Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động

TS. Nguyễn Thị Tú Quyên

Trường Đại học Thương mại

Email: [email protected]

Tóm tắt

Lãnh đạo chuyển đổi với 4 thành phần chính là Động lực truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ, Ảnh hưởng lý tưởng hoá, Cân nhắc cá nhân, được xem là phong cách lãnh đạo hiệu quả, có ảnh hưởng tích cực đến các kết quả đầu ra của tổ chức, doanh nghiệp. Trong đó, việc xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động nhận được sự quan tâm của cả các nhà nghiên cứu và nhà quản lý tổ chức, doanh nghiệp. Bài viết tiến hành tổng hợp, phân tích các nghiên cứu có liên quan để đề xuất mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động.

Từ khoá: Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi đổi mới sáng tạo, hành vi chia sẻ tri thức

Summary

Transformational leadership, comprising four core components: Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, Idealized Influence, and Individualized Consideration, is widely regarded as an effective leadership style that positively influences organizational and business outcomes. In this context, examining the impact of transformational leadership on employees’ innovative behavior has attracted significant attention from both researchers and organizational practitioners. This paper synthesizes and analyzes relevant studies to propose a research model on the influence of transformational leadership on employees’ innovative behavior.

Keywords: Transformational leadership, innovative behavior, knowledge-sharing behavior

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt và nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi nhanh chóng, các doanh nghiệp cần liên tục đổi mới để tồn tại và phát triển. Đã có không ít các công trình nghiên cứu đề cập đến vấn đề đổi mới ở cấp độ doanh nghiệp nhưng vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đề cập đến cách thức các doanh nghiệp có thể thúc đẩy đổi mới ở cấp độ cá nhân.

Thực tế cho thấy, để doanh nhiệp có thể đẩy mạnh khả năng đổi mới thì hành vi đổi mới của người lao động là rất quan trọng. Bởi chỉ khi doanh nghiệp huy động được kiến thức của người lao động và kết hợp để tạo ra kiến thức mới, từ đó đổi mới sản phẩm/hoặc quy trình thì mới đẩy mạnh được khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Có nhiều tiền tố của hành vi đổi mới sáng tạo đã được nghiên cứu, trong đó lãnh đạo được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất để nâng cao khả năng sáng tạo của người lao động (Mumford và Hunter, 2005). Lãnh đạo tạo điều kiện cho sự sáng tạo của người lao động bằng cách tạo ra các điều kiện tâm lý, nuôi dưỡng các mối quan hệ trao đổi chất lượng và tạo ra năng lượng tích cực, cung cấp phản hồi mang tính xây dựng. Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi rất quan trọng bởi phương pháp này tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực nơi cấp dưới với mục tiêu cuối cùng là giúp cấp dưới phát triển trở thành các nhà lãnh đạo.

Mặc dù Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi của Bass đã có từ những năm 1970, nhưng vẫn là một mô hình lãnh đạo hiệu quả được áp dụng cho đến ngày nay. Lãnh đạo chuyển đổi có thể xuất hiện ở mọi cấp của tổ chức: các nhóm, phòng ban, bộ phận hoặc toàn bộ tổ chức để giúp tăng cường động lực, tinh thần và hiệu suất của cấp dưới thông qua một loạt các cơ chế, bao gồm gắn kết ý thức và bản thân cấp dưới với nhiệm vụ và bản sắc tập thể của tổ chức, truyền đạt cảm hứng, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới, để sắp xếp nhiệm vụ phù hợp cho họ...

Nhiều học giả trong và ngoài nước đã thực hiện các nghiên cứu về các tiền tố của hành vi đổi mới sáng tạo và kết quả chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi là yếu tố đặc biệt ảnh hưởng đến hành vi đổi mới sáng tạo của người đi theo. Dù vậy, vẫn cần có thêm các nghiên cứu khoa học để hệ thống hoá rõ hơn về lãnh đạo chuyển đổi và xem xét, đề xuất mô hình để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động, làm cơ sở để đưa ra các biện pháp thúc đẩy đổi mới sáng tạo của người lao động trong doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Lãnh đạo chuyển đổi

Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp, người lãnh đạo luôn đóng một vị trí vô cùng quan trọng, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức.

