Quản trị chuyển đổi số tại các ngân hàng thương mại trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

ThS. Hà Thanh Lương

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam; Email: luonght2@bidv.com.vn

TS. Phạm Thị Hạnh

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam; Email: hanh.pt@bidv.com.vn

Tóm tắt

Trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0, chuyển đổi số đã trở thành xu hướng tất yếu của ngành ngân hàng, thúc đẩy các ngân hàng thương mại cạnh tranh về năng lực công nghệ, quản trị dữ liệu và chất lượng dịch vụ số. Chuyển đổi số đã vượt ra khỏi phạm vi một dự án công nghệ đơn thuần để trở thành chiến lược tái cấu trúc toàn diện mô hình quản trị của ngân hàng thương mại. Trên cơ sở phân tích kinh nghiệm quản trị chuyển đổi số của 5 ngân hàng tiêu biểu trên thế giới gồm ANZ, HSBC, Citibank, Maybank và Hana Bank, bài viết chỉ ra rằng mỗi ngân hàng đều lựa chọn một định hướng chiến lược riêng phù hợp với lợi thế cạnh tranh cốt lõi và đặc điểm thị trường, song tựu chung lại, 5 ngân hàng đều hướng đến bốn nguyên tắc quản trị chung. Từ đó, bài viết rút ra sáu nhóm bài học có giá trị tham chiếu cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trong giai đoạn tăng tốc số hóa hiện nay.

Từ khóa: Chuyển đổi số, quản trị ngân hàng, ngân hàng số, hiệu quả hoạt động.

Abstract

Amid the trend of the Fourth Industrial Revolution, digital transformation has become an inevitable trend in the banking industry, driving commercial banks to compete in terms of technological capabilities, data management, and the quality of digital banking services. Digital transformation has moved beyond the scope of a purely technological project to become a comprehensive strategy for restructuring the governance model of commercial banks. Drawing on an analysis of digital transformation management at five leading banks - ANZ, HSBC, Citibank, Maybank and Hana Bank - this paper argues that each institution anchors its transformation on a distinct strategic focus aligned with its core competitive advantage and market characteristics, while sharing four common governance principles: linking digitalisation to the restructuring of the operating model; treating the modernisation of legacy systems and centralised data as a prerequisite foundation; scaling cybersecurity and fraud-prevention investment in step with the pace of digitalisation; and placing organisational redesign and human capital at the centre of the process. On this basis, the paper draws six groups of lessons of practical relevance to Vietnamese commercial banks in the current acceleration phase of digitalisation.

Keywords: Digital transformation, banking governance, digital banking, operational efficiency.

ĐẶT VẤN ĐỀ

Sự phát triển nhanh chóng của các công nghệ mới, cùng với sự nổi lên của Fintech, BigTech và các ngân hàng số thuần túy, đang làm thay đổi sâu sắc cấu trúc cạnh tranh của ngành tài chính ngân hàng (Gomber và cộng sự, 2018). Trong bối cảnh đó, chuyển đổi số không còn đơn thuần là một lựa chọn chiến lược mà ngày càng trở thành yêu cầu tất yếu đối với các ngân hàng thương mại (NHTM). Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy quy mô đầu tư công nghệ lớn không đồng nghĩa với hiệu quả chuyển đổi số. Vial (2019) cho rằng CĐS là quá trình trong đó công nghệ số thúc đẩy những thay đổi căn bản trong phương thức tổ chức tạo lập và cung ứng giá trị; trong khi Westerman và cộng sự (2014) nhấn mạnh rằng lợi thế của các doanh nghiệp dẫn đầu về số hóa không nằm ở mức độ chi tiêu cho công nghệ, mà ở năng lực quản trị và tổ chức thực hiện quá trình chuyển đổi.

Do đó, yếu tố quyết định hiệu quả CĐS nằm ở năng lực quản trị toàn diện quá trình chuyển đổi, bao gồm hoạch định và triển khai chiến lược, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ, tái thiết kế quy trình nghiệp vụ, quản trị dữ liệu và rủi ro công nghệ, đồng thời phát triển nguồn nhân lực và văn hóa số (Verhoef và cộng sự, 2021). Từ góc độ này, việc nghiên cứu kinh nghiệm CĐS của các NHTM đi trước có ý nghĩa thực tiễn quan trọng đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam, trong bối cảnh ngân hàng là lĩnh vực đang được thúc đẩy CĐS mạnh mẽ theo Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 v/v phê duyệt “Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” và Quyết định số 810/QĐ-NHNN ngày 11/5/2021 v/v phê duyệt Kế hoạch chuyển đổi số ngành Ngân hàng đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.

KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN THẾ GIỚI

Kinh nghiệm của ANZ

Tại ANZ, thay vì nâng cấp từng phần hệ thống hiện hữu, ngân hàng xây dựng một nền tảng ngân hàng số hoàn toàn mới - ANZ Plus, vận hành song song với hệ thống cũ, rồi từng bước chuyển khách hàng sang. Với hơn 11 triệu khách hàng tại gần 30 thị trường, tổng tài sản 1.297 tỷ AUD và 42.698 nhân sự quy đổi toàn thời gian tính đến ngày 30/9/2025 (ANZ, 2025a), đây là một phép thử quy mô lớn về năng lực quản trị chuyển đổi. Riêng tại New Zealand, chi phí công nghệ và đầu tư chiếm khoảng 30% tổng chi phí hoạt động hằng năm, tương đương khoảng 550 triệu NZD mỗi năm, với tổng chi ba năm gần nhất khoảng 1,6 tỷ NZD, trong đó có việc chuyển hệ thống ngân hàng lõi sang nền tảng đám mây với lộ trình dự kiến hoàn thành vào năm 2028 (ANZ, 2025b).

Kết quả năm 2025 cho thấy tỷ lệ chi phí trên thu nhập tăng mạnh từ 51,6% (2024) lên 58,8% (2025), lợi nhuận giảm 10% xuống 5.891 triệu AUD và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu còn 8,1% (ANZ, 2025a). Tháng 10/2025, ban lãnh đạo mới công bố chiến lược ANZ 2030 và tái sắp xếp thứ tự ưu tiên của chương trình ANZ Plus: khi phần lớn nền tảng công nghệ đã được xây xong, ngân hàng tập trung hoàn thiện giao diện số và chuyển toàn bộ 8 triệu khách hàng bán lẻ tại Úc sang nền tảng mới trước tháng 9/2027, đồng thời đẩy nhanh việc tích hợp khách hàng Suncorp Bank vào hệ thống ANZ trước tháng 6/2027 nhằm giảm độ phức tạp vận hành (ANZ, 2025a).

Ngân hàng đưa vào vận hành Digital Padlock - tính năng cho phép khóa tài khoản tức thì khi phát hiện dấu hiệu bị xâm nhập - cùng hệ thống xác thực cuộc gọi CallSafe. Trong năm 2025, con người và hệ thống của ngân hàng đã ngăn chặn và thu hồi hơn 220 triệu AUD tiền liên quan đến lừa đảo và gian lận tại Úc và New Zealand (ANZ, 2025a). Trường hợp ANZ vì vậy mang giá trị tham chiếu kép: vừa cho thấy tính khả thi của mô hình xây nền tảng số mới song song hệ thống cũ, vừa cảnh báo rằng chi phí và thời gian của mô hình này có thể vượt xa dự kiến ban đầu, buộc ngân hàng phải điều chỉnh lộ trình giữa chừng.

Kinh nghiệm của HSBC

Khác với ANZ, HSBC triển khai CĐS theo hướng kết nối đồng bộ ngân hàng bán lẻ, ngân hàng doanh nghiệp, thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại trên cùng một nền tảng dữ liệu. Năm 2025, HSBC xử lý khoảng 500 nghìn tỷ USD giao dịch thanh toán bằng 130 loại tiền tệ, tức gần 1 tỷ USD mỗi phút (HSBC, 2026b).

