Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong tăng cường sự gắn kết của người lao động tại các doanh nghiệp dịch vụ thương mại ở Việt Nam

ThS. Nguyễn Minh Hải

Khoa Quản trị - Ngân hàng, Trường Đại học Công nghiệp Việt - Hung

Email: [email protected]

Tóm tắt

Trong bối cảnh cạnh tranh dịch vụ ngày càng phụ thuộc vào trải nghiệm khách hàng và tương tác của nhân viên, sự gắn kết của người lao động trở thành nguồn lực quan trọng đối với doanh nghiệp dịch vụ thương mại. Nghiên cứu phân tích vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong tăng cường sự gắn kết tại Việt Nam bằng phương pháp định tính, dựa trên phân tích và hệ thống hóa công trình học thuật, văn bản chính sách, tài liệu thứ cấp có thể truy vết; không sử dụng khảo sát hay mô hình định lượng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, văn hóa doanh nghiệp củng cố gắn kết thông qua tạo ý nghĩa, bản sắc; xây dựng niềm tin, an toàn tâm lý; định hướng chuẩn mực phục vụ; tăng giao tiếp, hợp tác; bảo đảm công bằng, ghi nhận, cơ hội phát triển và hỗ trợ thích ứng. Từ đó, nghiên cứu đề xuất giải pháp đưa các giá trị văn hóa vào quản trị nhân sự và hành vi phục vụ khách hàng.

Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết của người lao động, dịch vụ thương mại, quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp Việt Nam

Abstract

As competition in the service sector increasingly depends on customer experience and employee interactions, employee engagement has become an important resource for service businesses. This study examines the role of corporate culture in enhancing employee engagement in Viet Nam using a qualitative approach based on the analysis and synthesis of academic studies, policy documents, and traceable secondary sources, without surveys or quantitative models. The findings suggest that corporate culture strengthens employee engagement by fostering meaning and identity, building trust and psychological safety, guiding service norms, promoting communication and collaboration, and ensuring fairness, recognition, development opportunities, and adaptive support. Based on these findings, the study proposes integrating cultural values into human resource management and customer service practices.

Keywords: Corporate culture, employee engagement, commercial services, human resource management, Vietnamese enterprises

ĐẶT VẤN ĐỀ

Khu vực dịch vụ ngày càng giữ vai trò lớn trong cơ cấu việc làm của Việt Nam; năm 2025 chiếm 40,8% tổng số lao động có việc làm (Cục Thống kê, 2026). Doanh nghiệp dịch vụ thương mại phải thích ứng với thương mại điện tử, số hóa, cạnh tranh đa kênh và yêu cầu cao hơn về trải nghiệm khách hàng. Vì vậy, chất lượng dịch vụ còn phụ thuộc trực tiếp vào thái độ và tính chủ động của người lao động.

Trong doanh nghiệp dịch vụ thương mại, người lao động vừa thực thi quy trình, vừa truyền tải hình ảnh thương hiệu và tạo trải nghiệm khách hàng. Nhân viên thiếu gắn kết khó duy trì sự chủ động, hợp tác và tận tâm. Do đó, gắn kết có ý nghĩa đối với giữ chân nhân sự, phối hợp nội bộ, tính nhất quán của dịch vụ và khả năng thích ứng của doanh nghiệp.

Kahn (1990) cho rằng, gắn kết thể hiện ở việc cá nhân đầu tư thể chất, nhận thức và cảm xúc vào vai trò công việc, với 3 điều kiện tâm lý là ý nghĩa, an toàn và sự sẵn sàng. Saks (2006) nhấn mạnh, người lao động có xu hướng đáp lại nguồn lực và sự đối xử tích cực bằng mức độ gắn kết cao hơn. Schaufeli và cộng sự (2002) tiếp cận gắn kết qua sức sống, sự cống hiến và say mê. Gắn kết vì vậy không chỉ là ở lại mà còn là mức độ chủ động đầu tư năng lượng cho công việc.

