Mối quan hệ giữa hạnh phúc tâm lý, lãnh đạo chuyển đổi, cam kết nhân viên và niềm tin tổ chức tại các doanh nghiệp thực phẩm ở TP. Hồ Chí Minh

Bùi Văn Thời, Cao Minh Nhựt, Nguyễn Lưu Hoàng Anh

Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Nguyễn Tất Thành

Lưu Xuân Vũ

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm phân tích mối quan hệ giữa hạnh phúc tâm lý, lãnh đạo chuyển đổi, cam kết nhân viên và niềm tin tổ chức trong các doanh nghiệp thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh. Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết và các nghiên cứu trước, mô hình nghiên cứu được đề xuất với 5 giả thuyết về mối liên hệ giữa các biến. Dữ liệu được thu thập từ 304 nhân viên và xử lý bằng mô hình cấu trúc tuyến tính PLS-SEM kết hợp Bootstrapping. Kết quả cho thấy phần lớn giả thuyết đều được chấp nhận, ngoại trừ mối quan hệ trực tiếp giữa cam kết nhân viên và niềm tin tổ chức. Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi và hạnh phúc tâm lý là 2 yếu tố tác động đáng kể đến niềm tin tổ chức, còn niềm tin tổ chức lại ảnh hưởng rất mạnh đến hòa hợp, sự quan tâm và sự tin cậy. Từ các kết quả này, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao chất lượng lãnh đạo, cải thiện hạnh phúc tâm lý, củng cố cam kết và tăng cường niềm tin tổ chức trong doanh nghiệp.

Từ khóa: Hạnh phúc tâm lý, lãnh đạo chuyển đổi, cam kết nhân viên, niềm tin tổ chức, doanh nghiệp.

Abstract

This study aims to investigate the interplay among psychological well-being, transformational leadership, employee commitment, and organizational trust within food enterprises in Ho Chi Minh City. Drawing upon relevant theoretical frameworks and prior empirical studies, a research model with five hypotheses was developed to examine the proposed relationships. Data were collected from 304 employees and analyzed using Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) and the Bootstrapping technique. The findings reveal that most of the hypothesized relationships are statistically significant, with the exception of the direct effect of employee commitment on organizational trust. Notably, transformational leadership and psychological well-being emerge as important antecedents of organizational trust. Furthermore, organizational trust is found to play a crucial role in fostering organizational harmony, care, and reliability among employees. These results highlight the importance of cultivating supportive leadership practices and promoting employee well-being to strengthen trust within organizations. Based on the empirical evidence, the study proposes several managerial recommendations to enhance leadership effectiveness, improve psychological well-being, reinforce employee commitment, and build a stronger culture of trust in organizations.

Keywords: Psychological well-being, transformational leadership, employee commitment, organizational trust, enterprises

GIỚI THIỆU

Thực tiễn cho thấy, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực hữu hình mà còn gắn chặt với các yếu tố tâm lý và hành vi của nhân viên. Trong đó, hạnh phúc tâm lý góp phần duy trì trạng thái làm việc tích cực; lãnh đạo chuyển đổi giữ vai trò định hướng, truyền cảm hứng và thúc đẩy sự phát triển của nhân viên; còn cam kết nhân viên và niềm tin tổ chức là nền tảng quan trọng để củng cố sự gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, các nghiên cứu xem xét đồng thời các mối quan hệ này trong bối cảnh các doanh nghiệp thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh vẫn còn hạn chế. Vì vậy, việc thực hiện nghiên cứu này là cần thiết nhằm làm rõ cơ chế tác động giữa các yếu tố trên, qua đó bổ sung cơ sở lý luận và cung cấp hàm ý quản trị cho các doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Cơ sở lý thuyết

Thuyết trao đổi xã hội nhấn mạnh rằng các mối quan hệ phát triển dựa trên nguyên tắc trao đổi, đáp trả và các kỳ vọng qua lại lẫn nhau (Ahmad và cộng sự, 2023). Quá trình trao đổi các nguồn lực hữu hình và vô hình này sẽ tạo ra nghĩa vụ đáp trả từ phía người nhận. Trong môi trường tổ chức, khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ và công bằng, họ sẽ có xu hướng đáp lại bằng các thái độ tích cực. Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm từ nhà lãnh đạo và có cơ hội phát triển những yếu tố cấu thành hạnh phúc tâm lý), họ sẽ nảy sinh nghĩa vụ đáp trả bằng cách nâng cao niềm tin đối với tổ chức và gia tăng cam kết với công việc (Wang và cộng sự, 2022).