Trọng tâm quản trị của HSBC trong giai đoạn này là đơn giản hóa tổ chức song song với hiện đại hóa công nghệ. Ngân hàng giảm một nửa số đơn vị kinh doanh và tinh gọn Ủy ban Điều hành Tập đoàn; riêng năm 2025 công bố thoái 11 mảng hoạt động, dự kiến tạo ra khoảng 0,7 tỷ USD tiết giảm chi phí thường niên (HSBC, 2026a). Về công nghệ, HSBC đưa vào vận hành dịch vụ tiền gửi token hóa tại bốn thị trường gồm Hồng Kông, Singapore, Anh và Luxembourg, cho phép khách hàng doanh nghiệp quyết toán theo thời gian thực và liên tục; đồng thời triển khai giải pháp Digital Merchant Services phục vụ thanh toán đa kênh tại Hồng Kông, Ấn Độ và Singapore. Ngân hàng cũng xác định AI và tự động hóa là công cụ chính để cải thiện năng suất và trải nghiệm khách hàng (HSBC, 2026b).

Kinh nghiệm HSBC còn cung cấp một bài học quản trị theo chiều ngược lại. Từ năm 2020, HSBC là một trong những ngân hàng sáng lập Contour - mạng lưới blockchain chuyên phát hành và xử lý thư tín dụng điện tử, được kỳ vọng rút ngắn thời gian xử lý chứng từ từ nhiều ngày xuống còn vài giờ. Ở thời điểm đỉnh cao, Contour quy tụ 21 ngân hàng thành viên. Tuy nhiên, do không thu hút đủ người dùng để bù đắp chi phí vận hành và không huy động được vốn bổ sung từ chính các ngân hàng cổ đông, Contour chấm dứt hoạt động vĩnh viễn từ ngày 30/11/2023. Trường hợp này cho thấy công nghệ đúng chưa đủ để bảo đảm thành công: một nền tảng dùng chung chỉ tồn tại được khi đạt quy mô người dùng và có đủ nguồn lực về vốn.

Kinh nghiệm của Citibank

Citibank lựa chọn mô hình ngân hàng giao dịch toàn cầu lấy dữ liệu làm trung tâm, với trọng tâm là tự động hóa quản trị tài chính doanh nghiệp xuyên biên giới. Sau nhiều năm tái cấu trúc theo hướng tinh gọn và dẫn dắt bằng công nghệ, kết quả bắt đầu được ghi nhận: quý III/2025, doanh thu của tập đoàn đạt 22,1 tỷ USD, tăng 9% so với cùng kỳ, với cả năm mảng kinh doanh cốt lõi đều đạt mức cao kỷ lục (Citigroup, 2026).

Kinh nghiệm mang tính khác biệt nhất của Citibank nằm ở hai hướng đi song song. Thứ nhất là tinh giản hệ thống: chỉ trong sáu tháng đầu năm 2025, ngân hàng đã ngừng vận hành hoặc thay thế 211 ứng dụng cũ và triển khai một nền tảng tín dụng thống nhất trên toàn khu vực Bắc Mỹ, EMEA và châu Á - Thái Bình Dương (Citigroup, 2025). Thứ hai là token hóa dịch vụ ngân hàng giao dịch: nền tảng Citi Token Services cho phép bù trừ đồng USD 24/7, đã bổ sung đồng euro làm đồng tiền giao dịch và đang vận hành tại bốn thị trường; song song, hệ thống thanh toán tức thời Citi Payments Express được mở rộng tới 22 thị trường (Citigroup, 2026). Cơ chế này thay thế các bước ngân hàng đại lý truyền thống vốn mất nhiều giờ hoặc nhiều ngày bằng các token số đại diện cho tiền gửi tại Citi.

Về trí tuệ nhân tạo, Citibank theo đuổi hướng triển khai diện rộng gắn với khung quản trị tập trung. Các công cụ AI hỗ trợ lập trình đã hoàn thành khoảng 740.000 lượt rà soát mã nguồn tự động, tạo ra năng lực tương đương khoảng 100.000 giờ làm việc mỗi tuần; khung phát triển tự hành Agentic AI do ngân hàng tự xây dựng đã được đưa vào vận hành thực tế; công cụ CitiService Agent Assist hỗ trợ trả lời yêu cầu của khách hàng nhanh và chính xác hơn (Citigroup, 2026). Tuy nhiên, chiến lược mở rộng kết nối và tự động hóa cũng làm gia tăng nguy cơ rò rỉ dữ liệu và áp lực bảo mật, đồng thời đặt ra thách thức đồng bộ hóa giữa hệ thống công nghệ cũ và nền tảng số hiện đại.