Tại Việt Nam, Nguyễn Minh Trí (2021), Bui và Le (2023), Phạm Thị Phương Huê (2024) đã xem xét quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và gắn kết/cam kết tổ chức; Mạc Quốc Anh (2024a, 2024b), Phạm Chí Nghĩa (2020) tiếp cận từ góc độ giáo dục giá trị và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, phần lớn nghiên cứu tập trung vào một doanh nghiệp hoặc ngành cụ thể và dùng khảo sát định lượng. Nghiên cứu này lựa chọn hướng định tính để hệ thống hóa cơ chế văn hóa góp phần tăng gắn kết trong doanh nghiệp dịch vụ thương mại.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý luận

Văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của người lao động

Schein (2010) xem văn hóa tổ chức là hệ thống giả định cơ bản hình thành trong quá trình thích ứng bên ngoài và hội nhập nội bộ, sau đó được truyền cho thành viên mới như cách đúng đắn để nhận thức và hành động. Văn hóa không chỉ là biểu tượng hay khẩu hiệu mà còn là hệ giá trị chi phối hành vi. Với doanh nghiệp dịch vụ, khách hàng cảm nhận văn hóa qua cách nhân viên giao tiếp, phối hợp và xử lý yêu cầu.

Mạc Quốc Anh (2024a) nhấn mạnh, văn hóa doanh nghiệp gồm các giá trị hữu hình và vô hình ảnh hưởng đến nhận thức, hành vi người lao động. Quyết định số 1846/QĐ-TTg thúc đẩy xây dựng văn hóa, đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội (Thủ tướng Chính phủ, 2016); Nghị quyết số 41-NQ/TW tiếp tục coi đạo đức và văn hóa kinh doanh là nội dung cốt lõi trong xây dựng đội ngũ doanh nhân (Bộ Chính trị, 2023).

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp được hiểu là hệ thống giá trị, chuẩn mực và cách ứng xử được hình thành, truyền đạt, thực hành tương đối nhất quán, qua đó định hướng hành vi đối với công việc, đồng nghiệp, khách hàng và tổ chức. Sự gắn kết là trạng thái người lao động sẵn sàng đầu tư năng lượng, sự chú ý và cảm xúc tích cực vào công việc, đồng thời có cảm giác thuộc về và mong muốn đóng góp cho tổ chức.

Đặc thù của doanh nghiệp dịch vụ thương mại

Doanh nghiệp dịch vụ thương mại gồm các doanh nghiệp tạo giá trị qua dịch vụ phục vụ trao đổi, phân phối, bán hàng hoặc hỗ trợ khách hàng như bán lẻ, thương mại điện tử, logistics, giao nhận và phân phối. Nhóm này có tương tác khách hàng cao, chất lượng gắn chặt với hành vi nhân viên, áp lực tốc độ và đòi hỏi phối hợp nhiều bộ phận. Nhiều vị trí làm theo ca, chịu áp lực doanh số; số hóa làm tăng yêu cầu học hỏi và thích ứng. Vì vậy, văn hóa quan trọng trong định hướng hành vi và duy trì gắn kết.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính dựa trên tổng quan tài liệu có chủ đích, gồm công trình quốc tế, nghiên cứu tại Việt Nam, văn bản chính sách và tài liệu chính thức của Chính phủ, VCCI, Cục Thống kê. Tài liệu được lựa chọn theo mức độ liên quan, nguồn công bố xác định và khả năng truy vết. Phương pháp xử lý là phân tích nội dung, đối chiếu khái niệm và hệ thống hóa cơ chế lặp lại. Nghiên cứu không thu thập khảo sát, xây dựng mô hình định lượng hay kiểm định giả thuyết.

VAI TRÒ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG TĂNG CƯỜNG SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Thứ nhất, góp phần tạo ý nghĩa công việc và củng cố bản sắc thuộc về tổ chức. Theo Kahn (1990), cảm nhận ý nghĩa là điều kiện để cá nhân đầu tư bản thân vào công việc. Với vị trí dịch vụ có tính lặp lại và áp lực tốc độ, văn hóa giúp người lao động thấy mối liên hệ giữa nhiệm vụ hằng ngày với mục tiêu lớn hơn như phục vụ khách hàng hay giữ uy tín. Khi sứ mệnh và giá trị cốt lõi được cụ thể hóa thành hành vi, người lao động hiểu vai trò của mình trong kết quả chung, qua đó tăng cảm giác thuộc về và động lực cống hiến. Khoảng cách giữa tuyên bố và thực hành dễ làm suy giảm niềm tin.

