Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên các doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn TP. Hà Nội

ThS. Trịnh Đức Duy - Đại học Thương mại

Email: [email protected]

ThS. Nguyễn Minh Trang - Đại học Thương mại

Email: [email protected]

ThS. Đào Hồng Hạnh - Đại học Thương mại

Email: [email protected]

Tóm tắt

Dựa trên cơ sở lý thuyết của Bass (1985) và Bass & Avolio (1994), nghiên cứu xem xét cách thức lãnh đạo truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, thể hiện ảnh hưởng lý tưởng và quan tâm cá nhân có thể nâng cao trải nghiệm làm việc, động lực và cam kết của nhân viên. Từ các luận cứ lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm, bài viết hướng đến việc chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi không chỉ là phong cách quản lý hiệu quả mà còn là đòn bẩy chiến lược trong việc hình thành văn hóa tổ chức tích cực, nâng cao hiệu suất làm việc và gia tăng sự gắn kết giữa nhân viên với doanh nghiệp.

Từ khóa: Lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòng công việc, doanh nghiệp bán lẻ…

Summary

Based on the theoretical foundations of Bass (1985) and Bass and Avolio (1994), the study examines how inspirational motivation, intellectual stimulation, idealized influence, and individualized consideration can enhance employees’ work experience, motivation, and organizational commitment. Drawing on theoretical arguments and empirical evidence, the paper aims to demonstrate that transformational leadership is not only an effective managerial style but also a strategic lever for fostering a positive organizational culture, improving job performance, and strengthening employees’ attachment to the enterprise.

Keywords: Transformational leadership, job satisfaction, retail enterprises

ĐẶT VẤN ĐỀ

Thị trường bán lẻ Việt Nam, đặc biệt tại các đô thị lớn như Hà Nội, đang trải qua giai đoạn phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh gay gắt chưa từng có. Sự tham gia của các tập đoàn bán lẻ quốc tế như AEON, Lotte Mart, Central Retail, cùng sự mở rộng nhanh chóng của các doanh nghiệp trong nước như WinCommerce hay Saigon Co.op, đã tạo nên một bức tranh thị trường năng động nhưng cũng đầy thách thức. Cạnh tranh không chỉ diễn ra ở quy mô thị phần mà còn ở cuộc chiến thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao, yếu tố quyết định năng lực vận hành và chất lượng dịch vụ của các doanh nghiệp bán lẻ (Nguyen & Nguyen, 2023).

Ngành bán lẻ mang nhiều đặc thù riêng biệt: cường độ công việc cao, thời gian làm việc linh hoạt, nhiệm vụ mang tính lặp lại, và mức độ tương tác khách hàng thường xuyên. Những yếu tố này khiến nhân viên dễ bị căng thẳng, mệt mỏi và thiếu động lực, từ đó dẫn đến tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao. Hệ quả là doanh nghiệp phải đối mặt với chi phí tuyển dụng và đào tạo lớn, đồng thời hiệu suất và chất lượng dịch vụ khách hàng cũng bị ảnh hưởng đáng kể (Gazioglu & Tansel, 2006).

Trong bối cảnh áp lực đó, thái độ làm việc và mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên trở thành yếu tố then chốt ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, hiệu quả tổ chức và trải nghiệm khách hàng. Theo Judge và cộng sự (2001), nhân viên có mức độ hài lòng cao thường thể hiện cam kết mạnh mẽ hơn với tổ chức, tinh thần phục vụ tốt hơn và xu hướng gắn bó lâu dài hơn. Ngược lại, sự bất mãn trong công việc dễ dẫn đến hành vi rút lui, giảm năng suất và tăng khả năng nghỉ việc.

Trước thực tế này, câu hỏi trọng tâm đặt ra cho các nhà quản lý doanh nghiệp bán lẻ là: Làm thế nào để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay? Các nghiên cứu gần đây cho thấy một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng công việc chính là phong cách lãnh đạo của người quản lý trực tiếp, đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Riggio, 2006; Northouse, 2022). Những nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo và quan tâm cá nhân hóa không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng mà còn khơi dậy tinh thần trách nhiệm và niềm tự hào nghề nghiệp.

