Tái cơ cấu nhân sự tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam: Thực trạng và giải pháp

Nguyễn Hải Sơn

Học viện Hàng không Việt Nam

Email: [email protected]

Tóm tắt

Chuyển đổi số và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh đang đặt ra nhu cầu tái cơ cấu nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Dựa trên dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên và các tài liệu liên quan, nghiên cứu phân tích biến động nhân sự tại một số ngân hàng trong giai đoạn 2024-2026. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hỗ trợ các ngân hàng thương mại cổ phần thực hiện tái cơ cấu nguồn nhân lực theo hướng bền vững, bao gồm hoàn thiện chiến lược quản trị nhân lực, tăng cường đào tạo và tái đào tạo kỹ năng số, đẩy mạnh chuyển đổi nghề nghiệp cho người lao động.

Từ khóa: Ngân hàng thương mại cổ phần, biến động nhân sự, tái cơ cấu nguồn nhân lực, chuyển đổi số

Abstract

Digital transformation and the improvement of business performance have created a need to restructure human resources at Vietnamese joint stock commercial banks. Based on secondary data from financial statements, annual reports, and other relevant documents, the study analyzes changes in personnel at selected banks during the 2024-2026 period. On this basis, the study proposes several solutions to support joint stock commercial banks in restructuring their human resources in a sustainable manner, including improving human resource management strategies, strengthening digital skills training and retraining, and promoting career transitions for employees.

Keywords: Joint stock commercial banks, workforce changes, workforce restructuring, digital transformation

GIỚI THIỆU

Chuyển đổi số (CĐS) đang làm thay đổi phương thức cung ứng dịch vụ, quy trình vận hành và cơ cấu nguồn nhân lực của ngành ngân hàng. Việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI), tự động hóa và phân tích dữ liệu tạo điều kiện nâng cao năng suất, đồng thời đặt ra yêu cầu điều chỉnh vị trí việc làm và nâng cao năng lực của người lao động.

Trong bối cảnh đó, một số ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) Việt Nam đã tiến hành tinh giản nhân sự. Tuy nhiên, biến động nhân sự cần được xem xét trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, quá trình tổ chức lại hoạt động và mức độ ứng dụng công nghệ của từng ngân hàng. Số lượng lao động giảm không đồng nghĩa với số người bị cho thôi việc và cũng chưa đủ để kết luận về hiệu quả của quá trình tái cơ cấu.

Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên và các tài liệu liên quan để phân tích biến động nhân sự tại một số NHTMCP trong giai đoạn 2024-2025, nghiên cứu thảo luận các nguyên nhân, nhận diện những vấn đề đặt ra, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của các ngân hàng trong bối cảnh CĐS.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý luận

Cắt giảm nhân sự hiểu là quá trình doanh nghiệp chủ động giảm quy mô hoặc sắp xếp lại lực lượng lao động nhằm tối ưu hóa chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh (Cameron, 1994).

Theo Lý thuyết nguồn lực của Barney (1991), nguồn nhân lực chất lượng cao có thể trở thành nguồn lực chiến lược, góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Từ góc độ này, tái cơ cấu nhân sự trong bối cảnh CĐS cần gắn việc tinh gọn bộ máy với đầu tư phát triển đội ngũ có kỹ năng số và khả năng thích ứng với công nghệ. Đối với các ngân hàng, đào tạo lại, nâng cao kỹ năng và bố trí công việc phù hợp là những nội dung cần được chú trọng nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, hạn chế việc cắt giảm lao động chỉ để tiết kiệm chi phí trong ngắn hạn.

Tổng quan nghiên cứu

Các nghiên cứu về CĐS và ứng dụng AI cho thấy, công nghệ đang làm thay đổi phương thức vận hành và yêu cầu về nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng. Báo cáo của McKinsey và Company (2024) đề cập đến yêu cầu đổi mới mô hình hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh, qua đó cung cấp cơ sở để xem xét việc tổ chức lại lực lượng lao động trong quá trình CĐS. Các nghiên cứu liên quan cũng nhấn mạnh vai trò của công nghệ trong nâng cao năng suất lao động, kiểm soát chi phí vận hành và cải thiện chất lượng dịch vụ.

