Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam

TS. Nguyễn Ngọc Hưng

Trường Đại học Thương mại

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm tổng hợp cơ sở lý thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua phương pháp tổng quan tài liệu, nghiên cứu xác định 5 yếu tố chính gồm: Phong cách lãnh đạo, Môi trường tổ chức, Đặc điểm công việc, Động lực nội tại và An toàn tâm lý ảnh hưởng đến Hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên. Kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung cơ sở lý luận và cung cấp hàm ý quản trị cho doanh nghiệp trong việc thúc đẩy hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên.

Từ khóa: Hành vi đổi mới sáng tạo, lãnh đạo, động lực nội tại, môi trường tổ chức

Abstract

The study was conducted to synthesize the theoretical foundation and propose a research model on the factors affecting employees’ innovative behavior in Vietnamese enterprises. Through a literature review approach, the study identifies five main factors, including Leadership style, Organizational environment, Job characteristics, Intrinsic motivation, and Psychological safety, that influence Employees’ innovative behavior. The findings contribute to providing the theoretical foundation and provide managerial implications for enterprises in promoting employees’ innovative behavior.

Keywords: Innovative behavior, leadership, intrinsic motivation, organizational environment

GIỚI THIỆU

Trong nền kinh tế tri thức hiện đại, đổi mới sáng tạo (ĐMST) ngày càng được xem là yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại dài hạn của doanh nghiệp. Khác với cách tiếp cận truyền thống coi đổi mới là hoạt động tập trung tại các bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D), các nghiên cứu gần đây đã chuyển trọng tâm sang hành vi ĐMST ở cấp độ cá nhân, đặc biệt là nhân viên tuyến đầu. Sự chuyển dịch này phản ánh xu hướng đổi mới phân tán, trong đó mỗi cá nhân đều có thể trở thành nguồn tạo ra giá trị sáng tạo.

Hành vi ĐMST của nhân viên được hiểu là quá trình tạo ra, thúc đẩy và triển khai các ý tưởng mới nhằm cải thiện sản phẩm, quy trình hoặc phương thức làm việc. Hành vi này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả tổ chức mà còn thúc đẩy khả năng thích ứng trong môi trường biến động (Amabile, 1996).

Tại Việt Nam, mặc dù ĐMST được thúc đẩy ở cấp độ quốc gia, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong việc kích hoạt hành vi đổi mới ở cấp độ nhân viên. Những rào cản như văn hóa tổ chức mang tính thứ bậc, phong cách lãnh đạo kiểm soát và thiếu cơ chế khuyến khích sáng tạo đã làm suy giảm động lực đổi mới. Điều này đặt ra nhu cầu cấp thiết phải nghiên cứu một cách hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi ĐMST.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng quan tài liệu, dữ liệu được thu thập từ các cơ sở dữ liệu học thuật uy tín như Scopus, Web of Science và ScienceDirect từ năm 2000-2025. Các từ khóa tìm kiếm bao gồm: “Hành vi sáng tạo của nhân viên”; “ĐMST tại nơi làm việc”; “Lãnh đạo chuyển đổi”; “Động lực nội tại và Sự sáng tạo”; “An toàn tâm lý”. Các tài liệu được lựa chọn dựa trên 3 tiêu chí: Có bình duyệt khoa học; Có liên quan trực tiếp đến hành vi ĐMST; Có giá trị lý thuyết và thực tiễn. Phương pháp phân tích bao gồm tổng hợp hệ thống và phân tích nội dung định tính nhằm nhận diện các xu hướng nghiên cứu, cơ chế tác động và khoảng trống nghiên cứu.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên

Hành vi ĐMST của nhân viên là một trong những chủ đề trung tâm trong nghiên cứu quản trị hiện đại, đặc biệt trong bối cảnh các tổ chức ngày càng phụ thuộc vào tri thức và khả năng thích ứng linh hoạt (Anderson và cộng sự, 2014). Khái niệm này phản ánh mức độ mà nhân viên chủ động tham gia vào việc tạo ra, thúc đẩy và triển khai các ý tưởng mới trong công việc nhằm cải thiện hiệu quả tổ chức (Scott và Bruce, 1994).

