Chiến lược phân phối kênh đặt phòng của các chuỗi khách sạn Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Mường Thanh và Vinpearl

ThS. Đỗ Công Nguyên

Trường Đại học Thương mại

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích chiến lược phân phối kênh đặt phòng của 2 chuỗi khách sạn nội địa lớn nhất Việt Nam là Mường Thanh và Vinpearl trong bối cảnh nền tảng đặt phòng trực tuyến (OTA) chiếm 58,85% tổng lượt đặt phòng toàn quốc năm 2025. Thông qua phương pháp nghiên cứu trường hợp so sánh dựa trên dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu chỉ ra rằng, Mường Thanh theo đuổi chiến lược OTA-leverage, chủ động khai thác OTA như đòn bẩy mở rộng thị phần; trong khi Vinpearl áp dụng chiến lược Direct-ecosystem, biến hệ sinh thái Vingroup thành kênh phân phối nội sinh. Kết quả phân tích cho thấy, không có mô hình nào vượt trội tuyệt đối; hiệu quả chiến lược phân phối phụ thuộc vào phân khúc khách hàng, quy mô hệ sinh thái và đặc điểm địa lý. Từ đó, nghiên cứu rút ra 4 bài học vận dụng cho các chuỗi khách sạn nội địa quy mô vừa tại Việt Nam.

Từ khóa: OTA, kênh phân phối khách sạn, quản trị doanh thu, Mường Thanh, Vinpearl, Direct booking

Abstract

The study analyzes the distribution strategy of booking channels of two of Viet Nam’s largest domestic hotel chains, Muong Thanh Group and Vinpearl, in the context of online travel agencies (OTAs) accounting for 58.85% of total national hotel bookings in 2025. Using a comparative case study method based on secondary data, the study indicates that Muong Thanh adopts an OTA-leverage strategy, actively utilizing OTAs as a lever to expand market share, whereas Vinpearl implements a direct-ecosystem strategy by transforming the Vingroup ecosystem into an endogenous distribution channel. The analysis shows that no model is absolutely superior; the effectiveness of distribution strategies depends on customer segmentation, ecosystem scale, and geographic characteristics. Accordingly, the study derives four practical implications for mid-sized domestic hotel chains in Viet Nam.

Keywords: OTA, hotel distribution channels, revenue management, Muong Thanh, Vinpearl, direct booking

ĐẶT VẤN ĐỀ

Tại Việt Nam, quy mô thị trường du lịch trực tuyến Việt Nam đạt 2,80 tỷ USD vào năm 2024 và dự kiến sẽ đạt 6,30 tỷ USD vào năm 2033, với tốc độ tăng trưởng 8,30% trong giai đoạn 2025-2033 (IMARC, 2024). Cùng với đó, sự bùng nổ của các nền tảng đặt phòng trực tuyến (Online Travel Agencies - OTA) trong thập niên vừa qua đã tái cấu trúc sâu sắc cách thức các khách sạn tiếp cận và chuyển đổi khách hàng. Tuy nhiên, sự tăng trưởng về lượt đặt phòng không đồng nghĩa với tăng trưởng lợi nhuận. Mức hoa hồng mà OTA quốc tế thu từ khách sạn dao động từ 15%-25% doanh thu mỗi đặt phòng, trong khi chi phí phân phối qua kênh trực tiếp chỉ ở mức 4,25%-4,5%. Nghịch lý này, được giới học thuật gọi là “OTA Dependency Trap”, đã đặt ra câu hỏi chiến lược căn bản: Các chuỗi khách sạn nội địa Việt Nam nên định vị mình như thế nào trong mối quan hệ với OTA?

