Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành thực phẩm và đồ uống tại TP. Hồ Chí Minh: Vai trò trung gian của chuyển đổi số

TS. Nguyễn Văn Nhung

Trường Đại học Tài chính – Marketing

Email: [email protected]

Tóm tắt

Bài viết đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) ngành thực phẩm và đồ uống tại TP. Hồ Chí Minh, trong đó chuyển đổi số giữ vai trò trung gian. Trên cơ sở tích hợp khung Công nghệ - Tổ chức - Môi trường (TOE), lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp (RBV) và lý thuyết khuếch tán đổi mới (DOI), bài viết lập luận rằng hỗ trợ từ lãnh đạo, nguồn lực tài chính, năng lực nhân lực số và áp lực cạnh tranh là những điều kiện quan trọng nhưng chưa đủ để bảo đảm hiệu quả kinh doanh, nếu không được chuyển hóa thành mức độ áp dụng công nghệ số và số hóa quy trình trong thực tiễn vận hành. Mô hình đề xuất gồm 6 nhóm giả thuyết phản ánh tác động của 4 yếu tố tiền tố đến chuyển đổi số, tác động của chuyển đổi số đến hiệu quả hoạt động và vai trò trung gian của chuyển đổi số. Bài viết góp phần bổ sung cơ sở lý luận cho dòng nghiên cứu về chuyển đổi số trong SMEs, đồng thời gợi ý các hàm ý quản trị giúp doanh nghiệp ngành thực phẩm và đồ uống không chỉ hội tụ các điều kiện thuận lợi mà còn chủ động chuyển hóa chúng thành hành động số hóa cụ thể để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Từ khoá: Chuyển đổi số, hiệu quả hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp nhỏ và vừa, ngành thực phẩm và đồ uống.

Abstract

This article proposes a research model to identify the factors affecting the business performance of small and medium-sized enterprises (SMEs) in the food and beverage industry in Ho Chi Minh City, with digital transformation serving as a mediating mechanism. Integrating the Technology–Organization–Environment (TOE) framework, the Resource-Based View (RBV), and the Diffusion of Innovation (DOI) theory, the article argues that top management support, financial resources, digital human resource competence, and competitive pressure are important yet insufficient conditions for superior business performance unless they are translated into the actual adoption of digital technologies and the digitization of business processes. The proposed model comprises six groups of hypotheses reflecting the effects of the four antecedents on digital transformation, the effect of digital transformation on business performance, and the mediating role of digital transformation. The article contributes to the theoretical development of the digital transformation literature in the SME context and offers managerial implications suggesting that food and beverage enterprises should not only accumulate favorable conditions but also proactively convert them into concrete digitalization actions to enhance business performance.

Keywords: Digital transformation; business performance; SMEs; food and beverage.

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh kinh tế số phát triển nhanh chóng, chuyển đổi số (CĐS) đã trở thành một trong những động lực chiến lược quan trọng đối với doanh nghiệp ở mọi quy mô và lĩnh vực (Vial, 2019; Verhoef & c.s., 2021; Kraus & c.s., 2021). Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs), CĐS không chỉ là việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh, mà còn là quá trình tái cấu trúc phương thức vận hành, tiếp cận khách hàng và tạo lập giá trị (Verhoef & c.s., 2021). Tại Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là thị trường thực phẩm và đồ uống (F&B) lớn và năng động bậc nhất cả nước, nơi tập trung mật độ dày đặc các SMEs sản xuất, chế biến và kinh doanh dịch vụ ăn uống. Ngành F&B có những đặc thù rõ nét: cạnh tranh gay gắt, biên lợi nhuận mỏng, vòng đời sản phẩm ngắn, chi phí nguyên vật liệu biến động và hành vi tiêu dùng dịch chuyển mạnh sang các kênh số như đặt món trực tuyến, nền tảng giao đồ ăn và thanh toán không dùng tiền mặt. Sau đại dịch COVID-19, F&B là một trong những ngành có tốc độ số hóa nhanh nhất, khi công nghệ số trở thành điều kiện để duy trì doanh thu, quản trị chuỗi cung ứng và đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng (Chatterjee & c.s., 2024; Sidabutar & Siswanto, 2024).