Thứ hai, góp phần xây dựng niềm tin, sự an toàn tâm lý và quan hệ hợp tác. Người lao động gắn kết hơn khi có thể nêu quan điểm, thừa nhận sai sót và đề xuất giải pháp mà không lo bị tổn hại về vị thế (Kahn, 1990). Văn hóa đổ lỗi làm tăng tâm lý phòng thủ; văn hóa tôn trọng, minh bạch và hợp tác khuyến khích chia sẻ thông tin. Phạm Chí Nghĩa (2020) nhấn mạnh, sự quan tâm, tôn trọng, giao tiếp cởi mở; Mạc Quốc Anh (2024b) cho rằng, khoảng cách lớn giữa lãnh đạo và nhân viên, quản trị nhân lực yếu và thiếu đoàn kết cản trở xây dựng văn hóa. Niềm tin vì vậy gắn với trải nghiệm công bằng và khả năng lên tiếng.

Thứ ba, định hướng chuẩn mực phục vụ, giao tiếp và phối hợp trong tổ chức. Văn hóa trong doanh nghiệp dịch vụ thương mại chuyển giá trị trừu tượng thành chuẩn mực phục vụ. Quy trình quy định “làm gì”, còn văn hóa giúp nhân viên hiểu “làm như thế nào” và “vì sao”. Các chuẩn mực về trung thực, tôn trọng khách hàng, trách nhiệm và phối hợp tạo khuôn khổ hành vi khi tình huống chưa có trong quy trình. Schein (2010) nhấn mạnh vai trò văn hóa trong thích ứng và hội nhập; Saks (2006) cho rằng hỗ trợ, công bằng và nguồn lực từ tổ chức thúc đẩy tham gia. Nguyễn Minh Trí (2021) cũng cho thấy giao tiếp, làm việc nhóm, ghi nhận và đào tạo có liên quan đến gắn kết.

Thứ tư, góp phần củng cố sự công bằng, ghi nhận và tạo cơ hội phát triển cho người lao động. Văn hóa chỉ có sức gắn kết khi được phản ánh trong đánh giá thành tích, phân bổ cơ hội và cách đối xử. Nếu tuyệt đối hóa chỉ tiêu mà bỏ qua bối cảnh, nhân viên dễ cảm thấy thiếu công bằng. Ghi nhận vì vậy cần tính đến cả kết quả và hành vi phù hợp với giá trị. Phạm Thị Phương Huê (2024) cho thấy phát triển năng lực, trao quyền, minh bạch, khen thưởng và tính nhân văn có liên hệ với cam kết tổ chức. Nguyen và Petchsawang (2026) cũng nhấn mạnh quan hệ đồng nghiệp, hỗ trợ của cấp trên, quyền tự chủ và cơ hội phát triển đối với gắn kết của lao động Gen Z tại Việt Nam.

Thứ năm, tạo nền tảng đạo đức và nuôi dưỡng niềm tự hào nghề nghiệp của người lao động. Gắn kết bền vững còn đến từ cảm giác tự hào về tổ chức. Nghị quyết số 41-NQ/TW gắn văn hóa kinh doanh với thượng tôn pháp luật, trách nhiệm xã hội và chất lượng dịch vụ (Bộ Chính trị, 2023). VCCI (2022) đề cao tuân thủ pháp luật, minh bạch, công bằng và liêm chính. Tổ chức có uy tín, tôn trọng khách hàng tạo nhận diện tích cực; ngược lại, dung túng hành vi thiếu liêm chính dễ gây xung đột giá trị, làm suy giảm niềm tin và gắn kết.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ ĐẶT RA TRONG THỰC HÀNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Một là, khoảng cách giữa giá trị tuyên bố và giá trị thực hành vẫn là thách thức. Nhiều doanh nghiệp có tầm nhìn, sứ mệnh và quy tắc ứng xử nhưng chuyển hóa vào quản trị chưa đồng đều. Vấn đề cốt lõi là sự thiếu nhất quán giữa điều doanh nghiệp nói và điều nhân viên trải nghiệm.