Trong khi nhiều nghiên cứu quốc tế đã phân tích hiện tượng phụ thuộc OTA, hầu như chưa có công trình nào khảo sát một cách hệ thống các chiến lược phân phối đối nghịch nhau trong bối cảnh các chuỗi khách sạn nội địa Việt Nam. Do đó, nghiên cứu này lấp đầy khoảng trống đó thông qua việc so sánh 2 trường hợp điển hình: Tập đoàn Mường Thanh - chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Đông Dương và Vinpearl - đơn vị lưu trú cao cấp thuộc hệ sinh thái Vingroup.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Lý thuyết kênh phân phối trong ngành khách sạn

Kênh phân phối trong ngành khách sạn được hiểu là tập hợp các tổ chức, cá nhân và nền tảng trung gian tham gia vào quá trình đưa sản phẩm lưu trú từ khách sạn đến tay người tiêu dùng cuối (Kotler và Armstrong, 2021). Trong lĩnh vực khách sạn, cấu trúc kênh phân phối có 3 dạng chính: kênh trực tiếp (website, điện thoại, walk-in), kênh nửa trực tiếp (GDS, metasearch như Google Hotels, TripAdvisor) và kênh gián tiếp đầy đủ (OTA, đại lý lữ hành). Mỗi dạng kênh có sự đánh đổi khác nhau giữa chi phí, kiểm soát và khả năng tiếp cận khách hàng.

Kinh tế học đặt phòng trực tiếp (Direct Booking Economy)

Khái niệm Direct Booking Economy do Starkov (2025) phát triển, nhấn mạnh rằng chi phí phân phối là yếu tố quyết định lợi nhuận thực của khách sạn, không phải doanh thu gộp. Khi chi phí OTA (hoa hồng + chi phí cơ hội từ việc mất dữ liệu khách hàng) được tính đầy đủ, kênh trực tiếp có lợi thế chi phí vượt trội rõ ràng. Bên cạnh đó, dữ liệu khách hàng (first-party data) thu thập qua kênh trực tiếp là tài sản chiến lược dài hạn cho phép cá nhân hóa dịch vụ và xây dựng lòng trung thành.

Phụ thuộc OTA

Phụ thuộc OTA có tính tự củng cố (self-reinforcing): càng phụ thuộc OTA, khách sạn càng ít đầu tư vào kênh trực tiếp; càng ít đầu tư kênh trực tiếp, càng khó thoát khỏi OTA. Ngoài ra, OTA nắm giữ dữ liệu hành vi của khách hàng - tài sản mà khách sạn không thể tiếp cận dù chính mình là người cung cấp dịch vụ. Đây là dạng bất cân xứng thông tin có tính cấu trúc, bất lợi về dài hạn cho các nhà cung cấp lưu trú.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp so sánh (Comparative Case Study Design) theo khung phương pháp luận của Yin (2018). Đây là phương pháp phù hợp khi mục tiêu nghiên cứu là hiểu sâu về một hiện tượng phức tạp trong bối cảnh thực tiễn cụ thể, đặc biệt khi ranh giới giữa hiện tượng và bối cảnh chưa được phân tách rõ ràng.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được sử dụng bao gồm: Báo cáo tài chính và thông cáo báo chí của Vinpearl (2023-2025); Báo cáo phân tích của VNDirect (2025), JLL Vietnam Q4/2025, Mordor Intelligence (2026); Tài liệu công khai của Mường Thanh về chiến lược OTA và quản lý danh tiếng trực tuyến; Các nghiên cứu học thuật quốc tế về OTA, Revenue Management và Distribution Strategy công bố trong giai đoạn 2022-2025.

Tiêu chí lựa chọn 2 trường hợp: (1) đều là chuỗi khách sạn nội địa lớn nhất Việt Nam tính theo quy mô phòng; (2) có dữ liệu công bố đủ để phân tích; (3) đại diện rõ ràng cho 2 cực đối lập trong phổ chiến lược phân phối, tạo ra sự tương phản có giá trị phân tích cao.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trường hợp 1 - Mường Thanh: Chiến lược OTA-Leverage

Tập đoàn Mường Thanh hiện sở hữu và vận hành hơn 63 khách sạn với tổng cộng hơn 12.000 phòng trải dài tại 40+ tỉnh thành trên cả nước, được công nhận là chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Đông Dương (Mường Thanh, 2026). Định vị thương hiệu của Mường Thanh tập trung vào phân khúc trung - cao cấp (3-5 sao), phục vụ chủ yếu khách nội địa bao gồm cả khách công vụ, hội nghị và du lịch cá nhân/gia đình.

