Xây dựng mô hình đánh giá ảnh hưởng của năng lực chuyển đổi số đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp

Nguyễn Thị Việt Hà

Học viện Ngân hàng

Email: [email protected]

Nguyễn Mỹ Anh

Bộ Tài chính

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này xây dựng mô hình lý thuyết đánh giá tác động của năng lực chuyển đổi số đến hiệu quả kinh tế doanh nghiệp. Tích hợp lý thuyết nguồn lực, năng lực động, nghiên cứu phân tách năng lực chuyển đổi số thành 3 thành phần cốt lõi: hạ tầng công nghệ, nhân sự số, và chiến lược - quản trị số. Khung phân tích đề xuất chỉ ra rằng, cả ba năng lực nội tại này đều đóng vai trò là nguồn lực chiến lược thúc đẩy cải thiện hiệu quả kinh tế. Nghiên cứu đóng góp cơ sở lý luận xây dựng mô hình đánh giá ảnh hưởng và đề xuất hệ thống thang đo lường các biên nghiên cứu, làm tiền đề cho các kiểm định thực nghiệm về mối quan hệ giữa năng lực chuyển đổi số và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Từ khóa: Năng lực chuyển đổi số, hiệu quả kinh tế doanh nghiệp, lý thuyết nguồn lực

Abstract

This study develops a theoretical model to assess the impact of digital transformation capabilities on firm economic performance. Integrating the resource-based view, and dynamic capabilities theory, the research categorizes digital transformation capabilities into three core dimensions: technological infrastructure, digital workforce, and strategic and managerial capabilities. The proposed analytical framework demonstrates that these three internal capabilities serve as strategic resources that directly enhance firm economic performance. This study contributes a theoretical foundation for evaluating these impacts and proposes a measurement scale framework, laying the groundwork for empirical testing of the relationship between digital transformation capabilities and firm performance.

Keywords: Digital transformation capabilities, Firm economic performance, Resource-based view

GIỚI THIỆU

Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đã đưa chuyển đổi số trở thành một trong những chủ đề trung tâm của quản trị chiến lược doanh nghiệp trong hai thập kỷ qua. Verhoef và cộng sự (2021) khái quát chuyển đổi số như một quá trình gồm ba giai đoạn kế tiếp - số hóa dữ liệu, số hóa quy trình và chuyển đổi số toàn diện - trong đó doanh nghiệp không chỉ ứng dụng công nghệ số mà còn tái cấu trúc mô hình kinh doanh, chuỗi giá trị và năng lực tổ chức để thích ứng với môi trường cạnh tranh mới. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm gần đây đã cung cấp bằng chứng cho thấy chuyển đổi số có khả năng cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc cắt giảm chi phí vận hành, gia tăng năng suất và thúc đẩy đổi mới sáng tạo (Merín-Rodrigáñez và cộng sự, 2024; Zhai và cộng sự, 2022).

Tuy nhiên, chuyển đổi số không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đương nhiên đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn. Một số công trình gần đây đã chỉ ra nghịch lý số hóa, theo đó đầu tư công nghệ số có thể làm gia tăng chi phí vận hành, chi phí quản lý và thậm chí làm suy giảm hiệu quả tài chính trong ngắn hạn nếu doanh nghiệp thiếu năng lực quản trị phù hợp để khai thác nguồn lực số một cách hiệu quả (Guo và cộng sự, 2023). Thực tế này cho thấy tác động của chuyển đổi số đến hiệu quả kinh tế không phải là mối quan hệ tuyến tính đơn giản, mà phụ thuộc đáng kể vào năng lực nội tại của doanh nghiệp - bao gồm: năng lực hạ tầng công nghệ, năng lực nhân sự số và năng lực chiến lược, quản trị số - cũng như các yếu tố bối cảnh bên ngoài mà doanh nghiệp đang vận hành.

Tại Việt Nam, chuyển đổi số doanh nghiệp đang được thúc đẩy mạnh mẽ bởi các chương trình quốc gia và hành lang pháp lý ngày càng hoàn thiện. Các nghiên cứu thực nghiệm gần đây trên doanh nghiệp niêm yết Việt Nam đã ghi nhận vai trò tích cực của chuyển đổi số đối với hiệu quả tài chính và tính linh hoạt tổ chức (Vo và cộng sự, 2024), cũng như xác nhận rằng chính sách pháp lý và sự hỗ trợ của nhà nước là một trong những nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp chủ động chuyển đổi số (Nguyen, Q. D. và cộng sự, 2025). Tuy vậy, phần lớn các nghiên cứu trong nước hiện mới dừng lại ở việc mô tả chuyển đổi số như một biến độc lập hoặc biến điều tiết đơn giản, mà chưa đi sâu phân tích vai trò cụ thể của mối quan hệ giữa từng thành phần năng lực chuyển đổi số (hạ tầng công nghệ, nhân sự số, chiến lược và quản trị số) và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Đây chính là khoảng trống nghiên cứu mà bài viết này hướng đến giải quyết.