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Sự hài lòng trong công việc

Theo định nghĩa kinh điển của Locke (1976), sự hài lòng trong công việc là “một trạng thái cảm xúc tích cực hoặc dễ chịu, xuất phát từ việc đánh giá công việc hoặc trải nghiệm công việc của một cá nhân”. Định nghĩa này nhấn mạnh bản chất cảm xúc của sự hài lòng, một phản ứng chủ quan dựa trên việc so sánh giữa kỳ vọng và thực tế công việc. Nói cách khác, sự hài lòng công việc phản ánh mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực về các khía cạnh khác nhau của công việc và môi trường làm việc của họ.

Bổ sung cho cách tiếp cận này, Spector (1997) cho rằng sự hài lòng công việc có thể được xem xét dưới 2 góc độ chính: (1) Sự hài lòng chung, phản ánh đánh giá tổng thể của nhân viên về công việc nói chung; và (2) Sự hài lòng theo khía cạnh cụ thể, bao gồm cảm nhận của nhân viên đối với từng thành tố của công việc như mức lương, cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo, đồng nghiệp, và bản chất công việc.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi được phát triển dựa trên công trình ban đầu của Burns (1978) và được mở rộng bởi Bass (1985). Bass cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là quá trình lãnh đạo vượt xa việc trao đổi lợi ích đơn thuần (lãnh đạo giao dịch). Thay vào đó, lãnh đạo chuyển đổi "thay đổi và thúc đẩy" cấp dưới bằng cách làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của kết quả công việc, khuyến khích họ vượt qua lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm và tổ chức, và kích hoạt các nhu cầu bậc cao của họ (Bass, 1990).

Theo Bass và Avolio (1994), phong cách lãnh đạo chuyển đổi được cấu thành từ bốn yếu tố cốt lõi:

- Ảnh hưởng lý tưởng hóa: Lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu, được cấp dưới ngưỡng mộ, tôn trọng và tin tưởng. Họ thể hiện các giá trị đạo đức cao, chia sẻ rủi ro và nhất quán giữa lời nói và hành động.

- Truyền cảm hứng: Lãnh đạo truyền đạt một tầm nhìn hấp dẫn, thuyết phục về tương lai. Họ sử dụng biểu tượng và ngôn ngữ cảm xúc để khơi dậy tinh thần đồng đội và tạo động lực.

- Kích thích trí tuệ: Lãnh đạo khuyến khích cấp dưới đặt câu hỏi, thách thức các giả định cũ và nhìn nhận vấn đề theo những cách mới. Họ thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới.

- Quan tâm cá nhân: Lãnh đạo đối xử với mỗi cấp dưới như một cá nhân riêng biệt. Họ đóng vai trò là người cố vấn hoặc huấn luyện, lắng nghe các mối quan tâm và nhu cầu phát triển của từng nhân viên.

Mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Sự hài lòng công việc

Một khối lượng lớn các nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh mối quan hệ tích cực mạnh mẽ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng công việc.

Mối quan hệ này được giải thích như sau:

- Các nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa và mục đích trong công việc của họ, khiến họ cảm thấy tự hào về nơi mình làm việc, từ đó nâng cao sự hài lòng.

- Bằng cách kích thích trí tuệ, lãnh đạo làm cho công việc trở nên thú vị hơn, bớt nhàm chán và trao quyền cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định, làm tăng sự hài lòng với bản chất công việc.