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc nâng tầm giá trị, động lực và niềm tin của cấp dưới (Babalola và cộng sự, 2024). Các nhà lãnh đạo này thúc đẩy nhân viên vượt qua các kỳ vọng thông thường bằng cách truyền cảm hứng, kích thích tư duy trí tuệ và đặc biệt quan tâm đến từng cá nhân. Lý thuyết này giải thích rõ cơ chế hình thành niềm tin. Khi lãnh đạo thực hiện các hành vi chuyển đổi như làm gương, cá nhân hóa sự hỗ trợ, họ trực tiếp tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý, khiến nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa hơn, từ đó nâng cao niềm tin một cách mạnh mẽ (Khan và cộng sự, 2023).

Mô hình Nhu cầu - Nguồn lực Công việc chia các điều kiện làm việc thành hai nhóm: nhu cầu công việc gồm những yếu tố gây áp lực và nguồn lực công việc gồm những yếu tố hỗ trợ (Bakker & Demerouti, 2022). Nguồn lực công việc có chức năng giảm thiểu tác động tiêu cực từ áp lực, đồng thời thúc đẩy sự gắn kết và động lực nội tại. Mô hình này cho phép xem xét đồng thời cả các khía cạnh tích cực và tiêu cực của phúc lợi người lao động (Gillet và cộng sự, 2025).

Khái niệm hạnh phúc tâm lý

Hạnh phúc tâm lý là trạng thái an lạc toàn diện, đặc trưng bởi khả năng duy trì sự cân bằng cảm xúc (Salas-Vallina và cộng sự, 2021) và mức độ hài lòng bền vững với tổng thể cuộc sống (O’Donoghue và cộng sự, 2016). Vượt lên trên những cảm xúc tích cực đơn thuần, cấu trúc này còn phản ánh năng lực thích ứng nghịch cảnh, định hướng tự hoàn thiện và nỗ lực hiện thực hóa các mục tiêu phát triển bản thân của cá nhân (Mencl và cộng sự, 2016).

Khái niệm niềm tin tổ chức

Niềm tin tổ chức là sự tin tưởng và kỳ vọng của nhân viên đối với tổ chức trong việc thực hiện cam kết, bảo vệ lợi ích và duy trì môi trường làm việc tích cực. Theo Hameli và Aktaş (2024), niềm tin tổ chức thể hiện qua sự tin tưởng của nhân viên vào cam kết của tổ chức đối với quyền lợi và phúc lợi của họ. Ho, Nguyen và Giang (2025) cho rằng niềm tin này còn gắn với sự tín nhiệm đối với năng lực lãnh đạo và quản lý của tổ chức. Bên cạnh đó, Wang và cộng sự, (2023) nhấn mạnh vai trò của tính minh bạch và công bằng trong các quy trình, còn Kyambade và Namatovu (2025) làm rõ khía cạnh văn hóa làm việc tích cực và lành mạnh.