Tuy nhiên, việc doanh nghiệp hội tụ những điều kiện thuận lợi - lãnh đạo cam kết, nguồn lực tài chính sẵn có, đội ngũ nhân lực có kỹ năng số hay áp lực cạnh tranh từ thị trường - không tự động dẫn đến hiệu quả kinh doanh cao hơn. Các điều kiện tổ chức và môi trường này chủ yếu tạo ra tiềm năng; giá trị chỉ được hiện thực hóa khi chúng được chuyển hóa thành hành động cụ thể, tức là mức độ áp dụng công nghệ số và số hóa quy trình trong vận hành hằng ngày (Eller & c.s., 2020; Hoang, 2024; Omrani & c.s., 2024). Nói cách khác, CĐS được kỳ vọng đóng vai trò là cơ chế trung gian chuyển hóa các yếu tố tiền tố thuộc bối cảnh tổ chức, nguồn lực và môi trường của doanh nghiệp thành kết quả kinh doanh.

Mặc dù dòng nghiên cứu về CĐS trong SMEs phát triển nhanh, lĩnh vực này vẫn còn những khoảng trống cần được giải quyết; bao gồm: (1) Phần lớn nghiên cứu trước xem CĐS là biến độc lập tác động trực tiếp đến hiệu quả doanh nghiệp (Vial, 2019; Teng & c.s., 2022; Vu & c.s., 2024) hoặc là biến kết quả của các yếu tố tiền tố (Hoang, 2024; Omrani & c.s., 2024); trong khi chuỗi cơ chế đầy đủ “tiền tố → chuyển đổi số → hiệu quả”, với CĐS giữ vai trò trung gian, chưa được kiểm định đồng thời trong một mô hình thống nhất, đặc biệt tại Việt Nam; (2) Ngành F&B còn ít được nghiên cứu trong dòng văn liệu CĐS ở SMEs, dù đây là ngành số hóa nhanh sau đại dịch và có đặc thù vận hành khác biệt về chuỗi cung ứng, an toàn thực phẩm và kênh phân phối số (Chatterjee & c.s., 2024; Sidabutar & Siswanto, 2024); (3) Bằng chứng thực nghiệm tại Việt Nam chủ yếu dựa trên mẫu SMEs nói chung hoặc khu vực tư nhân và doanh nghiệp khởi nghiệp (Sang, 2023; Vu & c.s., 2024; Thi & c.s., 2025, 2026), chưa có nghiên cứu riêng cho SMEs F&B tại TP.HCM - địa bàn có quy mô thị trường và cường độ cạnh tranh lớn nhất cả nước; (4) Hiệu quả hoạt động thường được đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính đơn lẻ, trong khi với SMEs F&B, hiệu quả cần được tiếp cận đa chiều, bao gồm cả hiệu quả vận hành (chi phí, năng suất, kiểm soát hao hụt) và hiệu quả khách hàng (sự hài lòng, khả năng giữ chân khách hàng) (Matarazzo & c.s., 2021; Teng & c.s., 2022).

Do vậy, bài viết này đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm xác định tác động của 4 yếu tố - hỗ trợ từ lãnh đạo, nguồn lực tài chính, năng lực nhân lực số và áp lực cạnh tranh - đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của SMEs ngành F&B tại TP.HCM, đồng thời làm rõ cơ chế chuyển hóa các yếu tố này thành hiệu quả thông qua vai trò trung gian của CĐS.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Một số khái niệm chính