Trên cơ sở khoảng trống nghiên cứu đã nêu, bài viết đặt ra hai mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau: Thứ nhất, xác định các thành phần trực tiếp của năng lực chuyển đổi số. Thứ hai là xác định được mô hình tác động của năng lực chuyển đổi số đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Về mặt lý luận, nghiên cứu góp phần bổ sung lý thuyết về năng lực động xác định mối quan hệ giữa năng lực chuyển đổi số và hiệu quả kinh tế doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu kỳ vọng cung cấp mô hình để nghiên cứu thực nghiệm nhằm thúc đẩy chuyển đổi số mang đến hiệu quả kinh tế tốt hơn cho cộng đồng doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Lý thuyết nguồn lực và lý thuyết năng lực động

Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Barney (1991) cho rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp bắt nguồn từ việc sở hữu và khai thác các nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế - thường gọi tắt là khung VRIN. Trong bối cảnh số hóa, năng lực chuyển đổi số của doanh nghiệp (bao gồm hạ tầng công nghệ, nhân sự số và năng lực chiến lược, quản trị số) hội đủ các đặc điểm của một nguồn lực chiến lược theo khung VRIN, bởi đây là tổ hợp tài sản công nghệ, tri thức và quy trình tổ chức được tích lũy qua thời gian, khó sao chép giữa các doanh nghiệp và có khả năng tạo ra giá trị kinh tế khác biệt.

Tuy nhiên, RBV nguyên gốc chủ yếu giải thích lợi thế cạnh tranh trong môi trường tương đối ổn định. Trước bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng, Teece và cộng sự (1997) mở rộng RBV thành lý thuyết năng lực động, nhấn mạnh khả năng doanh nghiệp tích hợp, xây dựng và tái cấu hình các nguồn lực nội bộ và bên ngoài để thích ứng với môi trường biến động. Vận dụng khung năng lực động vào bối cảnh số hóa, Warner và Wäger (2019) chỉ ra rằng, doanh nghiệp xây dựng năng lực chuyển đổi số thông qua ba nhóm vi nền tảng kế tiếp nhau: cảm nhận số, nắm bắt số và chuyển đổi số - quá trình này đòi hỏi sự phối hợp đồng thời giữa đầu tư hạ tầng công nghệ, phát triển năng lực con người và tái định hình chiến lược quản trị. Quan điểm này là cơ sở lý luận trực tiếp cho việc phân tách năng lực chuyển đổi số trong nghiên cứu này thành 3 thành phần: Năng lực hạ tầng công nghệ, Năng lực nhân sự số và Năng lực chiến lược, quản trị số.

Năng lực chuyển đổi số và các thành tố cấu thành

Theo cách tiếp cận của lý thuyết nguồn lực (RBV - Barney, 1991) và lý thuyết năng lực động (DC - Teece và cộng sự, 1997), năng lực chuyển đổi số của doanh nghiệp không đơn thuần là sự hiện diện của các thiết bị công nghệ hay phần mềm riêng lẻ, mà được hiểu là khả năng tổng hợp, tích hợp và tái cấu trúc các nguồn lực công nghệ, con người và quy trình tổ chức nhằm đáp ứng sự thay đổi của môi trường số (Warner và Wäger, 2019; Verhoef và cộng sự, 2021). Khác với năng lực công nghệ thông tin truyền thống vốn tập trung vào việc tự động hóa và nâng cao hiệu suất quy trình sẵn có, năng lực chuyển đổi số mang tính chiến lược hơn khi thúc đẩy sự đổi mới mô hình kinh doanh và tạo ra giá trị mới thông qua các công nghệ kỹ thuật số (Cenamor và cộng sự, 2019; Merín-Rodrigáñez và cộng sự, 2024).