Khái niệm cam kết nhân viên

Cam kết nhân viên là một trạng thái tâm lý phản ánh mức độ gắn kết, lòng trung thành và nghĩa vụ của người lao động đối với tổ chức, đóng vai trò quyết định đến việc duy trì tư cách thành viên lâu dài. Khái niệm này không chỉ đơn thuần là sự gắn bó mang tính hình thức mà còn là nguồn động lực nội sinh quan trọng giúp cải thiện trạng thái tinh thần, tạo ra cảm giác được tổ chức ghi nhận và hỗ trợ các cơ hội phát triển (Hameli & Aktaş, 2024). Hơn nữa, cam kết nhân viên còn thể hiện sự đồng nhất của cá nhân với các mục tiêu và giá trị của tổ chức (Meyer & Allen, 1991), đồng thời là nền tảng thiết yếu để nuôi dưỡng hạnh phúc tâm lý và củng cố sự đồng hành của nhân viên đối với các định hướng lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách quản trị định hướng tầm nhìn, chú trọng kiến tạo sự thay đổi tích cực thông qua việc thiết lập vai trò hình mẫu lý tưởng của người đứng đầu (Mencl và cộng sự, 2016). Đặc trưng cốt lõi của cấu trúc lãnh đạo này nằm ở năng lực truyền cảm hứng, khơi dậy động lực nội sinh của nhân viên (Rahi, 2022), cũng như không ngừng thúc đẩy tư duy đổi mới sáng tạo trong tổ chức (Salas và cộng sự, 2021). Hơn thế nữa, để hiện thực hóa các mục tiêu chung, nhà lãnh đạo chuyển đổi còn đặc biệt đề cao việc cá nhân hóa sự hỗ trợ và định hướng lộ trình phát triển năng lực cho từng người lao động (Vignoli và cộng sự, 2018).

GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Sự đan xen giữa các yếu tố tâm lý và quản trị đóng vai trò then chốt trong việc hình thành thái độ và hành vi của người lao động trong tổ chức. Dựa trên sự tổng hợp các khung lý thuyết nền tảng và kết quả thực nghiệm từ các nghiên cứu đi trước, nhóm tác giả đề xuất các mối quan hệ tác động giữa các biến số trong mô hình nghiên cứu.

Tác động của cam kết nhân viên đến hạnh phúc tâm lý và lãnh đạo chuyển đổi

Cam kết nhân viên không chỉ đơn thuần là sự gắn bó với tổ chức mà còn là nguồn động lực nội sinh giúp cải thiện trạng thái tinh thần của người lao động. Theo Hameli và Aktaş (2024), cam kết nhân viên đóng góp trực tiếp vào việc nâng cao hạnh phúc tâm lý thông qua việc tạo ra cảm giác được ghi nhận, hỗ trợ và thúc đẩy các cơ hội phát triển trong công việc. Bên cạnh đó, mức độ gắn kết cao của nhân viên tạo tiền đề thuận lợi để họ tiếp nhận và phản hồi tích cực với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, vốn đòi hỏi sự đồng thuận và nỗ lực vượt mức mong đợi. Theo đó, nhóm tác giả đề xuất giả thuyết:

H1: Có mối quan hệ tích cực giữa cam kết nhân viên với hạnh phúc tâm lý.

H2: Có mối quan hệ tích cực giữa cam kết nhân viên với lãnh đạo chuyển đổi.

Mối quan hệ giữa hạnh phúc tâm lý và lãnh đạo chuyển đổi

Hạnh phúc tâm lý phản ánh năng lực thích ứng nghịch cảnh và nỗ lực hiện thực hóa các mục tiêu phát triển cá nhân. Một trạng thái tâm lý tích cực cho phép nhân viên có cái nhìn cởi mở hơn đối với các chiến lược truyền cảm hứng và khơi dậy động lực từ nhà quản trị. Như nghiên cứu của Mencl và cộng sự, (2016) đã chỉ ra, các thuộc tính của lãnh đạo có mối liên hệ mật thiết với sự an lạc và mức độ tham gia của cấp dưới trong công việc. Từ đó, nhóm tác giả đề xuất:

H3: Có mối quan hệ tích cực giữa hạnh phúc tâm lý với lãnh đạo chuyển đổi.

Các yếu tố tiền đề của niềm tin tổ chức

Niềm tin tổ chức phản ánh sự tín nhiệm toàn diện của nhân viên đối với hệ thống quản trị và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Thứ nhất, hạnh phúc tâm lý đóng vai trò thiết yếu giúp giảm thiểu áp lực và gia tăng niềm tin vào các cam kết bảo vệ phúc lợi từ phía tổ chức. O’Donoghue và cộng sự,(2016) khẳng định rằng việc duy trì môi trường làm việc công bằng và tích cực là điều kiện tiên quyết để củng cố hạnh phúc tâm lý và sự tin tưởng lâu dài của nhân viên. Thứ hai, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là nhân tố quyết định trong việc xây dựng môi trường an toàn tâm lý. Bằng cách truyền cảm hứng và cá nhân hóa sự hỗ trợ, nhà lãnh đạo trực tiếp kiến tạo nên sự tín nhiệm đối với năng lực điều hành của ban quản lý. Theo Niswaty và cộng sự,(2021), các hành vi làm gương và định hướng của lãnh đạo chuyển đổi là đòn bẩy quan trọng để củng cố niềm tin của nhân viên. Theo đó, nhóm tác giả đề xuất giả thuyết:

H4: Có mối quan hệ tích cực giữa hạnh phúc tâm lý với niềm tin tổ chức.