Thuật ngữ “lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu được tác giả James V. Downton đưa ra vào năm 1973 và được James Burns mở rộng vào năm 1978 để mô tả về mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động. Phát triển từ quan điểm này của Burn, tác giả Bass (1985) đã nghiên cứu và làm rõ hơn về những đặc trưng tiêu biểu của lãnh đạo chuyển đổi như là: hình mẫu về tính chính trực và sự công bằng, luôn đặt mục tiêu rõ ràng, hướng mọi người vượt qua tư lợi và truyền cảm hứng để họ làm việc tốt hơn (Nguyễn và Lê, 2025).

Trong bối cảnh hiện nay, khi khoa học và công nghệ phát triển mạnh mẽ, những thay đổi về các vấn đề kinh tế toàn cầu đã thôi thúc các nhà lãnh đạo và các doanh nghiệp phải vận dụng những phong cách lãnh đạo phù hợp để đạt được các mục tiêu kinh doanh và sự phát triển bền vững cho tổ chức (Mollah và cộng sự, 2023). Người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo (Bass, 1990). Lãnh đạo chuyển đổi được coi là một trong những phong cách lãnh đạo phổ biến, thành công nhất hiện nay và đã nhận được sự quan tâm nghiên cứu của các học giả khác nhau trong và ngoài nước.

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo của những nhà lãnh đạo tràn đầy năng lượng và nhiệt huyết, có khả năng chuyển hóa hành vi, lôi cuốn và thuyết phục người lao động hành động vượt trên cả kỳ vọng nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Mô hình này khuyến khích các lãnh đạo thể hiện khả năng lãnh đạo đích thực, mạnh mẽ với ý tưởng rằng người lao động sẽ được truyền cảm hứng để làm theo. Lãnh đạo chuyển đổi được đề cập đến với 4 thành tố chính. Những yếu tố này được Bass phát triển trong nghiên cứu vào năm 1985, 1990 để giúp xác định hình thức lãnh đạo chuyển đổi trông như thế nào và làm thế nào để thành công với kiểu lãnh đạo. Cụ thể bao gồm:

(1) Động lực truyền cảm hứng (IM): Nền tảng của lãnh đạo chuyển đổi là thúc đẩy tầm nhìn, sứ mệnh nhất quán và tập hợp các giá trị cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi hướng dẫn cấp dưới bằng cách cung cấp cho họ ý nghĩa và thách thức. Họ làm việc nhiệt tình và lạc quan để thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm và trách nhiệm. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc truyền đạt kỳ vọng có tính hấp dẫn cao, sử dụng biểu tượng để tập trung nỗ lực, thể hiện mục đích, sứ mệnh, nhiệm vụ quan trọng theo những cách đơn giản.

(2) Kích thích trí tuệ (IS): Nhà lãnh đạo khuyến khích cấp dưới sáng tạo và đổi mới. Họ khuyến khích những ý tưởng mới từ cấp dưới và không bao giờ chỉ trích công khai về những sai lầm mà cấp dưới mắc phải. Các nhà lãnh đạo tập trung vào bản chất vấn đề nhưng không coi trọng việc trách cứ người mắc lỗi. Họ không ngần ngại loại bỏ một thông lệ cũ do chính mình đặt ra nếu nó không hiệu quả. Kích thích trí tuệ đề cập đến khả năng thúc đẩy trí thông minh, lý trí và cách thức giải quyết vấn đề một cách thấu đáo và sâu sắc của người lao động.

(3) Ảnh hưởng lý tưởng hóa (II): Nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu mà cấp dưới muốn noi theo. Những nhà lãnh đạo như vậy luôn giành được sự tin tưởng và tôn trọng của cấp dưới thông qua hành động của họ. Nhà lãnh đạo thường đặt nhu cầu của cấp dưới lên trên nhu cầu bản thân, hi sinh lợi ích cá nhân vì cấp dưới, và thể hiện các tiêu chuẩn đạo đức cao. Ảnh hưởng lý tưởng hoá đề cập đến khả năng cung cấp tầm nhìn và nhận thức về sứ mệnh, niềm tự hào, và tạo ra sự tin tưởng trong người lao động.