Chuyển đổi số

Chuyển đổi số là quá trình doanh nghiệp sử dụng công nghệ số để tạo ra những thay đổi đáng kể trong hoạt động, quy trình, mô hình kinh doanh và phương thức tạo lập giá trị (Vial, 2019). Trong bối cảnh SMEs ngành F&B, CĐS được hiểu là mức độ doanh nghiệp áp dụng công nghệ số và số hóa quy trình vận hành, bao gồm: phần mềm quản lý bán hàng và điểm bán (POS); quản lý kho, nguyên vật liệu và hao hụt; kênh đặt món trực tuyến và các nền tảng giao đồ ăn; thanh toán không dùng tiền mặt; quản trị dữ liệu khách hàng và các hoạt động tiếp thị số. Dưới góc nhìn của lý thuyết khuếch tán đổi mới, CĐS phản ánh quá trình một tổ chức chấp nhận và triển khai các đổi mới công nghệ vào thực tiễn hoạt động (Rogers, 2003; Chatterjee & c.s., 2024). Cách tiếp cận này phù hợp với đặc điểm của SMEs F&B, nơi CĐS chủ yếu diễn ra thông qua việc từng bước áp dụng các công nghệ sẵn có trên thị trường thay vì tự phát triển công nghệ.

Hiệu quả hoạt động kinh doanh

Hiệu quả hoạt động kinh doanh phản ánh mức độ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu về kết quả và hiệu suất trong quá trình vận hành. Đối với SMEs ngành F&B, hiệu quả không nên chỉ được đánh giá bằng các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, bởi năng lực vận hành và quan hệ khách hàng mới là nền tảng của sự tồn tại và tăng trưởng trong một ngành có biên lợi nhuận mỏng và mức độ đào thải cao. Do đó, bài viết tiếp cận hiệu quả hoạt động theo hướng đa chiều với ba nhóm chỉ báo: (1) hiệu quả tài chính (tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền); (2) hiệu quả vận hành (kiểm soát chi phí, năng suất, giảm hao hụt nguyên vật liệu, tốc độ phục vụ); và (3) hiệu quả khách hàng (sự hài lòng, khả năng giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới) (Matarazzo & c.s., 2021; Teng & c.s., 2022; Pham & c.s., 2025). Cách đo lường này phù hợp với bối cảnh CĐS, vì công nghệ số có thể tạo ra giá trị vượt ra ngoài các kết quả tài chính trực tiếp (Verhoef & c.s., 2021).

Các yếu tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số

Hỗ trợ từ lãnh đạo phản ánh mức độ cam kết, tầm nhìn và sự tham gia của chủ doanh nghiệp hoặc quản lý cấp cao đối với việc ứng dụng công nghệ số, thể hiện qua việc định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực và khuyến khích thay đổi (Porfírio & c.s., 2021; AlNuaimi & c.s., 2022). Trong SMEs, nơi quyền quyết định tập trung vào chủ doanh nghiệp, yếu tố này thuộc bối cảnh tổ chức của khung TOE và có ảnh hưởng đặc biệt lớn.

Nguồn lực tài chính là khả năng của doanh nghiệp trong việc huy động và phân bổ ngân sách cho đầu tư công nghệ, bao gồm chi phí mua sắm, triển khai, duy trì hệ thống và đào tạo (Eller & c.s., 2020; Skare & c.s., 2023). Đây cũng là yếu tố thuộc bối cảnh tổ chức của khung TOE và thường là rào cản hàng đầu đối với quá trình số hóa của SMEs.

Năng lực nhân lực số phản ánh kiến thức, kỹ năng số và khả năng học hỏi công nghệ mới của đội ngũ nhân sự (Bui & Le, 2023; Duong & c.s., 2024a). Theo lý thuyết nguồn lực, nhân lực số là nguồn lực có giá trị, tương đối hiếm và khó bắt chước trong ngắn hạn, đặc biệt đối với SMEs F&B vốn sử dụng nhiều lao động phổ thông với tỷ lệ biến động nhân sự cao.