H5: Có mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi với niềm tin tổ chức.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp hỗn hợp. Trong đó, giai đoạn định tính được sử dụng để tổng hợp lý thuyết, xây dựng thang đo và điều chỉnh các biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Giai đoạn định lượng được triển khai thông qua khảo sát các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp thực phẩm. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng PLS-SEM.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả mẫu

Bảng 1 : Thống kê mẫu nghiên cứu

Nguồn: Tính toán từ kết quả nghiên cứu

Nhìn chung, mẫu nghiên cứu có đặc điểm nổi bật là nam giới chiếm ưu thế, thu nhập tương đối cao, độ tuổi phân bố khá tập trung ở nhóm trung niên lao động và phần lớn có trình độ từ trung cấp đến đại học.

Đánh giá mô hình đo lường

Bảng 2: Kiểm định giá trị thang đo

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Kết quả phân tích độ tin cậy cho thấy các thang đo đều đạt chất lượng rất tốt, với Cronbach’s Alpha dao động từ 0,896 đến 0,936, đều vượt ngưỡng chấp nhận 0,7. Đồng thời, các chỉ số độ tin cậy tổng hợp rho_a và rho_c của tất cả khái niệm cũng đều lớn hơn 0,8, cho thấy mức độ nhất quán nội tại cao giữa các biến quan sát. Như vậy, các thang đo đều bảo đảm yêu cầu về độ tin cậy và có thể tiếp tục sử dụng cho các bước phân tích giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và mô hình cấu trúc.

Đánh giá mô hình cấu trúc

Sử dụng Bootstrapping với N = 5000 để kiểm định mô hình cấu trúc, kết quả được trình bày trong Bảng 3 dưới đây.

Bảng 3: Kết quả ước lượng mô hình cấu trúc

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Kết quả phân tích cho thấy phần lớn các mối quan hệ trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê và mang dấu dương. Cụ thể, cam kết nhân viên tác động dương đến lãnh đạo chuyển đổi (β = 0,171; t = 2,949; p = 0,003) và hạnh phúc tâm lý (β = 0,188; t = 3,631; p < 0,001), cho thấy khi mức độ cam kết nhân viên tăng thì nhận thức về lãnh đạo chuyển đổi và hạnh phúc tâm lý cũng gia tăng. Tuy nhiên, cam kết nhân viên không tác động có ý nghĩa đến niềm tin tổ chức (β = 0,059; t = 1,395; p = 0,163), hàm ý rằng trong bối cảnh này, sự cam kết nhân viên chưa đủ để trực tiếp làm gia tăng niềm tin đối với tổ chức.

Hình 2: Mô hình phân tích cấu trúc tuyến tính

Nguồn: Tính toán từ kết quả điều tra

Bên cạnh đó, lãnh đạo chuyển đổi tác động dương và có ý nghĩa mạnh đến niềm tin tổ chức (β = 0,387; t = 7,135; p < 0,001), đồng thời hạnh phúc tâm lý cũng tác động dương đến niềm tin tổ chức (β = 0,353; t = 6,427; p < 0,001). Kết quả này cho thấy niềm tin tổ chức được hình thành rõ hơn từ chất lượng lãnh đạo và trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên hơn là từ sự gắn kết đơn thuần. Ngoài ra, niềm tin tổ chức tác động rất mạnh đến hòa hợp (β = 0,897; t = 69,074; p < 0,001), đồng thời tác động dương đến sự quan tâm (β = 0,708; t = 21,469; p < 0,001) và sự tin cậy (β = 0,807; t = 30,758; p < 0,001). Điều này cho thấy niềm tin tổ chức là biến trung tâm, có vai trò rất lớn trong việc củng cố các thành phần kết quả trong mô hình, đặc biệt là hòa hợp.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Kết luận