Kinh nghiệm của Maybank

Maybank định hướng CĐS theo mô hình “humanising digital banking”, kết hợp công nghệ số với nâng cao trải nghiệm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa tại ASEAN. Với mạng lưới trải rộng 18 quốc gia, chiến lược M25+ của tập đoàn được triển khai theo năm trụ cột, trong đó có tăng tốc số hóa và hiện đại hóa công nghệ, cùng việc áp dụng nguyên tắc Agile@Scale trên toàn bộ hoạt động (Maybank, 2026).

Trụ cột của mô hình này là MAE Super App, nền tảng tích hợp thanh toán QR, chuyển tiền, bảo hiểm, đầu tư và quản lý tài chính cá nhân trên cùng một ứng dụng. Kể từ khi ra mắt năm 2020 đến tháng 10/2025, MAE đã xử lý hơn 4.000 tỷ RM giá trị giao dịch số, tương đương khoảng hai lần GDP của Malaysia. Là ngân hàng đầu tiên tại Malaysia triển khai thanh toán QR từ năm 2017, Maybank ghi nhận số giao dịch Scan & Pay qua MAE tính đến tháng 8/2025 tăng 51 lần so với năm 2020, trong khi số điểm chấp nhận thanh toán mới tăng 26% riêng trong năm 2024. Ngân hàng hiện dẫn đầu Malaysia cả về số lượng lẫn giá trị giao dịch trên các dịch vụ chính của hạ tầng thanh toán quốc gia PayNet, gồm DuitNow, thanh toán QR, FPX và JomPAY (Maybank, 2025).

Hai điểm có thể học hỏi từ Maybank là: thúc đẩy tài chính toàn diện thông qua các sản phẩm tín dụng số dành cho doanh nghiệp nhỏ, hộ kinh doanh và khách hàng thu nhập thấp tại khu vực nông thôn Malaysia, Indonesia và Philippines; và số hóa ngân hàng Hồi giáo (Islamic Digital Banking)-một hướng đi tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt dựa trên đặc thù văn hóa - tôn giáo của thị trường.

Kinh nghiệm của Hana Bank

Khác với bốn trường hợp trên, Hana Bank không đặt trọng tâm CĐS ở việc mở rộng quy mô người dùng ứng dụng, mà ở việc xây dựng năng lực công nghệ nội tại của chính tập đoàn (HFG, 2025a). Định hướng này được đặt nền móng từ hai quyết định hạ tầng mang tính đi trước: năm 2017, Hana trở thành tập đoàn tài chính đầu tiên tại Hàn Quốc hợp nhất hạ tầng công nghệ thông tin của toàn bộ công ty thành viên - ngân hàng, thẻ, chứng khoán, bảo hiểm, cho thuê tài chính vào một Trung tâm dữ liệu tích hợp; và năm 2018, tập đoàn thành lập Viện Công nghệ hội tụ tài chính Hana (Hana Institute of Technology), tổ chức nghiên cứu và phát triển AI chuyên trách đầu tiên của khu vực tài chính Hàn Quốc (Hana Financial TI, 2025).

Trên nền tảng đó, kết quả CĐS của Hana Bank được đo bằng mức độ dịch chuyển thực chất của nghiệp vụ lõi sang kênh số hơn là bằng quy mô lưu lượng. Năm 2024, 94,2% khoản vay tín chấp và 74,3% khoản vay có tài sản bảo đảm của ngân hàng được thực hiện qua kênh phi tiếp xúc mức cao nhất từ trước đến nay; tỷ lệ tương ứng ở sản phẩm tiền gửi - tiết kiệm là 67,7% và chứng chỉ quỹ là 85,3%. Riêng cho vay mua nhà trực tuyến, số món tăng từ 4.690 lên 15.897 và dư nợ tăng từ 634 tỷ KRW lên 2.729 tỷ KRW chỉ trong một năm, tương đương gấp 4,3 lần. Số khách hàng đăng ký ứng dụng hợp kênh Hana 1Q tăng từ 15,4 triệu (cuối 2023) lên 16,6 triệu (cuối 2024) (Hana Financial Group, 2025b). Tuy nhiên, xét theo số người dùng hoạt động hàng tháng (MAU), Hana 1Q chỉ ở mức khoảng 6 triệu, thấp hơn đáng kể so với các nền tảng dẫn đầu thị trường Hàn Quốc, cho thấy Hana chấp nhận đánh đổi độ phủ người dùng để tập trung vào chiều sâu số hóa nghiệp vụ.