Tại Việt Nam, CĐS đặt ra yêu cầu điều chỉnh quy trình nghiệp vụ, mô hình tổ chức và năng lực của đội ngũ nhân sự ngân hàng (Tạp chí Ngân hàng, 2024). Tuy nhiên, để làm rõ mối liên hệ giữa CĐS và biến động nhân sự, cần xem xét đồng thời sự thay đổi về số lượng lao động, cơ cấu vị trí việc làm và yêu cầu kỹ năng.

THỰC TRẠNG BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2024-2026

Tính đến cuối năm 2025, có 15 trong số 28 ngân hàng được thống kê ghi nhận số lượng nhân sự giảm so với cuối năm 2024; tổng số lao động của các ngân hàng giảm khoảng 1.700 người (VietnamNet, 2026). Kết quả cho thấy sự điều chỉnh quy mô nhân sự diễn ra tại nhiều ngân hàng, nhưng mức độ khác nhau giữa các đơn vị.

Bảng: Biến động số lượng nhân sự tại một số ngân hàng giai đoạn 2024-2025

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo thường niên và báo cáo tài chính của LPBank, VIB, Sacombank, Vietcombank, ACB, ABBANK và Eximbank giai đoạn 2024-2025

Bảng trên cho thấy, LPBank có số lượng nhân sự giảm lớn nhất, với 1.592 người trong năm 2025. Tiếp theo là VIB và Sacombank, với trên 1.000 người. Một số ngân hàng khác như ACB, ABBank, Eximbank và Vietcombank cũng ghi nhận xu hướng thu hẹp lực lượng lao động. Xu hướng này gắn với yêu cầu tối ưu hóa tổ chức và nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, giảm nhân sự không đồng nghĩa với thu hẹp hoạt động kinh doanh, khi nhiều ngân hàng vẫn tăng trưởng về tổng tài sản, lợi nhuận trước thuế và tỷ lệ giao dịch trên nền tảng số.

Sự điều chỉnh nhân sự diễn ra cùng với quá trình số hóa, tự động hóa các nghiệp vụ như mở tài khoản, chuyển tiền, thanh toán, định danh và chăm sóc khách hàng, qua đó giảm nhu cầu lao động thực hiện giao dịch tại quầy. Đồng thời, cơ cấu nhân lực dịch chuyển từ các vị trí nghiệp vụ truyền thống sang công nghệ, dữ liệu, an ninh mạng, AI, quản trị rủi ro và phát triển ngân hàng số. Đây là biểu hiện của việc điều chỉnh nguồn nhân lực theo yêu cầu cạnh tranh dựa trên công nghệ.

Bên cạnh CĐS, yêu cầu kiểm soát tỷ lệ chi phí trên thu nhập cũng thúc đẩy các ngân hàng tinh gọn bộ máy. Tối ưu hóa quy trình, sắp xếp mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và mở rộng giao dịch số là những giải pháp nhằm kiểm soát chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, giảm nhân sự có thể gia tăng áp lực đối với đội ngũ còn lại, nhất là tại các bộ phận kinh doanh và dịch vụ khách hàng. Khoảng cách giữa kỹ năng hiện có và yêu cầu của ngân hàng số cũng đặt ra nhu cầu tăng cường đào tạo, tái đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Nhìn chung, biến động nhân sự tại các NHTMCP Việt Nam cần được xem xét trong quá trình chuyển đổi mô hình hoạt động theo hướng số hóa và nâng cao năng suất. Khi AI, dữ liệu lớn và tự động hóa được ứng dụng sâu rộng, yêu cầu tái cơ cấu nhân lực dự kiến tiếp tục gia tăng. Vấn đề trọng tâm là tổ chức, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mô hình ngân hàng số, đồng thời bảo đảm chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động (LPBank, 2025; VIB, 2025; Sacombank, 2025; Vietcombank, 2025; ACB, 2025; ABBANK, 2025; Eximbank, 2025).

CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY TÁI CƠ CẤU NHÂN SỰ

Việc giảm nhân sự tại các NHTMCP Việt Nam cần được xem xét trong mối liên hệ với quá trình chuyển đổi mô hình hoạt động, nâng cao năng suất và tối ưu hóa chi phí. Từ góc nhìn này, có thể nhận diện 5 yếu tố thúc đẩy tái cơ cấu nguồn nhân lực.

Thứ nhất, các công nghệ như AI, Robotic Process Automation (RPA), eKYC, chatbot và phân tích dữ liệu hỗ trợ tự động hoá nhiều nhiệm vụ lặp lại trong xử lý hồ sơ, giao dịch và chăm sóc khách hàng. Qua đó, nhu cầu đối với lao động nghiệp vụ truyền thống có thể giảm, trong khi yêu cầu về nhân sự công nghệ, dữ liệu và an ninh mạng gia tăng.

Thứ hai, việc sử dụng ngân hàng số để chuyển tiền, thanh toán, gửi tiết kiệm hoặc đăng ký các sản phẩm tài chính làm thay đổi nhu cầu giao dịch trực tiếp. Điều này thúc đẩy các ngân hàng điều chỉnh mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và cơ cấu lại nguồn nhân lực theo hướng tăng cường tư vấn, chăm sóc khách hàng và cung ứng dịch vụ có giá trị gia tăng.

Thứ ba, trong bối cảnh cạnh tranh và yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, các ngân hàng cần kiểm soát chi phí hoạt động, trong đó có chi phí nhân sự. Tinh gọn bộ máy, tự động hóa quy trình và nâng cao năng suất lao động trở thành những giải pháp hỗ trợ cải thiện hiệu quả kinh doanh và duy trì năng lực cạnh tranh.

Thứ tư, việc tiếp cận các chuẩn mực quốc tế, trong đó có Basel III, đặt ra yêu cầu cao hơn về quản trị rủi ro, quản lý vốn và kiểm soát nội bộ (Basel Committee on Banking Supervision, 2017). Yêu cầu này thúc đẩy ứng dụng công nghệ, dữ liệu và hệ thống giám sát, đồng thời điều chỉnh cơ cấu nhân sự theo hướng nâng cao chuyên môn; không trực tiếp đồng nghĩa với việc giảm số lượng lao động.

Thứ năm, sự phát triển ngân hàng số và hệ sinh thái dịch vụ làm thay đổi cách thức mở rộng hoạt động. Năng lực công nghệ, khai thác dữ liệu khách hàng và chất lượng nhân lực ngày càng giữ vai trò quan trọng, thúc đẩy các ngân hàng điều chỉnh phân bổ nguồn lực thay vì chỉ mở rộng mạng lưới và tăng số lượng nhân viên.

Những yếu tố trên cho thấy, tái cơ cấu nhân sự gắn với sự chuyển dịch sang mô hình hoạt động dựa nhiều hơn vào năng suất, công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, các ngân hàng cần xây dựng chiến lược quản trị nhân lực phù hợp, kết hợp đổi mới công nghệ với đào tạo, bố trí lại lao động và phát triển đội ngũ bền vững (McKinsey và Company, 2024; Tạp chí Ngân hàng, 2024; World Bank, 2024).

GIẢI PHÁP

Đối với nhà nước, cơ quan quản lý

Tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý về CĐS, AI, bảo vệ dữ liệu cá nhân và phát triển thị trường lao động số. Đồng thời, có chính sách khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào đào tạo kỹ năng số, hỗ trợ chuyển đổi nghề nghiệp cho người lao động chịu tác động của tự động hóa; tăng cường liên kết giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp nhằm phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế số (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2021; World Bank, 2024).