Áp lực cạnh tranh phản ánh cường độ cạnh tranh trong ngành và mức độ ứng dụng công nghệ của các đối thủ, buộc doanh nghiệp phải thay đổi để duy trì thị phần (Tornatzky & Fleischer, 1990; Hoang, 2024). Đây là yếu tố thuộc bối cảnh môi trường của khung TOE, thể hiện đặc biệt rõ nét trong ngành F&B tại TP.HCM, nơi rào cản gia nhập thấp và khách hàng dễ dàng chuyển đổi giữa các nhà cung cấp.

Một số lý thuyết nền

Khung Công nghệ – Tổ chức – Môi trường (Technology–Organization–Environment, TOE) cho rằng quyết định chấp nhận và triển khai công nghệ của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng đồng thời bởi ba nhóm bối cảnh: công nghệ, tổ chức và môi trường (Tornatzky & Fleischer, 1990). Trong mô hình đề xuất, hỗ trợ từ lãnh đạo và nguồn lực tài chính đại diện cho bối cảnh tổ chức, còn áp lực cạnh tranh đại diện cho bối cảnh môi trường; cả ba được kỳ vọng thúc đẩy mức độ CĐS của doanh nghiệp. Các nghiên cứu gần đây xác nhận vai trò của các yếu tố TOE đối với việc áp dụng CĐS ở SMEs (Hoang, 2024; Omrani & c.s., 2024).

Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp (Resource-Based View, RBV) cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững bắt nguồn từ các nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước và khó thay thế (Barney, 1991). Trong mô hình, năng lực nhân lực số là nguồn lực chiến lược của doanh nghiệp, còn hiệu quả hoạt động là kết quả của việc khai thác nguồn lực. Tuy nhiên, RBV cũng hàm ý rằng việc sở hữu nguồn lực là chưa đủ; nguồn lực cần được triển khai và phối hợp thông qua các hoạt động cụ thể - trong nghiên cứu này là CĐS - thì mới tạo ra giá trị (Bui & Le, 2023; Hoang & c.s., 2025).

Lý thuyết khuếch tán đổi mới (Diffusion of Innovation, DOI) mô tả quá trình một đổi mới được chấp nhận và lan tỏa trong tổ chức, trong đó mức độ áp dụng phụ thuộc vào đặc điểm của đổi mới, của tổ chức và của môi trường (Rogers, 2003). DOI cung cấp cơ sở để tiếp cận CĐS như mức độ chấp nhận công nghệ số và số hóa quy trình - tức một quá trình có thể đo lường theo cấp độ, thay vì một trạng thái nhị phân “có hoặc không” (Chatterjee & c.s., 2024).

Sự tích hợp ba lý thuyết tạo nên logic nhất quán cho mô hình nghiên cứu: khung TOE và lý thuyết RBV giải thích các điều kiện đầu vào thúc đẩy CĐS; lý thuyết DOI giải thích quá trình chấp nhận và triển khai công nghệ; và lý thuyết RBV tiếp tục giải thích vì sao mức độ CĐS cao hơn dẫn đến hiệu quả hoạt động tốt hơn. Theo đó, CĐS được định vị là cơ chế trung gian chuyển hóa các điều kiện tổ chức, nguồn lực và môi trường thành kết quả kinh doanh.

CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Hỗ trợ từ lãnh đạo và chuyển đổi số

Hỗ trợ từ lãnh đạo là điều kiện khởi phát của quá trình CĐS. Lãnh đạo cam kết sẽ xác lập tầm nhìn số, ưu tiên phân bổ nguồn lực, thúc đẩy văn hóa chấp nhận thay đổi và giảm sự kháng cự trong tổ chức. Trong SMEs F&B, nơi chủ doanh nghiệp thường trực tiếp quyết định mọi khoản đầu tư, mức độ ủng hộ của lãnh đạo gần như quyết định việc doanh nghiệp có áp dụng công nghệ hay không. Porfírio & c.s. (2021) cho thấy đặc điểm và định hướng của lãnh đạo ảnh hưởng đáng kể đến mức độ CĐS của doanh nghiệp; Hoang (2024) xác nhận các yếu tố tổ chức trong khung TOE có tác động tích cực đến việc áp dụng CĐS ở SMEs. Riêng trong ngành F&B, Sidabutar & Siswanto (2024) cho thấy lãnh đạo có quan hệ tích cực với CĐS của SMEs thực phẩm và đồ uống. Tại Việt Nam, Sang (2023) cũng nhấn mạnh vai trò định hướng của quản lý cấp cao trong tiến trình CĐS của SMEs. Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H1: Hỗ trợ từ lãnh đạo có tác động tích cực đến chuyển đổi số của SMEs ngành F&B tại TP.HCM.