Hai là, áp lực kết quả ngắn hạn có thể lấn át giá trị dài hạn. Trong bán lẻ, phân phối, logistics hay thương mại điện tử, doanh số và tốc độ được đo liên tục. Nếu chỉ thưởng cho đầu ra mà bỏ qua cách thức đạt kết quả, nhân viên dễ đối phó, cạnh tranh nội bộ hoặc ưu tiên lợi ích ngắn hạn hơn trải nghiệm khách hàng.

Ba là, giao tiếp trong tổ chức đa điểm, đa ca dễ bị phân mảnh. Nhân viên ở cửa hàng, kho, tổng đài, văn phòng có trải nghiệm khác nhau. Khi văn hóa chủ yếu được truyền qua sự kiện và văn bản, khả năng nội hóa hạn chế; quản lý tuyến giữa vì vậy phải chuyển giá trị chung thành cách giao việc, phản hồi và ghi nhận hằng ngày.

Bốn là, nhu cầu gắn kết ngày càng đa dạng. Lao động trẻ chú trọng học hỏi, tự chủ và chất lượng quan hệ, trong khi lao động thâm niên có thể đề cao ổn định, công bằng. Công nghệ quản trị bằng dữ liệu vừa tăng minh bạch vừa có thể tạo cảm giác bị giám sát. Do đó, doanh nghiệp cần giá trị chung rõ ràng nhưng thực hành linh hoạt.

GIẢI PHÁP PHÁT HUY VAI TRÒ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG TĂNG CƯỜNG SỰ GẮN KẾT

Thứ nhất, chuyển văn hóa doanh nghiệp từ hoạt động mang tính phong trào thành một cấu phần của hệ thống quản trị. Doanh nghiệp cần gắn giá trị cốt lõi với chiến lược nhân sự và dịch vụ. Mỗi giá trị phải được diễn giải thành hành vi quan sát được: giá trị tạo cho khách hàng, cách người lao động đối xử với nhau và hành vi không được chấp nhận. Văn hóa cần liên kết với định vị thương hiệu để nhân viên hiểu quan hệ giữa trải nghiệm bên trong và lời hứa dịch vụ.

Thứ hai, nâng cao trách nhiệm nêu gương và năng lực quản trị văn hóa của lãnh đạo, quản lý trực tiếp. Nhân viên đánh giá giá trị thật của doanh nghiệp qua cách quản lý xử lý sai sót, phân bổ cơ hội, lắng nghe phản biện và phản ứng khi kết quả không đạt. Doanh nghiệp nên đưa năng lực xây dựng gắn kết vào tiêu chí lựa chọn, đào tạo và đánh giá quản lý; chú trọng phản hồi, huấn luyện, giải quyết xung đột và an toàn tâm lý. Hành vi trái giá trị chung của quản lý trực tiếp có thể làm suy giảm nỗ lực văn hóa toàn tổ chức.

Thứ ba, tích hợp các giá trị văn hóa vào toàn bộ quá trình quản trị và phát triển người lao động. Từ tuyển dụng, hội nhập, đánh giá, khen thưởng đến phát triển nghề nghiệp cần phản ánh cùng một hệ giá trị. Tuyển dụng làm rõ kỳ vọng hành vi; hội nhập giúp nhân viên hiểu tình huống dịch vụ và cách ra quyết định theo giá trị. Đánh giá thành tích cần cân bằng giữa “kết quả đạt được” và “cách thức đạt kết quả”; nhân viên có doanh số cao nhưng vi phạm chuẩn mực phục vụ không nên được coi là hình mẫu.