Xác định các thành tố của năng lực chuyển đổi số tại nghiên cứu này kế thừa khung lý thuyết năng lực động của Warner và Wäger (2019) về các cơ sở nền tảng và quan điểm về năng lực số trong doanh nghiệp vừa và nhỏ của Li và cộng sự (2018). Năng lực chuyển đổi số của doanh nghiệp được tiếp cận như một cấu trúc đa chiều bậc cao bao gồm 3 thành tố tương hỗ chặt chẽ: (1) Năng lực hạ tầng công nghệ; (2) Năng lực nhân sự số; và (3) Năng lực chiến lược và quản trị số.

Hình 1: Cấu trúc năng lực chuyển đổi số của doanh nghiệp

Nguồn: Nhóm tác giả kế thừa khung lý thuyết năng lực động của Warner và Wäger (2019)

Năng lực hạ tầng công nghệ đại diện cho nền tảng vật thể và kỹ thuật số của doanh nghiệp. Thành tố này không chỉ phản ánh mức độ hiện đại của thiết bị phần cứng, phần mềm vận hành (ERP, CRM) hay hạ tầng điện toán đám mây, mà còn bao gồm: khả năng tích hợp, kết nối và chia sẻ dữ liệu liên tục giữa các bộ phận (Cenamor và cộng sự, 2019; Wang và Xia, 2023). Một hạ tầng công nghệ linh hoạt và có khả năng mở rộng (scalable và flexible infrastructure) đóng vai trò là xương sống cung cấp các công cụ cần thiết để thu thập dữ liệu theo thời gian thực, giảm chi phí giao dịch và tạo tiền đề kỹ thuật cho việc triển khai các sáng kiến số (Zhai và cộng sự, 2022).

Hạ tầng công nghệ hiện đại không thể tự tạo ra giá trị kinh tế nếu thiếu đi yếu tố con người vận hành. Năng lực nhân sự số phản ánh tập hợp các kỹ năng, kiến thức, thái độ và khả năng thích ứng công nghệ của đội ngũ nhân sự trong môi trường số (Li và cộng sự, 2018). Thành tố này bao gồm hai khía cạnh cơ bản: (i) Kỹ năng thao tác và phân tích số: Khả năng sử dụng thạo các công cụ số và khai thác dữ liệu trong công việc hàng ngày; (ii) Tư duy học hỏi và văn hóa số: Sự sẵn sàng chấp nhận thử nghiệm, không ngại rủi ro và linh hoạt thích ứng với các quy trình làm việc mới (Nguyen và cộng sự, 2025). Đội ngũ nhân sự có năng lực số cao giúp thu hẹp khoảng cách giữa tiềm năng của công nghệ và thực tế ứng dụng, từ đó nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu rủi ro sai sót vận hành.

Năng lực chiến lược và quản trị số thể hiện vai trò kiến tạo và định hướng của cấp lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi số (Bui và cộng sự, 2023; Warner và Wäger, 2019). Thành tố này bao gồm: Khả năng xây dựng tầm nhìn số rõ ràng và gắn kết chuyển đổi số vào chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp. Năng lực phân bổ nguồn lực tài chính và nhân sự một cách hợp lý cho các dự án số hóa ngắn và dài hạn. Cơ chế quản trị sự thay đổi, định hình văn hóa đổi mới sáng tạo và tái thiết kế cấu trúc tổ chức để loại bỏ các rào cản quan liêu (Guo và cộng sự, 2023; Merín-Rodrigáñez và cộng sự, 2024). Nếu thiếu năng lực chiến lược và quản trị số, các khoản đầu tư công nghệ dễ rơi vào tình trạng manh mún, rời rạc và dẫn đến nghịch lý số hóa khi chi phí vận hành tăng cao nhưng không mang lại hiệu quả tài chính tương ứng (Guo và cộng sự, 2023).

Ba thành tố trên không hoạt động biệt lập mà tạo thành một hệ sinh thái năng lực nội tại hoàn chỉnh: Nếu hạ tầng công nghệ cung cấp phương tiện kỹ thuật; nhân sự số khai thác và vận hành phương tiện đó, thì chiến lược và quản trị số đóng vai trò định hướng cho toàn bộ quá trình. Sự phối hợp đồng bộ giữa 3 thành tố này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực số, từ đó chuyển hóa thành công năng lực chuyển đổi số thành hiệu quả kinh tế thực tế.