Nguồn lực tài chính và chuyển đổi số

Đầu tư công nghệ số đòi hỏi chi phí ban đầu cho phần mềm, thiết bị và tích hợp hệ thống, cùng chi phí duy trì và đào tạo trong dài hạn. Với SMEs F&B - vốn có biên lợi nhuận mỏng và dòng tiền biến động theo mùa vụ - hạn chế tài chính là rào cản phổ biến nhất của quá trình số hóa. Eller & c.s. (2020) cho thấy nguồn lực công nghệ thông tin là tiền tố quan trọng của quá trình số hóa ở SMEs; Ghobakhloo & Iranmanesh (2021) xác định nguồn lực tài chính là một trong những điều kiện thành công của CĐS trong SMEs sản xuất. Tại Việt Nam, Duong & c.s. (2024b) cho thấy ràng buộc tài chính ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động đổi mới của doanh nghiệp. Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H2: Nguồn lực tài chính có tác động tích cực đến chuyển đổi số của SMEs ngành F&B tại TP.HCM.

Năng lực nhân lực số và chuyển đổi số

Công nghệ chỉ phát huy giá trị khi đội ngũ nhân sự đủ năng lực vận hành, khai thác dữ liệu và thích ứng với quy trình mới. Theo lý thuyết nguồn lực, năng lực nhân lực số là nguồn lực chiến lược giúp doanh nghiệp hấp thụ công nghệ nhanh hơn và với chi phí thấp hơn (Barney, 1991). Trong SMEs F&B, nơi lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn và tỷ lệ biến động nhân sự cao, mặt bằng kỹ năng số của nhân viên quyết định tốc độ và độ sâu của quá trình số hóa - từ vận hành hệ thống điểm bán, xử lý đơn hàng trực tuyến đến phân tích dữ liệu bán hàng. Bui & Le (2023) cho thấy năng lực số góp phần nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Việt Nam; Duong & c.s. (2024a) khẳng định kỹ năng công nghệ thông tin thúc đẩy hành vi kinh doanh số; và Hoang & c.s. (2025) xác nhận năng lực số tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho SMEs sản xuất tại thị trường mới nổi. Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H3: Năng lực nhân lực số có tác động tích cực đến chuyển đổi số của SMEs ngành F&B tại TP.HCM.

Áp lực cạnh tranh và chuyển đổi số

Theo khung TOE, bối cảnh môi trường - đặc biệt là cường độ cạnh tranh - là động lực bên ngoài quan trọng của việc chấp nhận công nghệ (Tornatzky & Fleischer, 1990). Ngành F&B tại TP.HCM có mật độ doanh nghiệp dày đặc, rào cản gia nhập thấp và tốc độ đào thải cao. Áp lực cạnh tranh vì vậy thúc đẩy doanh nghiệp áp dụng công nghệ như một phản ứng chiến lược để duy trì vị thế. Hoang (2024) cho thấy các yếu tố môi trường trong khung TOE có ảnh hưởng đến việc áp dụng CĐS của SMEs; Omrani & c.s. (2024) xác nhận áp lực từ môi trường bên ngoài là một trong những động lực chính của CĐS ở SMEs. Tại Việt Nam, Duong & c.s. (2024b) cho thấy cạnh tranh thị trường có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động đổi mới của doanh nghiệp. Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H4: Áp lực cạnh tranh có tác động tích cực đến chuyển đổi số của SMEs ngành F&B tại TP.HCM.