(4) Cân nhắc cá nhân (IC): Các nhà lãnh đạo đóng vai trò là người cố vấn cho cấp dưới và thưởng cho họ vì những sáng tạo và đổi mới. Những cấp dưới được đối xử khác nhau tùy theo tài năng và kiến thức. Họ được trao quyền để ra quyết định và luôn được cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện các quyết định đó. Cân nhắc cá nhân nghĩa là chú ý, quan tâm đến từng cá nhân, hỗ trợ để các cá nhân/người lao động hoàn thành được các mục tiêu, nhiệm vụ đã được đề ra.

Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động

Đổi mới sáng tạo là sự giới thiệu một cái gì đó mới cho một cá nhân, nhóm, công ty, ngành công nghiệp hoặc cả xã hội; ý tưởng là điểm khởi đầu quan trọng trước khi có đổi mới sáng tạo. Đổi mới sáng tạo nhằm mục đích sản xuất sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ mới mang lại lợi ích cho cá nhân, nhóm, công ty, ngành công nghiệp hoặc toàn xã hội. Theo West và Farr (1990), hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động (Innovative Work Behaviors - IWB) là hành vi của người lao động hướng tới việc tạo ra, phổ biến hoặc ứng dụng (trong vai trò nhóm hoặc tổ chức) các ý tưởng, quy trình, sản phẩm hay thủ tục mới và hữu ích.

Hành vi đổi mới sáng tạo gồm 2 nội dung chính: sáng tạo ra ý tưởng và thực hiện ý tưởng. Hành vi đổi mới sáng tạo thực hiện qua 4 giai đoạn: (1) Khám phá cơ hội/ Xác định vấn đề; (2) Hình thành ý tưởng; (3) Tìm kiếm sự ủng hộ và (4) Ứng dụng. IWB có thể xem là sự sáng tạo có chủ ý, giới thiệu và áp dụng ý tưởng mới trong công việc, ở cấp độ nhóm hoặc tổ chức, nhằm mang lại lợi ích cho việc thực hiện vai trò, nhóm hoặc tổ chức. Người lao động có hành vi đổi mới có thể phản hồi nhanh chóng và phù hợp với khách hàng, đề xuất ý tưởng mới và tạo ra sản phẩm mới (Afsar và cộng sự, 2017), tạo ra mối quan hệ nội bộ hàng ngày và phát triển năng lực năng động tại nơi làm việc (Kör và cộng sự, 2021). Hành vi đổi mới sáng tạo là nguồn lực quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức và phát triển bền vững (Yu và cộng sự, 2018). Do đó, yếu tố này ngày càng nhận được sự quan tâm từ các nhà nghiên cứu cũng như các nhà điều hành doanh nghiệp (Kör và cộng sự, 2021).

Có nhiều tiền tố của hành vi đổi mới đã được nghiên cứu, tuy nhiên có khá ít các đánh giá hành vi đổi mới của người lao động dưới góc độ toàn diện bao trùm các cấp trong tổ chức, cụ thể như cấp độ tổ chức, lãnh đạo và cấp độ người lao động. Dù vậy, đây là một vấn đề quan trọng vì các cá nhân có thể phản ứng khác nhau với bối cảnh khác nhau (Afsar và cộng sự, 2017).

Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động

Nhiều nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động. Lãnh đạo chuyển đổi có vai trò nổi trội và là phong cách lãnh đạo chính trong việc nâng cao khả năng sáng tạo của người đi theo họ, bởi lẽ lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động (Bass, 1985; Zhou và Shalley, 2003). Lãnh đạo chuyển đổi thể hiện sự tôn trọng người lao động, xem xét thuộc tính đạo đức của các quyết định, xem xét lòng tự trọng người lao động; xây dựng một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai, nhấn mạnh việc tạo động lực cho người lao động trong công ty hơn là kiểm soát; chia sẻ niềm vui và khó khăn với cấp dưới; nhấn mạnh việc sử dụng trí thông minh của người lao động; tìm kiếm các quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyến khích người lao động nhìn vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, đề xuất những cách nhìn mới để hoàn thành công việc, phương pháp mới để hoàn thành nhiệm vụ; dành thời gian giảng dạy và huấn luyện; thúc đẩy và hướng dẫn người lao động trong công việc; xem xét những nhu cầu, khả năng và nguyện vọng của mỗi cá nhân; giúp người lao động phát huy thế mạnh của họ, làm cho người lao động cảm thấy tràn đầy năng lượng để tìm ra các ý tưởng sáng tạo và hướng đến hành vi, cách làm việc sáng tạo (Lê, 2023).