Theo cách tiếp cận cổ điển nhưng vẫn có giá trị nền tảng, Scott và Bruce (1994) định nghĩa hành vi ĐMST là một quá trình đa giai đoạn bao gồm 3 hoạt động chính: tạo ra ý tưởng mới, vận động và bảo vệ ý tưởng, triển khai ý tưởng vào thực tiễn. Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng đổi mới không chỉ dừng lại ở sự sáng tạo về mặt nhận thức mà còn bao gồm các hành vi mang tính xã hội và tổ chức nhằm biến ý tưởng thành giá trị thực tế.

Các nghiên cứu sau đó đã mở rộng khái niệm này theo hướng tích hợp hơn, trong đó hành vi đổi mới được xem là một dạng hành vi chủ động, đòi hỏi cá nhân không chỉ có năng lực mà còn phải có động lực và sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro (Parker và cộng sự, 2006). Đặc điểm này khiến hành vi đổi mới khác biệt so với các hành vi công việc truyền thống, vốn thường mang tính tuân thủ và ít rủi ro hơn.

Dưới góc độ Lý thuyết thành phần sáng tạo, hành vi ĐMST được hình thành từ sự kết hợp của 3 yếu tố cốt lõi bao gồm: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng sáng tạo và động lực nội tại, trong đó động lực nội tại đóng vai trò quyết định trong việc kích hoạt hành vi sáng tạo (Amabile, 1996). Khi cá nhân thực hiện công việc vì sự hứng thú và ý nghĩa, họ có xu hướng đầu tư nhiều nỗ lực hơn vào việc tìm kiếm và thử nghiệm các giải pháp mới (Deci và Ryan, 2000).

Bên cạnh đó, hành vi ĐMST còn được xem là kết quả của sự tương tác phức tạp giữa cá nhân và môi trường tổ chức. Các yếu tố như: văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và thiết kế công việc không chỉ ảnh hưởng trực tiếp mà còn gián tiếp thông qua các trạng thái tâm lý như động lực và nhận thức về an toàn (Shalley và cộng sự, 2004). Điều này phù hợp với quan điểm hệ thống, trong đó đổi mới được xem là một hiện tượng đa cấp chịu ảnh hưởng đồng thời từ cá nhân, nhóm và tổ chức (Anderson và cộng sự, 2014).

Trong bối cảnh tổ chức hiện đại, hành vi ĐMST không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn đóng góp đáng kể vào hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy các tổ chức có mức độ đổi mới cao thường đạt hiệu suất vượt trội và khả năng thích ứng tốt hơn trong môi trường biến động (Damanpour và Aravind, 2012). Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với áp lực chuyển đổi số và hội nhập quốc tế.

Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên

Hành vi ĐMST của nhân viên là kết quả của sự tương tác phức tạp giữa các yếu tố cá nhân, công việc và tổ chức, trong đó các yếu tố này vận hành thông qua các cơ chế tâm lý trung gian như động lực và nhận thức về môi trường (Anderson và cộng sự, 2014). Do đó, việc phân tích từng nhóm yếu tố không chỉ nhằm xác định tác động trực tiếp mà còn làm rõ cơ chế hình thành hành vi đổi mới trong bối cảnh tổ chức.

Phong cách lãnh đạo và hành vi đổi mới sáng tạo

Phong cách lãnh đạo được xem là một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ và nhất quán nhất đến hành vi ĐMST của nhân viên, đặc biệt trong các tổ chức định hướng tri thức (Rosing và cộng sự, 2011). Lãnh đạo chuyển đổi, với khả năng truyền cảm hứng mạnh mẽ và kích thích trí tuệ, giúp nhân viên mở rộng tư duy và thách thức các giả định hiện tại. Những hành vi này làm gia tăng nhận thức về ý nghĩa công việc và thúc đẩy sự gắn kết sáng tạo (Shin và Zhou, 2003).

Dưới góc độ Lý thuyết thành phần sáng tạo, lãnh đạo chuyển đổi có khả năng kích hoạt động lực nội tại thông qua việc tạo ra môi trường hỗ trợ và khuyến khích khám phá ý tưởng mới. Đồng thời, sự hỗ trợ từ lãnh đạo giúp nâng cao niềm tin vào năng lực sáng tạo của cá nhân, qua đó thúc đẩy hành vi đổi mới (Tierney và Farmer, 2002).

Tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây cho thấy tác động của lãnh đạo không phải lúc nào cũng tích cực. Trong một số bối cảnh có mức độ kiểm soát cao hoặc thiếu rõ ràng về vai trò, lãnh đạo chuyển đổi có thể làm gia tăng sự mơ hồ và giảm hiệu quả sáng tạo (Rosing và cộng sự, 2011). Điều này cho thấy tác động của lãnh đạo mang tính điều kiện, phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức.

Bên cạnh đó, lãnh đạo trao quyền được xem là cơ chế bổ sung quan trọng, khi việc gia tăng quyền tự chủ giúp nhân viên chủ động thử nghiệm và triển khai ý tưởng (Zhang và Bartol, 2010). Theo Lý thuyết tự quyết, cảm nhận tự chủ là yếu tố cốt lõi thúc đẩy hành vi sáng tạo (Deci và Ryan, 2000).

Từ các lập luận trên, có thể kỳ vọng rằng phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi ĐMST của nhân viên. Giả thuyết sau được đề xuất:

H1: Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi ĐMST của nhân viên.

Môi trường tổ chức và hành vi đổi mới sáng tạo

Môi trường tổ chức mang tính hỗ trợ được xem là nền tảng thúc đẩy hành vi ĐMST, đặc biệt trong các tổ chức định hướng học hỏi và đổi mới (Baer và Frese, 2003). Một môi trường đổi mới hiệu quả thường được đặc trưng bởi sự cởi mở, chia sẻ thông tin và chấp nhận rủi ro, qua đó giúp nhân viên giảm bớt lo ngại khi thử nghiệm ý tưởng mới (Shalley và cộng sự, 2004).

Theo quan điểm hệ thống, môi trường tổ chức không chỉ ảnh hưởng trực tiếp mà còn gián tiếp thông qua việc hình thành các trạng thái tâm lý tích cực như an toàn tâm lý (Edmondson, 1999). Khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ và công bằng, họ có xu hướng chấp nhận rủi ro sáng tạo và tham gia tích cực vào các hoạt động đổi mới (Carmeli và cộng sự, 2010).

Ngoài ra, văn hóa tổ chức mang tính học hỏi và khuyến khích phản biện được chứng minh có tác động tích cực đến đổi mới thông qua việc thúc đẩy chia sẻ tri thức và học hỏi liên tục (Schein, 2010). Ngược lại, môi trường mang tính kiểm soát cao thường làm suy giảm hành vi đổi mới do gia tăng rào cản tâm lý (Detert và Burris, 2007).

Dựa trên các phân tích trên, có thể kỳ vọng rằng môi trường tổ chức hỗ trợ sẽ thúc đẩy hành vi ĐMST của nhân viên. Giả thuyết sau được đề xuất:

H2: Môi trường tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi ĐMST của nhân viên.

Đặc điểm công việc và hành vi đổi mới sáng tạo

Đặc điểm công việc đóng vai trò quan trọng trong việc kích hoạt hành vi đổi mới thông qua cơ chế động lực nội tại (Hackman và Oldham, 1976). Công việc có tính tự chủ cao cho phép nhân viên linh hoạt trong cách tiếp cận và giải quyết vấn đề, từ đó gia tăng khả năng sáng tạo (Oldham và Cummings, 1996). Ngoài ra, các yếu tố thách thức trong công việc có thể kích thích tư duy sáng tạo thông qua việc tạo ra áp lực tích cực, giúp nhân viên tìm kiếm giải pháp mới (LePine và cộng sự, 2005). Tuy nhiên, khi áp lực vượt quá khả năng kiểm soát, nó có thể trở thành rào cản đối với sáng tạo (Amabile và cộng sự, 2002). Từ các lập luận, có thể kỳ vọng rằng đặc điểm công việc có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi ĐMST. Giả thuyết sau được đề xuất:

H3: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi ĐMST của nhân viên.