Mường Thanh áp dụng chiến lược OTA-Leverage: chủ động khai thác các nền tảng OTA không chỉ như kênh bán phòng, mà còn như công cụ xây dựng thương hiệu và quản lý danh tiếng. Tập đoàn xác định 4 kênh chiến lược cốt lõi gồm: Booking.com, Agoda, TripAdvisor và Google Business; đồng thời tổ chức các chương trình thi đua nội bộ nhằm khuyến khích các cơ sở liên tục tối ưu điểm đánh giá trên các nền tảng này.

Cách tiếp cận này phản ánh một nhận thức chiến lược rõ ràng: đối với chuỗi khách sạn có độ phủ địa lý rộng, đặc biệt tại các tỉnh thứ cấp, như: Điện Biên, Sơn La, Hà Tĩnh - OTA là kênh tiếp cận khách hàng mục tiêu hiệu quả hơn so với đầu tư xây dựng nhận thức thương hiệu trực tiếp tại từng địa phương. Chi phí cố định để duy trì hiệu suất OTA thấp hơn nhiều so với chi phí xây dựng hệ thống loyalty program hay marketing trực tiếp tại 40+ thị trường địa lý khác nhau.

Điểm mạnh lớn nhất của Chiến lược này là khả năng mở rộng quy mô nhanh với chi phí marketing thấp và visibility tức thì trên các thị trường mới. Khi Mường Thanh khai trương khách sạn mới ở một tỉnh, tài sản đó có thể ngay lập tức tiếp cận hàng triệu khách hàng tiềm năng thông qua giao diện OTA đã có sẵn.

Tuy nhiên, rủi ro cũng rất thực tế: phụ thuộc vào thuật toán xếp hạng của nền tảng ngoại, không kiểm soát được dữ liệu hành vi của khách, và dễ bị cuốn vào vòng xoáy giảm giá (rate war) trong các giai đoạn cạnh tranh cao. Về dài hạn, mô hình này không tạo ra được tài sản dữ liệu khách hàng - điều ngày càng quan trọng trong kỷ nguyên cá nhân hóa dịch vụ.

Trường hợp 2 - Vinpearl: Chiến lược Direct-Ecosystem

Vinpearl Joint Stock Company - đơn vị lưu trú của Vingroup, vận hành hơn 45 cơ sở với tổng cộng trên 18.500 phòng, phòng suite và biệt thự tập trung tại các điểm đến du lịch lớn, như: Phú Quốc, Nha Trang, Đà Nẵng, Hội An và Hạ Long (Vinpearl Joint Stock Company, 2026). Phân khúc chính là cao cấp và ultra-luxury, với mô hình tích hợp resort - công viên giải trí (VinWonders) - dịch vụ cao cấp (VinSpa, VinYoga) trong cùng một tổ hợp.

Vinpearl theo đuổi chiến lược Direct-Ecosystem: biến hệ sinh thái Vingroup thành kênh phân phối nội sinh có chi phí cận bằng 0. Khách hàng đặt phòng Vinpearl chủ yếu thông qua vinpearl.com, ứng dụng VinID (có hàng chục triệu thành viên), và các gói combo tích hợp bao gồm lưu trú + vé VinWonders + ưu đãi Vinhomes.

Bản chất của chiến lược này là làm cho OTA trở nên ít hấp dẫn hơn đối với chính khách hàng: khi đặt trực tiếp qua hệ sinh thái Vingroup, khách nhận được giá tốt hơn, combo trải nghiệm đa dạng hơn, và tích lũy điểm VinID có giá trị trong toàn bộ hệ sinh thái. OTA không thể cung cấp những giá trị này.