Lãnh đạo chuyển đổi là người khởi xướng lợi ích hướng đến người lao động, do đó người lao động sẽ hướng các nỗ lực của họ và thực hiện các hoạt động có lợi cho tổ chức trong công việc. Các nghiên cứu thực nghiệm trước đây đã nhấn mạnh mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới sáng tạo thông qua các cơ chế trung gian như: trao quyền tâm lý (Gumusluoglu và Ilsev, 2009); an toàn tâm lý và tính phản xạ (Carmeli và cộng sự, 2014); tự tin vào năng lực sáng tạo của bản thân người lao động (Mittal và Dhar, 2015); tập trung vào việc thăng tiến của người lao động (Henker và cộng sự, 2015); nhận thức của người lao động về môi trường hỗ trợ đổi mới (Khalili, 2016); môi trường đổi mới (Jaiswal và Dhar, 2015); sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc bên trong của người lao động (Kim và Lee, 2011).

Kết quả nghiên cứu của Al-Husseini và cộng sự (2019) chỉ ra tác động trực tiếp và tích cực của lãnh đạo chuyển đổi đối với các quá trình chia sẻ tri thức và đổi mới. Theo Khalili (2016), các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy và khuyến khích cấp dưới chấp nhận rủi ro, từ đó khai thác môi trường sáng tạo và kích thích người lao động làm việc sáng tạo. Việc kích thích sự sáng tạo của từng cá nhân là yếu tố sống còn để các doanh nghiệp duy trì khả năng cạnh tranh và tồn tại trên thị trường (Cavazotte và cộng sự, 2013). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi hỗ trợ, kích thích và truyền cảm hứng cho người lao động và tạo ra môi trường tích cực, khuyến khích chia sẻ kiến thức. Khi các thành viên cảm nhận được sự tin tưởng và đánh giá cao cho những nỗ lực của họ từ lãnh đạo, họ sẽ sẵn sàng đưa ra ý kiến và chia sẻ kiến thức hơn. Môi trường chia sẻ kiến thức tích cực cùng với sự trợ giúp của lãnh đạo chuyển đổi sẽ cải thiện hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động.

GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Từ những phân tích trên, tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu như sau:

H1a: Động lực truyền cảm hứng có tác động tích cực tới Hành vi chia sẻ tri thức của người lao động

H1b: Động lực truyền cảm hứng có tác động tích cực tới Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động

H2a: Kích thích trí tuệ có tác động tích cực tới Hành vi chia sẻ tri thức của người lao động

H2b: Kích thích trí tuệ có tác động tích cực tới Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động

H3a: Ảnh hưởng lý tưởng hoá có tác động tích cực tới Hành vi chia sẻ tri thức của người lao động

H3b: Ảnh hưởng lý tưởng hoá có tác động tích cực tới Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động

H4a: Cân nhắc cá nhân có tác động tích cực tới Hành vi chia sẻ tri thức của người lao động

H4b: Cân nhắc cá nhân có tác động tích cực tới Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động

H5: Hành vi chia sẻ tri thức của người lao động có tác động tích cực tới Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động

Từ các giả thuyết nghiên cứu trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

KẾT LUẬN

Bài viết đã đề xuất mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi chia sẻ tri thức của người lao động và hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động. Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi được xác định gồm 4 thành phần chính là Động lực truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ, Ảnh hưởng lý tưởng hoá và Cân nhắc cá nhân.

Để triển khai nghiên cứu tiếp theo cần tổng hợp nghiên cứu và sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định rõ thang đo của các biến Lãnh đạo chuyển đổi, Hành vi chia sẻ tri thức của người lao động, Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động. Từ đó, tiến hành thiết kế khảo sát, thu thập dữ liệu để tiến hành kiểm định mô hình nhằm khẳng định mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi chia sẻ tri thức của người lao động, hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động; qua đó có đề xuất giải pháp phù hợp nhằm thúc đẩy hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo:

1. Afsar, B., Cheema, S., & Saeed, B. B. (2017). Do nurses display innovative work behavior when their values match with hospitals’ values? European Journal of innovation management, 21(1), 157-171.