- Thông qua quan tâm cá nhân, lãnh đạo cho thấy họ thực sự quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và tin cậy, trực tiếp nâng cao sự hài lòng với cấp trên và tổ chức.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài viết sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin thứ cấp từ các tài liệu học thuật, báo cáo ngành, tạp chí chuyên ngành và các bài viết có uy tín liên quan phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, để đánh giá mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng công việc, nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát. Cụ thể, 285 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội được chọn làm đối tượng nghiên cứu. Thời gian khảo sát được tiến hành trong khoảng từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2025. Phiếu khảo sát được thiết kế sẵn với hình thức trả lời phiếu là tích tùy chọn từ 1 - rất không đồng ý, 2 - không đồng ý, 3 - bình thường, 4 - đồng ý đến 5 - rất đồng ý cho từng câu hỏi khảo sát theo quan điểm của người trả lời.

ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TỚI SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Ảnh hưởng của lý tưởng hoá

Ảnh hưởng lý tưởng - Thuộc tính

"Ảnh hưởng lý tưởng - Thuộc tính" là khía cạnh tập trung vào cách nhân viên nhận thức và quy gán các phẩm chất đặc biệt cho nhà lãnh đạo. Nó là niềm tin của cấp dưới rằng lãnh đạo của họ là người có năng lực vượt trội, đạo đức kiên định, tự tin và đáng tin cậy.

Ảnh hưởng lý tưởng - Thuộc tính đến sự hài lòng trong công việc là vô cùng mạnh mẽ. Khi nhân viên tin tưởng rằng lãnh đạo của mình là một hình mẫu xuất sắc, họ sẽ phát triển một lòng tin vững chắc vào định hướng và quyết định của người đó. Lòng tin này tạo ra một môi trường làm việc an toàn về tâm lý, giảm bớt sự mơ hồ và lo lắng. Hơn nữa, nó khơi dậy niềm tự hào. Nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc và liên kết với một nhà lãnh đạo mà họ ngưỡng mộ. Niềm tự hào này trở thành một phần thưởng tinh thần, làm tăng giá trị nội tại của công việc và trực tiếp nâng cao sự hài lòng.

Hình 1: Kết quả khảo sát “Ảnh hưởng lý tưởng- thuộc tính”

Nguồn : Nhóm tác giả tổng hợp

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố “truyền cảm hứng” của nhà lãnh đạo đạt điểm trung bình cao nhất (4.7), phản ánh khả năng khơi dậy niềm tự hào và tinh thần tích cực trong nhân viên. Tiếp theo là “hình mẫu đáng tin cậy” (4.5) và “phẩm chất đạo đức, lý tưởng” (4.3), cho thấy nhân viên đánh giá cao uy tín và đạo đức của người lãnh đạo. Tuy nhiên, “hành động nhất quán với giá trị cá nhân” chỉ đạt 3.8, gợi ý rằng một số lãnh đạo chưa thực sự thể hiện tính nhất quán giữa lời nói và hành động. Điều này cho thấy các doanh nghiệp bán lẻ cần tăng cường đào tạo kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi, đặc biệt ở khía cạnh tính chính trực và sự gương mẫu hành vi.

Ảnh hưởng lý tưởng - Hành vi

"Ảnh hưởng lý tưởng - Hành vi" tập trung vào những hành động cụ thể, có thể quan sát được của nhà lãnh đạo. Đây là việc lãnh đạo "nói đi đôi với làm", thể hiện các giá trị đạo đức một cách nhất quán, chia sẻ rủi ro cùng nhân viên và luôn hành động vì lợi ích tập thể thay vì lợi ích cá nhân.

Ảnh hưởng lý tưởng - Hành vi đến sự hài lòng trong công việc là vô cùng rõ rệt. Khi nhân viên tận mắt chứng kiến lãnh đạo của mình hành động một cách công bằng, chính trực và sẵn sàng "xắn tay áo" làm cùng, nó sẽ củng cố mạnh mẽ lòng tin (Northouse, 2022). Sự tin tưởng này tạo ra một môi trường làm việc minh bạch, an toàn và dễ đoán. Nhân viên không còn lo sợ bị đối xử thiên vị; thay vào đó, họ cảm thấy được tôn trọng, thấy mình là một phần của một tập thể gắn kết, từ đó trực tiếp nâng cao sự hài lòng chung.