Điểm khác biệt lớn nhất trong kinh nghiệm của Hana là mô hình nội tại hóa năng lực AI (AI internalization) thay vì phụ thuộc vào giải pháp mua ngoài. Viện Công nghệ hội tụ tài chính Hana trực tiếp nghiên cứu năm lĩnh vực lõi gồm khoa học dữ liệu (chấm điểm tín dụng, quản lý khách hàng, phát hiện giao dịch bất thường), quản lý tài sản, xử lý ngôn ngữ tự nhiên, thị giác máy tính và nền tảng Big Data & AI Platform dùng chung cho toàn tập đoàn; các sản phẩm đã đưa vào vận hành gồm trợ lý tư vấn HAI, mô hình phát hiện ứng dụng độc hại, tự động hóa thẩm định nghiệp vụ xuất nhập khẩu, dịch đa ngữ và giải pháp tư vấn đầu tư hưu trí bằng AI (Hana Financial TI, 2025). Song song, Hana chuẩn hóa nền tảng công nghệ trên toàn mạng lưới quốc tế bằng hệ thống ngân hàng lõi toàn cầu “Bank Hive”, được triển khai từ pháp nhân tại Việt Nam năm 2020 rồi mở rộng sang các chi nhánh và pháp nhân nước ngoài khác (Digital Daily, 2023). Về con người, tập đoàn dịch chuyển từ đào tạo đại trà sang thay đổi phương thức làm việc của cấp quản lý thông qua các chương trình thực hành AI tạo sinh dành riêng cho đội ngũ lãnh đạo công ty thành viên (Hana Financial Group, 2025a).

NHỮNG ĐIỂM CHUNG VÀ KHÁC BIỆT TRONG QUẢN TRỊ CHUYỂN ĐỔI SỐ

Từ 5 trường hợp trên có thể nhận diện 4 điểm chung.

Một là, CĐS luôn được gắn với tái cấu trúc mô hình quản trị, không dừng ở việc số hóa kênh giao dịch. Cả năm ngân hàng đều đồng thời triển khai chiến lược số, hiện đại hóa hạ tầng, tự động hóa quy trình và phát triển nhân lực số, đúng với luận điểm của Vial (2019) về tính hệ thống của CĐS.

Hai là, hiện đại hóa hạ tầng và dữ liệu tập trung là nền móng bắt buộc, nhưng là hành trình dài. ANZ đang chuyển hệ thống ngân hàng lõi tại New Zealand sang nền tảng đám mây với lộ trình kéo dài đến năm 2028 (ANZ, 2025b); Citibank ngừng vận hành hoặc thay thế 211 ứng dụng kế thừa chỉ trong sáu tháng đầu năm 2025 (Citigroup, 2025); Hana hợp nhất hạ tầng công nghệ thông tin của toàn bộ công ty thành viên vào một trung tâm dữ liệu tích hợp ngay từ năm 2017 (Hana Financial TI, 2025). Điểm chung là việc dọn dẹp hệ thống cũ chiếm phần lớn khối lượng công việc, chứ không phải việc bổ sung công nghệ mới.

Ba là, đầu tư an ninh mạng và phòng chống gian lận tăng song hành với mức độ số hóa. Riêng năm 2025, ANZ ngăn chặn và thu hồi hơn 220 triệu AUD tiền liên quan đến lừa đảo và gian lận tại Úc và New Zealand (ANZ, 2025a). Rủi ro công nghệ là mặt trái tất yếu của CĐS và cần được đưa vào khung quản trị rủi ro tổng thể của ngân hàng (BCBS, 2018).