Chiến lược này đang mang lại kết quả tài chính ấn tượng. Năm 2024, Vinpearl đạt doanh thu 14.400 tỷ đồng, tăng 55% so với năm trước, với lợi nhuận sau thuế đạt 2.550 tỷ đồng (khoảng 102 triệu USD) gấp 3,8 lần năm 2023. Năm 2025, doanh thu tiếp tục tăng lên 15.556 tỷ đồng, vượt 111% kế hoạch đề ra (Vinpearl Joint Stock Company, 2026). Đây là minh chứng mạnh mẽ cho hiệu quả của mô hình direct-ecosystem trong phân khúc cao cấp.

Ưu thế vượt trội của chiến lược này là kiểm soát toàn diện dữ liệu khách hàng, biên lợi nhuận cao hơn do giảm chi phí phân phối, và khả năng tạo ra lòng trung thành (loyalty) thực sự thông qua hệ sinh thái. Vinpearl về cơ bản đang xây dựng một vòng lặp dương (positive loop): càng nhiều khách đặt trực tiếp → càng nhiều dữ liệu → cá nhân hóa tốt hơn → khách càng muốn đặt trực tiếp.

Tuy nhiên, rủi ro cũng có tính cấu trúc: toàn bộ chiến lược phân phối phụ thuộc vào sức khỏe tài chính và chiến lược của Vingroup. Bên cạnh đó, mô hình này khó tiếp cận khách quốc tế lần đầu đến Việt Nam - những người chưa nằm trong hệ sinh thái VinID và thường tìm kiếm khách sạn qua các OTA quốc tế mà họ đã quen dùng.

So sánh tương phản 2 mô hình

Bảng: So sánh 2 mô hình chiến lược của 2 khách sạn

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

Thảo luận

Một là, không có mô hình “thắng” tuyệt đối

Phân tích so sánh cho thấy rằng cả 2 chiến lược đều hợp lý trong điều kiện riêng của mình, và cả 2 đều đang đạt được mục tiêu kinh doanh - tuy theo những cách rất khác nhau. Câu hỏi đúng đắn không phải là “OTA hay Direct tốt hơn?” mà là “Điều kiện nào quyết định hiệu quả của từng chiến lược?”

Hai là, 3 biến số quyết định

Phân tích từ 2 trường hợp cho phép xác định 3 biến số quyết định hiệu quả chiến lược phân phối:

- Phân khúc khách hàng mục tiêu. Khách trung cấp nội địa tìm kiếm theo giá và vị trí - OTA là kênh tiếp cận tự nhiên và hiệu quả nhất. Khách cao cấp tìm kiếm trải nghiệm tích hợp - direct booking tạo ra nhiều giá trị hơn cho cả 2 phía.

- Quy mô và độ sâu hệ sinh thái. Chiến lược Direct-Ecosystem của Vinpearl chỉ khả thi vì VinID, VinWonders và Vinhomes tạo ra “lực hút” đủ mạnh để thay thế sức hút của OTA. Không có hệ sinh thái này, chiến lược direct booking đơn thuần sẽ không đủ sức cạnh tranh.

- Đặc điểm địa lý của danh mục tài sản. Chuỗi khách sạn phân tán ở các tỉnh thứ cấp - nơi thương hiệu chưa được biết đến rộng rãi, cần OTA như cơ sở hạ tầng visibility. Chuỗi tập trung tại các điểm đến nổi tiếng có thể đầu tư vào kênh trực tiếp với ROI cao hơn.

Ba là, xu hướng “Direct-Digital Fightback”

Toàn cầu đang chứng kiến xu hướng mà các nhà nghiên cứu gọi là “Direct-Digital Fightback” - các chuỗi khách sạn đầu tư mạnh vào công nghệ, CRM và loyalty program để giành lại quyền kiểm soát kênh phân phối từ tay OTA. Tuy nhiên, tại Việt Nam, OTA ngoại vẫn đang lấn sân với lợi thế tài chính và công nghệ vượt trội, tạo ra sức ép cấu trúc mà cả hai chuỗi đều phải đối mặt theo cách riêng. Đây là bối cảnh mà các chuỗi nội địa quy mô vừa, không có hệ sinh thái của Vingroup cũng không có quy mô của Mường Thanh cần phải tìm con đường thứ ba phù hợp với năng lực thực tế của mình.