Hình 2: Kết quả khảo sát “Ảnh hưởng lý tưởng- hành vi”

Nguồn : Nhóm tác giả tổng hợp

Qua kết quả khảo sát, có thể thấy nhân viên đánh giá cao việc nhà lãnh đạo có mục tiêu và tầm nhìn rõ ràng, đặc biệt đi liền với lợi ích của tập thể. Trong một tổ chức, mục tiêu tổ chức vừa giúp giảm thiểu xung đột vừa định hướng hoạt động cho toàn bộ thành viên cho tổ chức. Thông qua phong cách lãnh đạo của mình, nhà lãnh đạo cần giải thích và hướng dẫn nhân viên trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức và đó là nền tảng để giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân. Bên cạnh đó, kết quả cũng chỉ ra rằng, một nhà lãnh đạo đề cao niềm tin và thực hiện hành vi đạo đức cũng sẽ tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên. Những nhà lãnh đạo đạo đức hoàn toàn có thể trở thành hình mẫu cho nhân viên noi theo, từ đó xây dựng một môi trường làm việc công bằng, trung thực và đoàn kết.

Ảnh hưởng của truyền cảm hứng

"Truyền cảm hứng" là khả năng của nhà lãnh đạo trong việc truyền đạt một tầm nhìn hấp dẫn, thuyết phục và thể hiện sự lạc quan về tương lai. Yếu tố này tác động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc bằng cách gắn kết mục tiêu cá nhân của nhân viên với mục tiêu của tổ chức.

Khi một nhà lãnh đạo thành công trong việc truyền cảm hứng, họ không chỉ giao nhiệm vụ mà còn trao cho công việc một ý nghĩa sâu sắc hơn. Nhân viên sẽ cảm thấy công việc của mình không còn là những hành động lặp lại nhàm chán, mà là một phần đóng góp quan trọng cho một mục tiêu lớn lao, đáng giá. Điều này khơi dậy lòng nhiệt huyết, tinh thần đồng đội và sự nỗ lực vượt trội. Thay vì làm việc vì nghĩa vụ, họ làm việc vì đam mê và tin tưởng vào tầm nhìn chung. Môi trường làm việc trở nên tích cực, tràn đầy năng lượng, giúp giảm bớt căng thẳng và gia tăng sự hài lòng tổng thể một cách rõ rệt.

Hình 3: Kết quả khảo sát “Ảnh hưởng của truyền cảm hứng”

Nguồn : Nhóm tác giả tổng hợp

Một trong những nguyên tắc của lãnh đạo đó là nhà lãnh đạo phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu của họ, chính vì vậy việc mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức cần phải gắn chặt để đạt được hiệu quả tốt nhất. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng, nhân viên đề cao những nhà lãnh đạo khuyến khích nâng cao mục tiêu và có tinh thần lạc quan. Muốn nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp, mỗi nhân viên phải phát triển mục tiêu cá nhân, việc này cũng đòi hỏi sự đồng hành và hỗ trợ sát sao của nhà quản trị và doanh nghiệp. Những chương trình đào tạo nội bộ, phát triển kĩ năng sẽ giúp nhân viên tiếp cận với những mục tiêu cao hơn, từ đó thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên và mức độ gắn bó, trung thành của nhân viên với doanh nghiệp.

Ảnh hưởng của kích thích trí tuệ

"Kích thích trí tuệ" là hành vi của nhà lãnh đạo nhằm khuyến khích cấp dưới tư duy sáng tạo, đặt câu hỏi về các giả định cũ và tiếp cận vấn đề theo những cách mới. Tác động của yếu tố này đến sự hài lòng trong công việc là rất rõ rệt.

Khi nhân viên được khuyến khích sử dụng trí óc và tham gia vào việc giải quyết vấn.đề, công việc của họ trở nên thú vị, bớt đơn điệu và mang tính thử thách tích cực. Thay vì chỉ tuân theo quy trình một cách thụ động, họ cảm thấy mình được trao quyền và được tin tưởng. Cảm giác tự chủ và phát triển năng lực này là những nhu cầu tâm lý cơ bản. Khi được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy có giá trị hơn, gắn kết hơn với công việc. Chính sự phát triển cá nhân, cơ hội học hỏi và cảm giác hoàn thành khi vượt qua các thử thách trí tuệ là những yếu tố trực tiếp làm gia tăng sự hài lòng.