Chuyển đổi số và hiệu quả hoạt động kinh doanh

Chuyển đổi số tác động đến hiệu quả hoạt động của SMEs F&B thông qua nhiều cơ chế. Verhoef & c.s. (2021) cho rằng CĐS tạo giá trị thông qua tái cấu trúc hoạt động và tăng khả năng thích ứng chiến lược; Matarazzo & c.s. (2021) chứng minh CĐS giúp SMEs tạo lập giá trị khách hàng mới; Teng & c.s. (2022) xác nhận CĐS cải thiện hiệu quả hoạt động của SMEs; Chatterjee & c.s. (2024) cho thấy việc ứng dụng công nghệ số cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp F&B sau đại dịch. Tại Việt Nam, Vu & c.s. (2024) cho thấy mức độ CĐS cao hơn có thể cải thiện hiệu quả tài chính của doanh nghiệp; Pham & c.s. (2025) khẳng định CĐS góp phần nâng cao hiệu quả thông qua cải thiện hiệu quả vận hành. Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H5: Chuyển đổi số có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của SMEs ngành F&B tại TP.HCM.

Vai trò trung gian của chuyển đổi số

Bốn yếu tố tiền tố trong mô hình về bản chất là các điều kiện, không phải hành động tạo giá trị trực tiếp. Lãnh đạo cam kết nhưng không triển khai công nghệ, ngân sách sẵn có nhưng không được đầu tư vào số hóa, nhân lực có kỹ năng nhưng không được trao công cụ, hay áp lực cạnh tranh không được chuyển thành phản ứng chiến lược - tất cả đều khó tạo ra thay đổi về hiệu quả kinh doanh. Theo logic tích hợp TOE-RBV-DOI, các điều kiện tổ chức, nguồn lực và môi trường chỉ tạo ra tiềm năng; mức độ áp dụng công nghệ số và số hóa quy trình mới là cơ chế hiện thực hóa tiềm năng đó thành kết quả (Barney, 1991; Rogers, 2003). Bằng chứng thực nghiệm bước đầu ủng hộ lập luận này. Eller & c.s. (2020) xác nhận chuỗi tác động từ nguồn lực đến số hóa rồi đến hiệu quả ở SMEs; Hoang (2024) cho thấy vai trò trung gian của các yếu tố công nghệ trong mối quan hệ giữa bối cảnh TOE và việc áp dụng CĐS. Các nghiên cứu tại Việt Nam cũng ghi nhận những cơ chế trung gian tương tự, trong đó năng lực đổi mới và công nghệ đóng vai trò cầu nối giữa điều kiện của doanh nghiệp và kết quả hoạt động (Ngo, 2023; Thi & c.s., 2025). Trên cơ sở đó, các giả thuyết về vai trò trung gian của CĐS được đề xuất như sau:

H6a: Chuyển đổi số đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hỗ trợ từ lãnh đạo và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

H6b: Chuyển đổi số đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa nguồn lực tài chính và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

H6c: Chuyển đổi số đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa năng lực nhân lực số và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

H6d: Chuyển đổi số đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa áp lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở tổng hợp các nền tảng lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm đã trình bày ở các phần trước, bài viết đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1. Mô hình phản ánh lập luận cốt lõi rằng các yếu tố tổ chức, nguồn lực và môi trường không trực tiếp bảo đảm hiệu quả kinh doanh, mà cần được chuyển hóa thông qua mức độ chuyển đổi số của doanh nghiệp. Khi kiểm định thực nghiệm, việc ước lượng đồng thời các tác động trực tiếp và gián tiếp cho phép xác định CĐS là cơ chế trung gian toàn phần hay trung gian một phần đối với từng yếu tố tiền tố. Ngoài ra, các biến kiểm soát như quy mô doanh nghiệp, số năm hoạt động và phân khúc kinh doanh (sản xuất - chế biến hay dịch vụ ăn uống) nên được đưa vào mô hình khi kiểm định để tăng độ tin cậy của kết quả.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