GIẢ THUYẾT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

Đề xuất giả thuyết nghiên cứu

Năng lực hạ tầng công nghệ và hiệu quả kinh tế

Năng lực hạ tầng công nghệ phản ánh mức độ đầu tư và mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp về phần cứng, phần mềm, hệ thống dữ liệu và nền tảng số. Theo RBV, hạ tầng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tự động hóa quy trình sản xuất - kinh doanh, giảm sai sót vận hành và rút ngắn thời gian xử lý giao dịch, từ đó cắt giảm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh tế (Zhai và cộng sự, 2022). Cenamor và cộng sự (2019) cũng chỉ ra rằng, năng lực nền tảng số giúp doanh nghiệp khởi nghiệp gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua việc mở rộng năng lực mạng lưới và tiếp cận thông tin thị trường theo thời gian thực. Trong lĩnh vực chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước như ngành tiện ích công cộng, đầu tư hạ tầng số cũng được chứng minh có tác động tích cực rõ rệt đến hiệu quả doanh nghiệp thông qua cơ chế giảm thiểu ràng buộc tài chính (Wang và Xia, 2023). Từ các lập luận trên, giả thuyết H1 được đề xuất:

H1: Năng lực hạ tầng công nghệ có tác động tích cực đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.

Năng lực nhân sự số và hiệu quả kinh tế

Hạ tầng công nghệ chỉ phát huy giá trị khi được vận hành bởi đội ngũ nhân sự có đủ năng lực số. Li và cộng sự (2018) nhấn mạnh rằng năng lực chuyển đổi số của doanh nghiệp vừa và nhỏ phụ thuộc lớn vào khả năng học hỏi và thích ứng công nghệ của đội ngũ nhân sự, trong đó nhân sự làm chủ công nghệ sẽ khai thác tối đa hiệu suất của hệ thống, từ đó gia tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Tương tự, nghiên cứu tại Việt Nam của Bui và cộng sự (2023) cho thấy vai trò của lãnh đạo số kết hợp với năng lực kế toán trên nền tảng số giúp cải thiện chất lượng ra quyết định và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, năng lực nhân sự số được kỳ vọng là một thành phần quan trọng chuyển hóa đầu tư công nghệ thành hiệu quả kinh tế thực tế. Giả thuyết H2 được đề xuất:

H2: Năng lực nhân sự số có tác động tích cực đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.

Năng lực chiến lược, quản trị số và hiệu quả kinh tế

Năng lực chiến lược và quản trị số phản ánh khả năng của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc hoạch định lộ trình số hóa, phân bổ nguồn lực hợp lý và tích hợp chuyển đổi số vào mô hình kinh doanh tổng thể. Theo khung năng lực động, đây chính là năng lực nắm bắt số và chuyển đổi số mà Warner và Wäger (2019) xác định là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp không chỉ ứng dụng công nghệ rời rạc mà thực sự tái cấu trúc để tạo giá trị bền vững. Merín-Rodrigáñez và cộng sự (2024) cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho thấy tác động của chuyển đổi số đến hiệu quả của doanh nghiệp vừa và nhỏ được trung gian đáng kể bởi năng lực đổi mới mô hình kinh doanh - một biểu hiện cụ thể của năng lực chiến lược số. Ngược lại, Guo và cộng sự (2023) cảnh báo rằng nếu thiếu năng lực quản trị phù hợp, đặc biệt khi nhà quản lý có tầm nhìn ngắn hạn, đầu tư chuyển đổi số có thể phản tác dụng, làm gia tăng chi phí vận hành và suy giảm hiệu quả tài chính trong ngắn hạn. Điều này càng khẳng định vai trò trung tâm của năng lực chiến lược, quản trị số như một điều kiện cần để chuyển hóa đầu tư công nghệ thành hiệu quả kinh tế. Giả thuyết H3 được đề xuất:

H3: Năng lực chiến lược và quản trị số có tác động tích cực đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các giả thuyết trên, mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 3 biến độc lập (Băng lực hạ tầng công nghệ, Năng lực nhân sự số, Năng lực chiến lược và quản trị số) tác động trực tiếp đến biến phụ thuộc (Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp), dưới vai trò điều tiết của biến Áp lực quy định từ Chính phủ như Hình.

Hình 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của nhóm nghiên cứu

Thang đo nghiên cứu đề xuất

Tất cả các biến trong mô hình được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm (1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý). Năng lực chuyển đổi số: giữ nguyên cấu trúc ba thành phần với 9 biến quan sát (mỗi thành phần 3 biến), được xây dựng dựa trên khung năng lực động của Warner và Wäger (2019) và quan điểm năng lực chuyển đổi số của doanh nghiệp vừa và nhỏ của Li và cộng sự (2018), có tham khảo thang đo năng lực nền tảng số của Cenamor và cộng sự (2019). Trong đó, Năng lực hạ tầng công nghệ (3 biến quan sát): Mức độ đầy đủ và hiện đại của hệ thống phần cứng, phần mềm, Dữ liệu và Nền tảng số phục vụ vận hành. Năng lực nhân sự số (3 biến quan sát): Trình độ, Kỹ năng số và Khả năng thích ứng công nghệ của đội ngũ nhân sự. Năng lực chiến lược và quản trị số (3 biến quan sát): Mức độ rõ ràng của chiến lược số, Cam kết của lãnh đạo và Khả năng phân bổ nguồn lực cho chuyển đổi số.

Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: được đo lường bằng 3 biến quan sát phản ánh cảm nhận của người trả lời về mức độ giảm chi phí vận hành, tăng doanh thu/thị phần và cải thiện năng lực tài chính sau khi triển khai chuyển đổi số, tham chiếu cách tiếp cận đo lường hiệu quả doanh nghiệp trong các nghiên cứu của Zhai và cộng sự (2022) và Guo và cộng sự (2023).

KẾT LUẬN

Chuyển đổi số đã và đang trở thành nhân tố chiến lược quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong kỷ nguyên số. Nghiên cứu này được tiến hành nhằm xác định các thành phần của năng lực chuyển đổi số, xây dựng mô hình tác động của các năng lực này đến hiệu quả kinh tế doanh nghiệp. Kết quả phân tích lý luận và khung đề xuất chỉ ra rằng: Năng lực chuyển đổi số của doanh nghiệp là một cấu trúc đa chiều bao gồm ba thành phần cốt lõi: Năng lực hạ tầng công nghệ, Năng lực nhân sự số và Năng lực chiến lược, quản trị số. Cả ba thành phần này đều đóng vai trò là nguồn lực chiến lược, tác động tích cực trực tiếp đến việc cắt giảm chi phí, gia tăng năng suất và cải thiện hiệu quả kinh tế chung của doanh nghiệp. Với mô hình nghiên cứu và thang đo đề xuất là căn cứ để các nghiên cứu thực nghiệm kế thừa đánh giá và kiểm chứng mối quan hệ và tác động giữa các biến số, từ có có khuyến nghị phù hợp giúp nâng cao hiệu quả thực thi chuyển đổi số của doanh nghiệp./.

Tài liệu tham khảo:

1. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

2. Bui, Q. H., Tran, A. H., Tu, T. H., & Nguyen, P. N. (2023). Advancement of cloud-based accounting effectiveness, decision-making quality, and firm performance through digital transformation and digital leadership: Empirical evidence from Vietnam. Heliyon, 9(6), e16929.

3. Cenamor, J., Parida, V., & Wincent, J. (2019). How entrepreneurial SMEs compete through digital platforms: The roles of digital platform capability, network capability and ambidexterity. Journal of Business Research, 100, 196–206.

4. Guo, X., Li, M., Wang, Y., & Mardani, A. (2023). Does digital transformation improve the firm's performance? From the perspective of digitalization paradox and managerial myopia. Journal of Business Research, 163, 113868.

5. Li, L., Su, F., Zhang, W., & Mao, J. Y. (2018). Digital transformation by SME entrepreneurs: A capability perspective. Information Systems Journal, 28(6), 1129–1157.

6. Merín-Rodrigáñez, J., Dasí, À., & Alegre, J. (2024). Digital transformation and firm performance in innovative SMEs: The mediating role of business model innovation. Technovation, 134, 103027.

7. Nguyen, K. C., Ngoc-Long, N., Ho, T. D., & Van Hai, T. (2025). Digital transformation, organizational agility, and firm performance in emerging markets: Evidence from Vietnam's machinery sector. Problems and Perspectives in Management, 23(3), 342.

8. Nguyen, Q. D., Nguyen, H. T., Vu, O. T. K., Tran, T. V., & Nguyen, H. T. T. (2025). What drives firms towards digital transformation adoption: evidence from Vietnam. Journal of International Economics and Management, 25(3), 184–201.

9. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

10. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901.

Vo, D. H., Vo, A. T., Dinh, C. T. H., & Tran, N. P. (2024). Corporate restructuring and firm performance in Vietnam: The moderating role of digital transformation. PLOS ONE, 19(5).

11. Wang, D., & Xia, X. (2023). The impact of corporate digital transformation on firms' performance in utilities sector. Heliyon, 10(1).

12. Warner, K. S. R., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52(3), 326–349.

13. Zhai, H., Yang, M., & Chan, K. C. (2022). Does digital transformation enhance a firm's performance? Evidence from China. Technology in Society, 68, 101841.