Hình 4: Kết quả khảo sát “Ảnh hưởng của kích thích trí tuệ”

Nguồn : Nhóm tác giả tổng hợp

Jameel và cộng sự (2025) đã chứng minh nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong khuyến khích hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên. Các nhân viên khi được khảo sát cũng chia sẻ nhà lãnh đạo khuyến khích và thúc đẩy nhân viên không ngừng sáng tạo, đổi mới, để có thể đạt được mục tiêu cao hơn, từ đó nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp. Đối với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, nhà lãnh đạo hướng đến cá nhân người thừa hành, đề cao những đặc điểm cá nhân để lựa chọn phương thức tác động phù hợp, chính vì vậy họ luôn lắng nghe, tôn trọng sự khác biệt. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cơ hội cho nhân viên được chia sẻ và đóng góp vào quá trình ra quyết định quản trị. Theo kết quả khảo sát, đây cũng là 2 yếu tố nâng cao sự hài lòng của nhân viên, thể hiện sự hài lòng khi năng lực và quan điểm được ghi nhận.

Ảnh hưởng của sự quan tâm cá nhân

"Quan tâm cá nhân" là thành tố thể hiện sự thấu cảm của nhà lãnh đạo, khi họ đóng vai trò là người cố vấn, lắng nghe và đáp ứng các nhu cầu riêng biệt của từng nhân viên. Ảnh hưởng của hành vi này đến sự hài lòng trong công việc là vô cùng trực tiếp.

Khi nhân viên cảm thấy được cấp trên quan tâm chân thành đến phúc lợi, hoàn cảnh cá nhân và nguyện vọng phát triển của họ, họ sẽ cảm thấy mình được tôn trọng và có giá trị như một cá nhân, chứ không phải chỉ là một công cụ lao động. Môi trường làm việc trở nên an toàn về tâm lý, nơi nhân viên không ngại chia sẻ khó khăn. Mối quan hệ tin cậy này làm giảm đáng kể căng thẳng và sự mệt mỏi. Chính cảm giác được hỗ trợ, được lắng nghe và được tạo điều kiện phát triển này là một trong những nguồn gốc mạnh mẽ nhất của sự hài lòng trong công việc.

Hình 5: Kết quả khảo sát “Ảnh hưởng của sự quan tâm cá nhân”

Nguồn : Nhóm tác giả tổng hợp

Qua kết quả khảo sát, việc quan tâm đến nhu cầu phát triển cá nhân của nhân viên cũng như nhận biết năng lực và hạn chế của họ là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên. Kết quả này hoàn toàn thống nhất với những nghiên cứu được thực hiện trước đó. Đây cũng là nền tảng để cho chính nhà lãnh đạo dễ dàng xây dựng các mục tiêu và tầm nhìn, định hướng tương lai cho doanh nghiệp. Nhân viên đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng lực cạnh tranh, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu và có các chương trình đào tạo, phát triển kịp thời đội ngũ nhân sự của mình. Sự quan tâm và định hướng con người này cũng là động lực để nhân viên cố gắng và hoạt động hiệu quả hơn.