Nghiên cứu đã làm rõ mối quan hệ giữa hạnh phúc tâm lý, lãnh đạo chuyển đổi, cam kết nhân viên và niềm tin tổ chức trong các doanh nghiệp thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy cam kết nhân viên tác động tích cực đến hạnh phúc tâm lý và lãnh đạo chuyển đổi, nhưng chưa ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin tổ chức. Đồng thời, lãnh đạo chuyển đổi và hạnh phúc tâm lý đều có tác động tích cực và có ý nghĩa đến niềm tin tổ chức. Đáng chú ý, niềm tin tổ chức giữ vai trò trung tâm khi tác động rất mạnh đến hòa hợp, sự quan tâm và sự tin cậy. Như vậy, nghiên cứu khẳng định rằng để củng cố niềm tin tổ chức, doanh nghiệp cần chú trọng nhiều hơn đến chất lượng lãnh đạo và trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên. Từ đó, nghiên cứu góp phần bổ sung cơ sở lý luận và cung cấp căn cứ thực tiễn cho quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực phẩm

Hàm ý quản trị

Kết quả phân tích định lượng cho thấy cam kết của nhân viên có tác động tích cực đến hạnh phúc tâm lý β = 0,188) và lãnh đạo chuyển đổi (β = 0,171). Tuy nhiên, mối quan hệ trực tiếp từ cam kết đến niềm tin tổ chức không đạt ý nghĩa thống kê (β = 0,059; p > 0,05). Phát hiện này chỉ ra rằng, mặc dù cam kết là nền tảng quan trọng để thúc đẩy trạng thái tâm lý tích cực và sự đồng thuận với định hướng chiến lược, nhưng tự thân yếu tố này chưa đủ để hình thành niềm tin trong tổ chức. Do đó, về mặt quản trị, doanh nghiệp cần chú trọng các chính sách ghi nhận đóng góp, mở rộng lộ trình phát triển nghề nghiệp và tăng cường quyền tự chủ của nhân viên để củng cố cam kết. Để chuyển hóa sự cam kết thành niềm tin bền vững, tổ chức cần bổ sung các biến số điều tiết như phong cách lãnh đạo và sự minh bạch trong môi trường làm việc.

Đối với yếu tố hạnh phúc tâm lý, nghiên cứu ghi nhận tác động mạnh mẽ của biến số này đến niềm tin tổ chức (β = 0,353). Kết quả thực nghiệm khẳng định sức khỏe tinh thần và sự hài lòng cá nhân là tiền đề then chốt thúc đẩy niềm tin. Hàm ý đặt ra cho các nhà quản trị là cần đầu tư vào môi trường làm việc thân thiện, giảm thiểu các áp lực tâm lý tiêu cực và thực hiện các chính sách hỗ trợ cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Khi nhân viên cảm nhận được giá trị cá nhân và sự tôn trọng từ tổ chức, xu hướng hình thành niềm tin sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn, biến việc đầu tư vào hạnh phúc trở thành một giải pháp chiến lược thay vì chỉ mang tính nhân văn thuần túy.

Đặc biệt, lãnh đạo chuyển đổi được xác định là yếu tố có tác động mạnh nhất đến niềm tin tổ chức (β = 0,387), vượt trội so với cả hạnh phúc tâm lý và cam kết nhân viên. Điều này nhấn mạnh vai trò của người lãnh đạo trong việc xây dựng tầm nhìn, truyền cảm hứng và thiết lập sự minh bạch trong giao tiếp. Doanh nghiệp cần ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo theo định hướng chuyển đổi, tập trung vào sự nhất quán giữa lời nói và hành động. Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò là “đòn bẩy” quan trọng nhất để gia tăng hệ số niềm tin trong hệ thống quản trị.