2. Al-Husseini, S., El Beltagi, I., & Moizer, J. (2019). Transformational leadership and innovation: The mediating role of knowledge sharing amongst higher education faculty. International Journal of Leadership in Education, 41, 1-24. https://doi.org/10.1080/13603124.2019.1588381

3. Bass, B. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. Free Press. Collier Macmillan.

4. Bass, B. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31. https://doi.org/10.1016/0090-2616(90)90061-S

5. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

6. Downton, J. (1973). Rebel Leadership: Commitment and Charisma in the Revolutionary Process. Free Press. https://doi.org/10.2307/2063573

7. Carmeli, A., Sheaffer, Z., Binyamin, G., Reiter-Palmon, R., & Shimoni, T. (2014). Transformational leadership and creative problem-solving: The mediating role of psychological safety and reflexivity. The Journal of Creative Behavior, 48(2), 115-135.

8. Cavazotte, F., Moreno, V., & Bernardo, J. (2013). Transformational leaders and work perfor-mance: The mediating roles of identification and self-efficacy.BAR -Brazilian Administrative Review, 10(4), 490-512. doi:10.1590/ S1807-76922013000400007

9. Lê Minh Đức (2023). Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Luận án Tiến sĩ Kinh tế

10. Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of Business Research, 62(4), 461–473. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2007.07.032

11. Henker, N., Sonnentag, S., & Unger, D. (2015). Transformational leadership and employee creativity: The mediating role of promotion focus and creative process engagement. Journal of Business and Psychology, 30, 235-247.

12. Jaiswal, N. K., & Dhar, R. L. (2015). Transformational leadership, innovation climate, creative self-efficacy and employee creativity: A multilevel study. International Journal of Hospitality Management, 51, 30-41. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.07.002

13. Kim, J. G., & Lee, S. Y. (2011). Effects of transformational and transactional leadership on employees’ creative behaviour: mediating effects of work motivation and job satisfaction. Asian Journal of Technology Innovation, 19(2), 233-247. https://doi.org/10.1080/19761597.2011.632590

14. Khalili, A. (2016). Linking transformational leadership, creativity, innovation and innovation supportive climate. Management Decision, 54(9), 2277-2293.https://doi.org/10.1108/MD-03-2016-0196

15. Kör, B., Wakkee, I., & van der Sijde, P. (2021). How to promote managers’ innovative behavior at work: Individual factors and perceptions. Technovation, 99, 102127.

16. Mittal, S., & Dhar, R. L. (2015). Transformational leadership and employee creativity: Mediating role of creative self-efficacy and moderating role of knowledge sharing. Management Decision, 53(5), 894-910. https://doi.org/10.1108/MD-07-2014-0464

17. Mollah, M. A., Choi, J. H., Hwang, S. J., & Shin, J. K. (2023). Exploring a pathway to sustainable organizational performance of South Korea in the digital age: The effect of digital leadership on IT capabilities and organizational learning. Sustainability, 15(10), 7875. https://doi.org/10.3390/su15107875

18. Mumford & Hunter (2005). Innovation in Organizations: A Multi-Level perspective on creativity. Research in Multi-Level Issues. volume 4, 11-73. DOI: 10.1016/S1475-9144(05)04001-4

19. Nguyễn Thị Tuyên, Lê Ba Phong (2025). Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi chia sẻtri thức của nhân viên tạicác doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội. Tạp chí VNU Journal of Economics and Business, Vol. 5, No. 1(2025) 73-80

20. West, M. A., & Farr, J. L. (1990). Innovation at work. In M. A. West, & J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies (pp. 3-13). Chichester: Wiley.

21. Yu, M.-C., Mai, Q., Tsai, S.-B., & Dai, Y. (2018). An Empirical Study on the Organizational Trust, Employee-Organization Relationship and Innovative Behavior from the Integrated Perspective of Social Exchange and Organizational Sustainability. Sustainability, 10(3), 864. https://doi.org/10.3390/su10030864

22. Zhou, J., & Shalley, C. E. (2003). Research on employee creativity: A critical review and directions for future research. In J. J. Martocchio & G. R. Ferris (Eds.), Research in personnel and human resources management, Vol. 22, pp. 165-217). Elsevier Science Ltd. https://doi.org/10.1016/S0742-7301(03)22004-1