Động lực nội tại và hành vi đổi mới sáng tạo

Động lực nội tại được xem là yếu tố trung tâm trong các lý thuyết về sáng tạo, khi cá nhân thực hiện công việc vì sự hứng thú và ý nghĩa thay vì phần thưởng bên ngoài. Khi động lực nội tại cao, cá nhân có xu hướng đầu tư nhiều nỗ lực hơn vào việc tìm kiếm và thử nghiệm các giải pháp mới (Grant và Berry, 2011).

Tuy nhiên, mối quan hệ giữa động lực nội tại và sáng tạo cũng là chủ đề tranh luận học thuật. Một số nghiên cứu cho rằng phần thưởng bên ngoài có thể làm suy giảm động lực nội tại và từ đó làm giảm sáng tạo (Deci và cộng sự, 1999). Ngược lại, các nghiên cứu khác cho thấy nếu được thiết kế hợp lý, phần thưởng bên ngoài có thể bổ trợ cho động lực nội tại và thúc đẩy sáng tạo (Eisenberger và Rhoades, 2001). Ngoài ra, các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng động lực nội tại cần được kết hợp với động lực hướng đến người khác để tối đa hóa hiệu quả sáng tạo (Grant và Berry, 2011). Điều này cho thấy động lực sáng tạo là một hiện tượng đa chiều, không chỉ phụ thuộc vào cá nhân mà còn liên quan đến mục tiêu xã hội. Có thể kỳ vọng rằng động lực nội tại đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi ĐMST. Giả thuyết sau được đề xuất:

H4: Động lực nội tại có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi ĐMST của nhân viên.

An toàn tâm lý và hành vi đổi mới sáng tạo

An toàn tâm lý được xem là điều kiện tiên quyết giúp nhân viên dám chấp nhận rủi ro sáng tạo và chia sẻ ý tưởng mới (Edmondson, 1999). Trong môi trường có an toàn tâm lý cao, nhân viên có xu hướng học hỏi từ sai lầm và tham gia tích cực vào các hoạt động đổi mới (Carmeli và cộng sự, 2010). Theo Lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ và tin cậy từ tổ chức, họ có xu hướng đáp lại bằng các hành vi tích cực như đổi mới (Cropanzano và Mitchell, 2005). An toàn tâm lý đóng vai trò như một cơ chế trung gian giúp chuyển hóa các yếu tố tổ chức thành hành vi cụ thể. Giả thuyết sau được đề xuất:

H5: An toàn tâm lý có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi ĐMST của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất nhằm giải thích hành vi ĐMST của nhân viên thông qua 5 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp bao gồm: Phong cách lãnh đạo, Môi trường tổ chức, Đặc điểm công việc, Động lực nội tại và An toàn tâm lý. Các yếu tố này đại diện cho cả khía cạnh tổ chức và cá nhân, phản ánh cách tiếp cận tích hợp trong nghiên cứu đổi mới (Anderson và cộng sự 2014). Trong đó, Phong cách lãnh đạo, Môi trường và Đặc điểm công việc đóng vai trò tạo lập bối cảnh, trong khi Động lực nội tại và An toàn tâm lý thúc đẩy hành vi sáng tạo ở cấp độ cá nhân (Edmondson, 1999). Mô hình cho phép đánh giá mức độ ảnh hưởng tương đối của từng yếu tố đến hành vi đổi mới trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.

Hành vi ĐMST của nhân viên được phát triển từ khung lý thuyết của Scott và Bruce (1994), trong đó đổi mới được xem là một quá trình đa giai đoạn bao gồm tạo, thúc đẩy và triển khai ý tưởng. Khung này được mở rộng bởi Janssen (2000), người nhấn mạnh tính rủi ro và xung đột của hành vi đổi mới trong bối cảnh tổ chức. Về mặt lý thuyết nền, Hành vi đổi mới được giải thích bởi Lý thuyết thành phần sáng tạo (Amabile, 1996), Lý thuyết tự quyết (Deci và Ryan, 2000) và mô hình tương tác đa cấp (Woodman và cộng sự, 1993), trong đó nhấn mạnh vai trò của động lực nội tại và môi trường tổ chức trong việc thúc đẩy sáng tạo (Anderson và cộng sự, 2014).