Bốn là, con người và cấu trúc tổ chức là yếu tố quyết định. HSBC gắn hiện đại hóa công nghệ với việc giảm một nửa số đơn vị kinh doanh và tinh gọn bộ máy điều hành (HSBC, 2026a); Maybank áp dụng nguyên tắc Agile@Scale trên toàn bộ hoạt động (Maybank, 2026); Hana chuyển từ đào tạo đại trà sang thay đổi phương thức làm việc của cấp quản lý (Hana Financial Group, 2025a). Công nghệ mới chỉ phát huy hiệu quả khi cấu trúc tổ chức và cách làm việc thay đổi tương ứng.

Bên cạnh đó, điểm khác biệt căn bản nằm ở lựa chọn trọng tâm: ANZ chọn xây dựng nền tảng ngân hàng số mới song song hệ thống cũ; HSBC chọn thanh toán, tài trợ thương mại và token hóa tiền gửi ở quy mô toàn cầu; Citibank chọn tinh giản hệ thống kế thừa và token hóa ngân hàng giao dịch doanh nghiệp; Maybank chọn Super App và tài chính toàn diện ASEAN; Hana chọn nội tại hóa năng lực AI và hợp nhất hạ tầng dữ liệu toàn tập đoàn. Không tồn tại một mô hình CĐS chung, mỗi ngân hàng số hóa chính lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mình.

HÀM Ý CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Thứ nhất, xác định “trọng tâm chiến lược” thay vì số hóa dàn trải. Bài học lớn nhất từ năm trường hợp trên là mỗi ngân hàng đều số hóa sâu vào phân khúc mình có lợi thế.

Thứ hai, coi CĐS là khoản đầu tư chiến lược dài hạn có cam kết từ cấp cao nhất. Tại ANZ New Zealand, chi phí công nghệ và đầu tư chiếm khoảng 30% tổng chi phí hoạt động hằng năm và được duy trì liên tục nhiều năm (ANZ, 2025b), mức đầu tư mà nhiều NHTM Việt Nam chưa đạt tới. Tuy vậy, ngân sách công nghệ cần được hoạch định theo lộ trình nhiều năm, gắn với các chỉ tiêu hiệu quả đo lường được như tỷ lệ giao dịch số, tỷ lệ tự động hóa nghiệp vụ và tỷ lệ chi phí trên thu nhập (CIR).

Thứ ba, ưu tiên hiện đại hóa core banking và xây dựng nền tảng dữ liệu tập trung. Nhiều NHTM Việt Nam vẫn vận hành hệ thống lõi thế hệ cũ, gây khó khăn cho việc tích hợp AI, Open API và phân tích dữ liệu thời gian thực. Lộ trình chuyển đổi lên đám mây cần đi kèm chuẩn hóa dữ liệu khách hàng toàn hàng; nếu không, các dự án AI và cá nhân hóa sẽ thiếu dữ liệu đầu vào.

Thứ tư, tự động hóa quy trình nghiệp vụ là nguồn cải thiện hiệu quả rõ rệt nhất trong ngắn hạn. Kinh nghiệm Citibank cho thấy các công cụ AI hỗ trợ lập trình tạo ra năng lực tương đương khoảng 100.000 giờ làm việc mỗi tuần. RPA và AI trong xử lý hồ sơ tín dụng, e-KYC, đối soát và chăm sóc khách hàng mang lại hiệu quả nhanh với chi phí thấp hơn nhiều so với các dự án nền tảng quy mô lớn. Đây là hướng đi phù hợp cho các ngân hàng có quy mô vốn hạn chế.

Thứ năm, phát triển hệ sinh thái mở thay vì tự xây dựng khép kín. Mô hình Open API của Citibank và Super App của Maybank cho thấy giá trị của việc hợp tác với Fintech, doanh nghiệp thương mại điện tử và nền tảng công nghệ. Với hệ sinh thái Fintech đang phát triển nhanh tại Việt Nam, hợp tác sẽ hiệu quả hơn cạnh tranh trực diện. Tuy vậy, cần song hành với khung quản trị rủi ro bên thứ ba và cơ chế bảo vệ dữ liệu khách hàng.

Thứ sáu, đầu tư an ninh mạng và nhân lực số tương xứng với tốc độ số hóa. Các NHTM Việt Nam cần xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng số bắt buộc và định kỳ cho toàn bộ nhân sự, đồng thời có chính sách thu hút chuyên gia công nghệ, dữ liệu đủ sức cạnh tranh với khu vực công nghệ. Song song, cần thiết lập cơ chế đào tạo và thay đổi phương thức làm việc từ chính cấp quản lý theo mô hình Hana để văn hóa số lan tỏa trong toàn hệ thống.