BÀI HỌC VẬN DỤNG

Từ so sánh 2 trường hợp, nghiên cứu đề xuất 4 bài học vận dụng cho các chuỗi khách sạn nội địa quy mô vừa tại Việt Nam:

Thứ nhất, phân tầng kênh phân phối theo mục tiêu vận hành: Không nên áp dụng một chiến lược đồng nhất cho toàn bộ danh mục tài sản. OTA phù hợp để lấp đầy công suất trong thấp điểm và tại các cơ sở mới; kênh trực tiếp cần được ưu tiên trong cao điểm và tại các cơ sở đã có thương hiệu vững. Cách tiếp cận phân tầng này giúp tối ưu hóa RevPAR (Revenue per Available Room) mà không hi sinh biên lợi nhuận.

Thứ hai, đầu tư dữ liệu first-party trước khi giảm tỷ lệ OTA: Bài học từ Vinpearl cho thấy rằng chỉ có thể giảm phụ thuộc OTA khi đã có đủ dữ liệu khách hàng và hệ thống CRM để duy trì tỷ lệ đặt lại (repeat booking). Quyết định giảm OTA trước khi xây xong hệ thống trực tiếp sẽ dẫn đến sụt giảm công suất không thể bù đắp.

Thứ ba, học từ Mường Thanh - OTA là công cụ quản lý danh tiếng, không chỉ là kênh bán phòng: Điểm đánh giá trên OTA ngày càng ảnh hưởng đến quyết định đặt phòng theo cả kênh trực tiếp lẫn gián tiếp. Đầu tư vào tối ưu hóa điểm đánh giá OTA, ngay cả khi không muốn phụ thuộc OTA lâu dài là chiến lược quản lý danh tiếng có chi phí thấp và hiệu quả cao.

Thứ tư, xây dựng “mini ecosystem” thay vì sao chép toàn bộ mô hình Vinpearl: Các chuỗi quy mô vừa không thể có VinID hay VinWonders, nhưng hoàn toàn có thể liên kết với hãng hàng không nội địa, ví điện tử (MoMo, ZaloPay), hay các nền tảng du lịch nội địa (Traveloka Vietnam, Mytour) để tạo ra lực hút đặt phòng trực tiếp mà không cần đầu tư hệ sinh thái từ đầu.

Tài liệu tham khảo:

1. IMARC (2024). Việt Nam - Thị trường du lịch trực tuyến quy mô, thị phần, xu hướng và dự báo theo loại đặt chỗ, nền tảng và khu vực giai đoạn 2025-2033.

2. Ibima Publishing (2025). Assessing the Impact of Online Travel Agencies on Hotel Operations in Vietnam.

3. JLL Vietnam (2025). Vietnam Hotel Market Q4/2025 Report.

4. Kotler, P., & Armstrong, G. (2021). Principles of Marketing (18th ed.). Pearson.

5. Mordor Intelligence (2026). Vietnam Hospitality Industry Report 2026-2031.

6. Mường Thanh Hospitality (2024). Bí quyết đạt thứ hạng cao trên các kênh OTA. Tuyendung.muongthanh.com.

7. Mường Thanh (2026). Về chúng tôi, Tập đoàn Mường Thanh, https://muongthanh.com/ve-chung-toi.html.

8. Starkov, M. (2024). 2024 Direct Online Distribution Report. Hospitality Digital Marketing.

9. Starkov, M. (2025). Tackling OTA Reliance and the Future of Revenue Strategy. 4Hoteliers.

10. Vinpearl Joint Stock Company (2026). Thông cáo kết quả kinh doanh năm 2025.

11. VNDirect (2025). Vinpearl Update Report: Built to Last. VNDirect Research.

12. Yin, R. K. (2018). Case Study Research and Applications: Design and Methods (6th ed.). SAGE Publications.