Thứ tư, tăng cường giao tiếp 2 chiều, bảo đảm sự công bằng và xây dựng cơ chế để người lao động lên tiếng an toàn. Các kênh thông tin phải phù hợp với nhiều nhóm lao động và ca làm việc, bảo đảm chính sách được truyền đạt kịp thời và có cơ hội phản hồi. Nhân viên tuyến đầu cần được nêu vấn đề của khách hàng, quy trình mà không sợ bị quy chụp. Công bằng phải thể hiện trong lịch làm việc, phân bổ chỉ tiêu, cơ hội đào tạo, đánh giá và thăng tiến. Ghi nhận nên kịp thời, cụ thể, gắn với hành vi mong đợi; vị trí chịu áp lực khách hàng cao cần được hỗ trợ phù hợp.

Thứ năm, phát triển văn hóa học tập và tạo lộ trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Học tập nên diễn ra liên tục qua huấn luyện tại chỗ, chia sẻ tình huống, kèm cặp và luân chuyển. Nhân viên cần thấy mối liên hệ giữa kỹ năng và cơ hội nghề nghiệp. Với lao động trẻ, lộ trình phát triển có thể gồm con đường chuyên gia, mở rộng vai trò hoặc tham gia dự án. Cách tiếp cận này phù hợp với nhu cầu tự chủ và phát triển được Nguyen và Petchsawang (2026) ghi nhận.

Thứ sáu, gắn văn hóa nội bộ với đạo đức kinh doanh, trách nhiệm khách hàng và thường xuyên đánh giá việc thực hành văn hóa. Doanh nghiệp cần cụ thể hóa chuẩn mực về trung thực, minh bạch, bảo vệ dữ liệu, quảng cáo đúng sự thật và xử lý khiếu nại. Bộ Tiêu chí văn hóa kinh doanh Việt Nam và sáu quy tắc đạo đức doanh nhân của VCCI là nguồn tham chiếu hữu ích (Văn phòng Chính phủ, 2021; VCCI, 2022). “Sức khỏe văn hóa” nên được theo dõi qua nghỉ việc, phản ánh khách hàng, xung đột liên bộ phận, hội nhập nhân viên mới, sáng kiến cải tiến và vi phạm chuẩn mực. Mục tiêu là phát hiện khoảng cách giữa tuyên bố và trải nghiệm để điều chỉnh quản trị.

THẢO LUẬN VÀ KẾT LUẬN

Tổng hợp lý luận và thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp tăng cường gắn kết thông qua tạo ý nghĩa, bản sắc; củng cố niềm tin, công bằng, an toàn tâm lý; định hướng chuẩn mực phục vụ; tăng tham gia, phối hợp; tạo cơ hội học hỏi và nuôi dưỡng niềm tự hào. Cách lý giải này phù hợp với Kahn (1990), Saks (2006), Schaufeli và cộng sự (2002), đồng thời tương thích với các nghiên cứu tại Việt Nam (Nguyễn Minh Trí, 2021; Bui và Le, 2023; Phạm Thị Phương Huê, 2024; Nguyen và Petchsawang, 2026).

Tuy nhiên, văn hóa không phải yếu tố duy nhất quyết định gắn kết; tiền lương, điều kiện lao động, đặc điểm công việc và thị trường nhân lực vẫn quan trọng. Văn hóa chỉ phát huy tác dụng khi gắn với quản trị phù hợp; doanh nghiệp khó tạo gắn kết nếu lịch làm việc bất hợp lý, thưởng thiếu minh bạch hoặc quản lý thiếu tôn trọng.

Nghiên cứu này cung cấp cách tiếp cận định tính và nhấn mạnh đặc thù của doanh nghiệp dịch vụ thương mại. Hạn chế là chưa sử dụng dữ liệu sơ cấp nên chưa phản ánh đầy đủ khác biệt giữa phân ngành và quy mô doanh nghiệp. Nghiên cứu tiếp theo có thể dùng nghiên cứu tình huống, phỏng vấn sâu hoặc tài liệu nội bộ để kiểm chứng các cơ chế đã nêu.