KẾT LUẬN

Bài viết đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của SMEs ngành F&B tại TP.HCM, trong đó chuyển đổi số giữ vai trò trung gian. Bằng việc tích hợp khung TOE, lý thuyết RBV và lý thuyết DOI, mô hình định vị hỗ trợ từ lãnh đạo, nguồn lực tài chính, năng lực nhân lực số và áp lực cạnh tranh là các điều kiện đầu vào; các điều kiện này chỉ chuyển thành hiệu quả tài chính, vận hành và khách hàng khi được hiện thực hóa qua mức độ áp dụng công nghệ số và số hóa quy trình. Về lý luận, bài viết bổ sung một góc nhìn còn thiếu trong dòng nghiên cứu CĐS ở SMEs khi xem xét đồng thời chuỗi “tiền tố → chuyển đổi số → hiệu quả” trong bối cảnh ngành F&B tại một đô thị lớn của nền kinh tế chuyển đổi. Về thực tiễn, mô hình gợi ý rằng chủ doanh nghiệp F&B cần đi xa hơn việc hội tụ các điều kiện thuận lợi: cam kết của lãnh đạo cần gắn với lộ trình số hóa cụ thể; ngân sách cần được phân bổ có ưu tiên cho các công nghệ tạo giá trị nhanh như bán hàng trực tuyến, quản lý kho và thanh toán số; nhân lực cần được đào tạo kỹ năng số thường xuyên; và động thái số hóa của đối thủ cần được theo dõi như một tín hiệu chiến lược. Nghiên cứu tiếp theo nên kiểm định mô hình bằng dữ liệu khảo sát với phương pháp PLS-SEM, đồng thời xem xét các biến điều tiết như quy mô, số năm hoạt động hoặc phân khúc kinh doanh để làm rõ điều kiện biên của các mối quan hệ trong mô hình.

Tài liệu tham khảo:

1. AlNuaimi, B. K., Singh, S. K., Ren, S., Budhwar, P., & Vorobyev, D. (2022). Mastering digital transformation: The nexus between leadership, agility, and digital strategy. Journal of Business Research, 145, 636-648. DOI: 10.1016/j.jbusres.2022.03.038

2. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. DOI: 10.1177/014920639101700108

3. Bui, M.-T., & Le, H.-L. (2023). Digital capability and creative capability to boost firm performance and formulate differentiated CSR-based strategy. Heliyon, 9(3), e14241. DOI: 10.1016/j.heliyon.2023.e14241

4. Chatterjee, S., Chaudhuri, R., Vrontis, D., & Galati, A. (2024). Digital transformation using Industry 4.0 technology by food and beverage companies in post COVID-19 period: From DCV and IDT perspective. European Journal of Innovation Management, 27(5), 1475-1495. DOI: 10.1108/EJIM-07-2022-0374

5. Duong, C. D., Bui, H. N., Chu, T. V., & Do, N. D. (2024a). ICT skills, entrepreneurial self-perceived creativity, and digital entrepreneurship: Insights from the stimulus-organism-response model. Thinking Skills and Creativity, 52, 101646. DOI: 10.1016/j.tsc.2024.101646

6. Duong, K. D., Dang, H. G., Tran, T. N. D., & Pham, H. (2024b). How do financial constraints and market competition affect innovations: Evidence from Vietnam. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 10(2), 100321. DOI: 10.1016/j.joitmc.2024.100321

7. Eller, R., Alford, P., Kallmünzer, A., & Peters, M. (2020). Antecedents, consequences, and challenges of small and medium-sized enterprise digitalization. Journal of Business Research, 112, 119-127. DOI: 10.1016/j.jbusres.2020.03.004

8. Ghobakhloo, M., & Iranmanesh, M. (2021). Digital transformation success under Industry 4.0: A strategic guideline for manufacturing SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, 32(8), 1533-1556. DOI: 10.1108/JMTM-11-2020-0455