Ngoài ra, tài chính toàn diện qua kênh số theo kinh nghiệm Maybank tại khu vực nông thôn và nhóm khách hàng chưa được phục vụ đầy đủ là hướng đi có tiềm năng cao cho Việt Nam, phù hợp với định hướng phát triển bao trùm và bền vững của hệ thống ngân hàng.

KẾT LUẬN

Kinh nghiệm quản trị CĐS của ANZ, HSBC, Citibank, Maybank và Hana Bank cho thấy CĐS thành công không phải là kết quả của việc mua sắm công nghệ tiên tiến, mà là kết quả của một quá trình quản trị có mục tiêu: lựa chọn đúng trọng tâm chiến lược dựa trên lợi thế cạnh tranh cốt lõi, đầu tư nền tảng hạ tầng và dữ liệu một cách kiên trì, tái thiết kế quy trình vận hành theo hướng tự động hóa, mở rộng hệ sinh thái thông qua hợp tác, và quan trọng nhất là chuyển đổi chính con người và văn hóa của tổ chức.

Đối với các NHTM Việt Nam, giai đoạn tới sẽ là giai đoạn phân hóa rõ rệt giữa những ngân hàng số hóa có chiều sâu và những ngân hàng mới dừng ở số hóa kênh giao dịch. Bài học quan trọng nhất rút ra từ các trường hợp quốc tế không nằm ở một công nghệ cụ thể nào mà nằm ở năng lực quản trị quá trình chuyển đổi: khả năng gắn kết chiến lược công nghệ với chiến lược kinh doanh, cân bằng giữa tốc độ đổi mới và kiểm soát rủi ro, đồng thời duy trì cam kết đầu tư dài hạn ngay cả khi hiệu quả tài chính chưa xuất hiện tức thời. Đó chính là yếu tố quyết định liệu CĐS có thực sự trở thành động lực nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh bền vững của hệ thống NHTM Việt Nam hay không.

Tài liệu tham khảo:

1. ANZ. (2025a). 2025 Annual Review. ANZ Group Holdings Limited.

2. ANZ. (2025b). ANZ New Zealand full-year results: Setting the stage for growth [Thông cáo báo chí]. ANZ Bank New Zealand.

3. Basel Committee on Banking Supervision. (2018). Sound practices: Implications of fintech developments for banks and bank supervisors. Bank for International Settlements.

4. Citigroup. (2025). Second quarter 2025 results presentation. Citigroup Inc.

5. Citigroup. (2026). 2025 Annual Report. Citigroup Inc.

6. Digital Daily. (2023). Hana Bank khởi động tái cấu trúc hệ thống ICT: Đổi mới hệ thống lõi theo từng giai đoạn [Tiếng Hàn]. Digital Daily.

7. Gomber, P., Kauffman, R. J., Parker, C., & Weber, B. W. (2018). On the fintech revolution: Interpreting the forces of innovation, disruption, and transformation in financial services. Journal of Management Information Systems, 35(1), 220–265.

8. Hana Financial Group. (2025a). Annual report 2024. Hana Financial Group Inc.

9. Hana Financial Group. (2025b). Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2024. Hana Financial Group Inc.

10. Hana Financial TI. (2025). AI: Lĩnh vực nghiên cứu và ứng dụng của Viện Công nghệ hội tụ tài chính Hana. Hana Financial TI Co., Ltd.

11. HSBC. (2026a). Annual Report and Accounts 2025. HSBC Holdings plc.

12. HSBC. (2026b). Annual Results 2025 media release. HSBC Holdings plc.

13. Maybank. (2025). Maybank facilitates over RM4 trillion in digital transactions since 2020. Malayan Banking Berhad.

14. Maybank. (2026). Integrated Annual Report 2025. Malayan Banking Berhad.

15. Maybank Islamic. (2026). Financial statements for the financial year ended 31 December 2025. Maybank Islamic Berhad.

16. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi Dong, J., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901.

17. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144.

18. Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading digital: Turning technology into business transformation. Harvard Business Review Press.