Mô hình nghiên cứu được đề xuất như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh cạnh tranh và chuyển đổi số ngày càng mạnh mẽ, hành vi ĐMST của nhân viên được xem là yếu tố quan trọng góp phần nâng cao năng lực thích ứng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm, nghiên cứu đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi ĐMST của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam. Kết quả tổng quan cho thấy 5 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi ĐMST gồm: Phong cách lãnh đạo, Môi trường tổ chức, Đặc điểm công việc, Động lực nội tại và An toàn tâm lý.

Trong đó, Phong cách lãnh đạo hỗ trợ và trao quyền có vai trò định hướng, khuyến khích nhân viên chủ động đề xuất và triển khai ý tưởng mới. Đồng thời, Môi trường tổ chức cởi mở, khuyến khích học hỏi và chấp nhận rủi ro giúp gia tăng sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động đổi mới. Bên cạnh đó, Động lực nội tại và cảm nhận An toàn tâm lý được xem là các điều kiện quan trọng thúc đẩy cá nhân mạnh dạn sáng tạo và thử nghiệm các giải pháp mới trong công việc.

Nghiên cứu góp phần bổ sung cơ sở lý luận về hành vi ĐMST của nhân viên, đồng thời cung cấp nền tảng cho các nghiên cứu thực nghiệm trong tương lai tại Việt Nam. Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các chính sách quản trị phù hợp nhằm tạo lập môi trường làm việc hỗ trợ đổi mới, phát huy năng lực sáng tạo của nhân viên và nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập và phát triển hiện nay.

Tài liệu tham khảo:

1. Anderson, N., Potocnik, K. and Zhou, J. (2014) Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management, 40, 1297-1333.

2. Amabile, T. M. (1996). Creativity in context: Update to the social psychology of creativity. Westview Press.

3. Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (2002). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184.

4. Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Academy of Management Journal, 46(1), 45-68. https://doi.org/10.2307/30040631

5. Carmeli, A., Reiter‐Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks: The mediating role of psychological safety. Organization Science, 21(1), 250-260. https://doi.org/10.1287/orsc.1090.0439

6. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874-900. https://doi.org/10.1177/0149206305279602

7. Damanpour, F., & Aravind, D. (2012). Managerial innovation: Conceptions, processes, and antecedents. Management and Organization Review, 8(2), 423-454. https://doi.org/10.1111/j.1740-8784.2011.00233.x

8. Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627-668. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627

9. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01

10. Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183

11. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999

12. Eisenberger, R., & Rhoades, L. (2001). Incremental effects of reward on creativity. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 728-741. https://doi.org/10.1037/0022-3514.81.4.728

13. Grant, A. M., & Berry, J. W. (2011). The necessity of others is the mother of invention: Intrinsic and prosocial motivations, perspective taking, and creativity. Academy of Management Journal, 54(1), 73-96. https://doi.org/10.5465/amj.2011.59215085

14. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7

15. Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behavior. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(3), 287-302. https://doi.org/10.1348/096317900167038

16. LePine, J. A., Podsakoff, N. P., & LePine, M. A. (2005). A meta‐analytic test of the challenge stressor-hindrance stressor framework. Academy of Management Journal, 48(5), 764-775. https://doi.org/10.5465/amj.2005.18803921

17. Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39(3), 607-634. https://doi.org/10.2307/256657

18. Parker, S. K., Williams, H. M., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology, 91(3), 636-652. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.3.636

19. Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. Leadership Quarterly, 22(5), 956-974. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.07.014

20. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

21. Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580-607. https://doi.org/10.2307/256701

22. Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30(6), 933-958. https://doi.org/10.1016/j.jm.2004.06.007

23. Shin, S. J., & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 46(6), 703-714. https://doi.org/10.2307/30040662

24. Tierney, P., & Farmer, S. M. (2002). Creative self-efficacy: Its potential antecedents and relationship to creative performance. Academy of Management Journal, 45(6), 1137-1148. https://doi.org/10.2307/3069429

25. Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18(2), 293-321. https://doi.org/10.5465/amr.1993.3997517

26. Zhang, X., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107-128. https://doi.org/10.5465/amj.2010.48037118