Khuyến nghị một số giải pháp

Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh mẽ và toàn diện đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp bán lẻ ở Hà Nội. Để phát huy tối đa ảnh hưởng tích cực này, cần có những khuyến nghị và giải pháp cụ thể giúp các nhà lãnh đạo chuyển đổi từ nhận thức sang hành động thực tiễn, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Về khía cạnh “Ảnh hưởng lý tưởng - Thuộc tính”, các nhà lãnh đạo cần chú trọng xây dựng hình ảnh cá nhân dựa trên đạo đức nghề nghiệp, tính chính trực và năng lực chuyên môn. Việc duy trì sự nhất quán giữa lời nói và hành động giúp nhân viên củng cố niềm tin, tạo môi trường làm việc an toàn về tâm lý, qua đó nâng cao cảm giác tự hào khi làm việc cùng một người lãnh đạo đáng tin cậy. Các doanh nghiệp có thể triển khai chương trình “lãnh đạo nêu gương”, nơi lãnh đạo trực tiếp tham gia các hoạt động cùng nhân viên để tăng tính gắn kết và minh bạch.

Về “Ảnh hưởng lý tưởng - Hành vi”, nhà lãnh đạo cần thể hiện giá trị cốt lõi thông qua hành động cụ thể: công bằng, chia sẻ rủi ro, đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân. Doanh nghiệp nên xây dựng cơ chế phản hồi hai chiều, khuyến khích nhân viên góp ý về phong cách lãnh đạo nhằm duy trì sự công bằng và tin cậy. Khi nhân viên nhận thấy lãnh đạo thực sự “nói đi đôi với làm”, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng, từ đó gia tăng sự hài lòng và trung thành.

Về “Truyền cảm hứng”, nhà lãnh đạo cần thường xuyên truyền đạt tầm nhìn chiến lược một cách rõ ràng, tích cực và thuyết phục, giúp nhân viên hiểu ý nghĩa công việc và vai trò của họ trong thành công chung. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi chia sẻ tầm nhìn, truyền cảm hứng hàng quý hoặc triển khai hệ thống truyền thông nội bộ nhằm lan tỏa tinh thần lạc quan, niềm tin và sự đoàn kết.

Đối với “Kích thích trí tuệ”, các nhà lãnh đạo cần trao quyền nhiều hơn cho nhân viên, khuyến khích họ thử nghiệm, sáng tạo và đưa ra giải pháp mới. Việc tổ chức các cuộc thi ý tưởng sáng tạo, chương trình đào tạo kỹ năng tư duy phản biện hay cơ chế khen thưởng cho sáng kiến hiệu quả sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng về trí tuệ, tăng cảm giác tự chủ và giá trị bản thân.

Về “Quan tâm cá nhân hóa”, lãnh đạo cần đóng vai trò người cố vấn, lắng nghe, thấu hiểu và hỗ trợ phát triển cá nhân cho từng nhân viên. Doanh nghiệp nên thiết lập hệ thống tư vấn- đào tạo nội bộ, khuyến khích lãnh đạo cấp trung và cấp cao hướng dẫn nhân viên mới hoặc những người cần phát triển năng lực chuyên biệt. Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm chân thành, họ sẽ gắn bó lâu dài hơn và có mức độ hài lòng cao hơn trong công việc.

KẾT LUẬN

Kết quả nghiên cứu khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp bán lẻ ở Hà Nội. Các yếu tố như ảnh hưởng lý tưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân đều góp phần tạo dựng môi trường làm việc tin cậy, gắn kết và phát triển. Việc phát triển năng lực lãnh đạo chuyển đổi không chỉ nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp bán lẻ trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

Tài liệu tham khảo

1. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

2. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31. https://doi.org/10.1016/0090-2616(90)90061-S

3. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.

4. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

5. Jameel, A., Guo, W., Hussain, A., & Kanwel, S. (2025). Enhancing innovative work behavior through transformational leadership in tourism and hospitality employees: the mediating role of intrinsic motivation and employee creativity. BMC psychology, 13(1), 1018.

6. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376–407. https://doi.org/10.1037/0033-2909.127.3.376.

7. Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297–1349). Chicago: Rand McNally.

8. Nguyen, T. T., & Nguyen, H. V. (2023). Retail transformation and human resource challenges in Vietnam’s digital economy. Journal of Asian Business and Economic Studies, 30(2), 145–160. https://doi.org/10.1108/JABES-12-2022-0201.

9. Northouse, P. G. (2022). Leadership: Theory and practice (9th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.