Trong bối cảnh Việt Nam đề cao văn hóa kinh doanh và đạo đức doanh nhân, doanh nghiệp không chỉ cần có giá trị cốt lõi, mà phải thể hiện chúng trong tuyển dụng, lãnh đạo, đánh giá, ghi nhận và phục vụ khách hàng. Khi người lao động được tôn trọng, tham gia, phát triển và tự hào về cách doanh nghiệp tạo giá trị, sự gắn kết có thể trở thành năng lực nội sinh cho phát triển bền vững.

Tài liệu tham khảo:

1. Bộ Chính trị (2023). Nghị quyết số 41-NQ/TW ngày 10/10/2023 về xây dựng và phát huy vai trò của đội ngũ doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ mới.

2. Bui, D. H., & Le, A. T. T. (2023). Improving employee engagement through organizational culture in the travel industry: Perspective from a developing country during Covid-19 pandemic. Cogent Business & Management, 10(2), 2232589. https://doi.org/10.1080/23311975.2023.2232589

3. Cục Thống kê (2026). Thị trường lao động, việc làm của Việt Nam năm 2025: Những điểm sáng và hạn chế. https://www.nso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2026/01/thi-truong-lao-dong-viec-lam-cua-viet-nam-nam-2025-nhung-diem-sang-va-han-che/

4. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.2307/256287

5. Mạc Quốc Anh (2024a). Nâng cao vai trò của giáo dục văn hóa doanh nghiệp cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tạp chí Công Thương. https://tapchicongthuong.vn/nang-cao-vai-tro-cua-giao-duc-van-hoa-doanh-nghiep-cho-nguoi-lao-dong-trong-cac-doanh-nghiep-nho-va-vua-126965.htm

6. Mạc Quốc Anh (2024b). Giáo dục văn hóa doanh nghiệp cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Tạp chí Lý luận Chính trị. https://lyluanchinhtri.vn/giao-duc-van-hoa-doanh-nghiep-cho-nguoi-lao-dong-trong-cac-doanh-nghiep-nho-va-vua-tren-dia-ban-thanh-pho-ha-noi-5529.html

7. Nguyen, M. T., & Petchsawang, P. (2026). Exploring employee engagement: A qualitative study on Generation Z in Vietnam. Human Resource Development International. https://doi.org/10.1080/13678868.2026.2622068

8. Nguyễn Minh Trí (2021). Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT. Tạp chí Công Thương, (số 21, tháng 9/2021). https://tapchicongthuong.vn/tac-dong-cua-van-hoa-doanh-nghiep-den-su-gan-ket-to-chuc-cua-nhan-vien-tai-cong-ty-tnhh-dich-vu-tin-hoc-fpt-84705.htm

9. Phạm Chí Nghĩa (2020). Xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu lao động sang thị trường Nhật Bản. Tạp chí Công Thương. https://tapchicongthuong.vn/xay-dung-van-hoa-doanh-nghiep-nham-phat-trien-nguon-nhan-luc-o-doanh-nghiep-viet-nam-xuat-khau-lao-dong-sang-thi-truong-nhat-ban-74466.htm

10. Phạm Thị Phương Huê (2024). Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Tạp chí Công Thương. https://tapchicongthuong.vn/anh-huong-cua-van-hoa-to-chuc-toi-cam-ket-voi-to-chuc-cua-nhan-vien-tai-tong-cong-ty-dien-luc-thanh-pho-ha-noi-118033.htm

11. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600–619. https://doi.org/10.1108/02683940610690169

12. Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass. https://books.google.com/books?id=Mnres2PlFLMC

13. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92. https://doi.org/10.1023/A:1015630930326

14. Thủ tướng Chính phủ (2016). Quyết định số 1846/QĐ-TTg ngày 26/9/2016 về Ngày Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.

15. Văn phòng Chính phủ (2021). Công văn số 1925/VPCP-KGVX ngày 23/3/2021 về kiến nghị ban hành Bộ Tiêu chí văn hóa kinh doanh Việt Nam.

16. VCCI (2022). VCCI công bố sáu Quy tắc đạo đức doanh nhân Việt Nam.