9. Hoang, D. V., Hien, N. T., Thang, H. V., & Duong, T. T. T. (2025). Digital capabilities and sustainable competitive advantages: The case of emerging market manufacturing SMEs. SAGE Open, 15(2). DOI: 10.1177/21582440251329967

10. Hoang, H. (2024). Navigating the digital landscape: An exploration of the relationship between technology-organization-environment factors and digital transformation adoption in SMEs. SAGE Open, 14(3). DOI: 10.1177/21582440241276198

11. Kraus, S., Jones, P., Kailer, N., Weinmann, A., Chaparro-Banegas, N., & Roig-Tierno, N. (2021). Digital transformation: An overview of the current state of the art of research. SAGE Open, 11(3). DOI: 10.1177/21582440211047576

12. Matarazzo, M., Penco, L., Profumo, G., & Quaglia, R. (2021). Digital transformation and customer value creation in Made in Italy SMEs: A dynamic capabilities perspective. Journal of Business Research, 123, 642-656. DOI: 10.1016/j.jbusres.2020.10.033

13. Ngo, Q.-H. (2023). The impact of entrepreneurial orientation on SMEs’ performance in a transitional economy: The mediating role of differentiation advantages and innovation capability. SAGE Open, 13(4). DOI: 10.1177/21582440231203035

14. Omrani, N., Rejeb, N., Maalaoui, A., Dabić, M., & Kraus, S. (2024). Drivers of digital transformation in SMEs. IEEE Transactions on Engineering Management, 71, 5030-5043. DOI: 10.1109/TEM.2022.3215065

15. Porfírio, J. A., Carrilho, T., Felício, J. A., & Jardim, J. (2021). Leadership characteristics and digital transformation. Journal of Business Research, 124, 610-619. DOI: 10.1016/j.jbusres.2020.10.058

16. Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). Free Press.

17. Sang, T. M. (2023). Digital transformation toward sustainable development in Vietnamese small and medium enterprises. Management & Marketing, 18(s1), 459-473. DOI: 10.2478/mmcks-2023-0025

18. Sidabutar, A., & Siswanto, J. (2024). The impact of digital transformation in food and beverage sector SMEs: The role of leadership and organizational agility. E3S Web of Conferences, 484, 01017. DOI: 10.1051/e3sconf/202448401017

19. Skare, M., de Obesso, M. M., & Ribeiro-Navarrete, S. (2023). Digital transformation and European small and medium enterprises (SMEs): A comparative study using digital economy and society index data. International Journal of Information Management, 68, 102594. DOI: 10.1016/j.ijinfomgt.2022.102594

20. Teng, X., Wu, Z., & Yang, F. (2022). Research on the relationship between digital transformation and performance of SMEs. Sustainability, 14(10), 6012. DOI: 10.3390/su14106012

21. Thi, H. K., Thi, Y. N. D., & Cong, P. H. (2026). The impact of digital transformation on firm performance through the lens of open innovation: Evidence from the private sector in Vietnam. Multidisciplinary Reviews, 9, e2026431. DOI: 10.31893/multirev.2026431

22. Thi, M. T., Thi, N. N., Minh, T. V. T., & Nguyen, L. T. (2025). Digital technology adoption and SME performance in Vietnam: A pilot study of innovation capability and entrepreneurial orientation. Journal of Logistics, Informatics and Service Science, 12(9), 118-134. DOI: 10.33168/JLISS.2025.0908

23. Tornatzky, L. G., & Fleischer, M. (1990). The processes of technological innovation. Lexington Books.

24. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi, J., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889-901. DOI: 10.1016/j.jbusres.2019.09.022

25. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144. DOI: 10.1016/j.jsis.2019.01.003

26. Vu, D. A., Nguyen, T. V., Nhu, Q. M., & Tran, T. Q. (2024). Does increased digital transformation promote a firm’s financial performance? New insights from the quantile approach. Finance Research Letters, 66, 105430. DOI: 10.1016/j.frl.2024.105430.