Organisational Psychology, 26(1), 81-93.

Ngày nhận bài: 15/12/2025; Ngày hoàn thiện biên tập: 23/1/2026; Ngày duyệt đăng: 4/2/2026