Cuối cùng, nghiên cứu xác lập niềm tin tổ chức là một cấu trúc bậc hai, được hội tụ từ 3 thành phần cốt lõi: sự hòa hợp, sự tin cậy và sự quan tâm. Đây là điểm hội tụ của các nguồn lực quản trị, tạo ra tác động lan tỏa đến toàn bộ hệ thống. Để tối ưu hóa cấu trúc này, doanh nghiệp cần thực thi cơ chế quản trị công bằng, nhất quán và minh bạch. Việc cải thiện chỉ số niềm tin thông qua các chính sách nhân văn không chỉ nâng cao chất lượng mối quan hệ nội bộ mà còn tạo dựng một bầu không khí làm việc đồng bộ, thúc đẩy hiệu quả hoạt động tổng thể của tổ chức.

(*) Nhóm tác giả cảm ơn Trường Đại học Nguyễn Tất Thành đã hỗ trợ cho nghiên cứu này.

Tài liệu tham khảo:

1. Ahmad, R., Nawaz, M. R., Ishaq, M. I., Khan, M. M., & Ashraf, H. A. (2023). Social exchange theory: Systematic review and future directions. Frontiers in Psychology, 13, Article 1015921. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1015921

2. Babalola, M. T., Greenbaum, R. L., & Mawritz, M. B. (2024). Transformational leadership and employee voice: The foundational role of trust and psychological safety. Journal of Management, 50(3), 912–938.

3. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2022). The Job Demands-Resources theory: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 37(1), 18–32.

4. Gillet, N., Morin, A. J., Sandrin, E., & Houle, S. A. (2025). The dual pathway of the Job Demands-Resources model: A longitudinal investigation of employee well-being and performance. Journal of Occupational Health Psychology, 30(2), 142–159.

5. Hameli, K., & Aktaş, H. (2024). The relationship between organizational spirituality. International Journal of Ethics and Systems. https://doi.org/10.1108/IJOES-07-2024-0215.

6. Ho, Y.-H., Nguyen, C.-H., & Giang, T. T. (2025). Cultivating faculty well-being and engagement through transformational leadership in emerging country. International Journal of Educational Management, 39(1), 36-54.

7. Khan, M. M., Ahmad, R., & Harrison, G. (2023). Making work meaningful: How transformational leaders foster psychological well-being and trust through meaningfulness. Frontiers in Psychology, 14, Article 1102941. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1102941

8. Kyambade, M., & Namatovu, A. (2025). Pleasurable emotional states in health-care organizations: The mediation role of employee wellbeing on transformational leadership and job satisfaction. Leadership in Health Services.

9. Mencl, J., Wefald, A. J., & van Ittersum, K. W. (2016). Transformational leader attributes: Interpersonal skills, engagement, and well-being. Leadership & Organization Development Journal, 37(5), 635-657.

10. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.

11. Niswaty, R., Wirawan, H., Akib, H., Saggaf, M. S., & Daraba, D. (2021). Investigating the effect of authentic leadership and employees’ psychological capital on work engagement: Evidence from Indonesia. Heliyon, 7(5), Article e06992 . https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e06992.

12. O’Donoghue, A., Conway, E., & Bosak, J. (2016). Abusive supervision, employee well-being and ill-being: The moderating role of core self-evaluations. Research on Emotion in Organizations (pp. 3-34).

13. Rahi, S. (2022). Investigating the role of employee psychological well-being and psychological empowerment with relation to work engagement and sustainable employability. International Journal of Ethics and Systems, 38(2), 266-285.

14. Salas-Vallina, A., Pasamar, S., & Donate, M. J. (2021). Well-being in times of ill-being: How AMO HRM practices improve organizational citizenship behaviour through work-related well-being and service leadership. Employee Relations, 43(4), 911-935.

15. Vignoli, M., Depolo, M., Cifuentes, M., & Punnett, L. (2018). Disagreements on leadership styles between supervisors and employees are related to employees’ well-being and work team outcomes. International Journal of Workplace Health Management, 11(5), 274-293.

16. Wang, J., van Woerkom, M., Breevaart, K., Bakker, A. B., & Xu, S. (2023). Strengths-based leadership and employee work engagement: A multi-source study. Journal of Vocational Behavior, 142, Article 103859. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2023.103859

17. Wang, J., Wang, Z., Alam, M., Murad, M., Gul, F., & Gill, S. A. (2022). The impact of transformational leadership on affective organizational commitment and job performance: The mediating role of employee engagement. Frontiers in Psychology, 13, Article 831060. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.831060.