Bên cạnh đó, gắn chiến lược CĐS ngành ngân hàng với định hướng phát triển nguồn nhân lực; nghiên cứu xây dựng khung năng lực số phù hợp với từng nhóm vị trí việc làm. Khuyến khích các tổ chức tín dụng đào tạo, tái đào tạo nhân sự và chia sẻ kinh nghiệm ứng dụng AI, dữ liệu lớn, quản trị rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế. Đồng thời, theo dõi tác động của việc tái cơ cấu nhân sự đến an toàn vận hành, phối hợp với cơ quan chức năng bảo đảm quyền lợi của người lao động (Basel Committee on Banking Supervision, 2017).

Đối với các ngân hàng thương mại

Thực hiện tái cơ cấu nhân sự trên cơ sở quản trị nguồn nhân lực chiến lược. Việc tinh gọn bộ máy phải gắn với đánh giá năng lực, hiệu quả công việc và mục tiêu phát triển dài hạn. Các ngân hàng cần tăng cường đào tạo về AI, phân tích dữ liệu, an ninh mạng, quản trị rủi ro và phát triển ngân hàng số; xây dựng cơ chế luân chuyển, chuyển đổi vị trí việc làm để sử dụng hiệu quả đội ngũ hiện có, hạn chế cắt giảm lao động không cần thiết.

Đầu tư hạ tầng công nghệ, tự động hóa và quản trị dựa trên dữ liệu cần đi cùng với phát triển năng lực con người. Những hoạt động như tư vấn, xây dựng quan hệ khách hàng, quản trị rủi ro và ra quyết định vẫn đòi hỏi đội ngũ có chuyên môn, kinh nghiệm và kỹ năng mềm. Kết hợp hiệu quả công nghệ với nguồn nhân lực là cơ sở nâng cao năng suất và năng lực cạnh tranh.

Đối với người lao động

Chủ động cập nhật kiến thức nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng công nghệ, ngoại ngữ và phân tích dữ liệu. Đồng thời, chú trọng phát triển tư duy số, khả năng quản trị dữ liệu, ứng dụng AI, giải quyết vấn đề và học tập suốt đời. Việc nâng cao năng lực và sẵn sàng chuyển đổi vị trí công việc sẽ giúp người lao động thích ứng với yêu cầu mới, gia tăng cơ hội nghề nghiệp và giảm nguy cơ bị thay thế bởi công nghệ.

Tài liệu tham khảo:

1. ABBANK (2024). Báo cáo thường niên 2024. Ngân hàng TMCP An Bình.

2. ABBANK (2025). Báo cáo thường niên 2025. https://abbank.vn/tin-tuc/bao-cao-thuong-nien-to-chuc.html

3. ACB (2024). Báo cáo thường niên 2024. Ngân hàng TMCP Á Châu.

4. ACB (2025). Báo cáo thường niên 2025. https://acb.com.vn/nha-dau-tu/bao-cao-thuong-nien-2025

5. Barney. J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. 17(1). 99-120.

6. Basel Committee on Banking Supervision (2017). Basel III: Finalising post-crisis reforms. Bank for International Settlements. https://www.bis.org/bcbs/publ/d424.pdf

7. Cameron. K. S. (1994). Strategies for successful organizational downsizing. Human Resource Management, 33(2), 189-211.

8. Eximbank (2024). Báo cáo thường niên 2024. Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam.

9. Eximbank (2025). Báo cáo thường niên 2025. https://eximbank.com.vn/nha-dau-tu

10. LPBank (2024). Báo cáo thường niên 2024. Ngân hàng TMCP Lộc Phát Việt Nam.

11. LPBank (2025). Báo cáo thường niên 2025. https://lpbank.com.vn/nha-dau-tu/

12. McKinsey & Company (2024). Global Banking Annual Review 2024: Attaining escape velocity. https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/global-banking-annual-review-2024

13. Sacombank (2024). Báo cáo thường niên 2024. Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín.

14. Sacombank (2025). Báo cáo thường niên 2025. https://www.sacombank.com.vn/en/home/investor/report.html/cf/nha-dau-tu/annual-report.html

15. Tạp chí Ngân hàng (2024). CĐS ngành ngân hàng Việt Nam: Thành tựu, thách thức và định hướng phát triển. Tạp chí Ngân hàng, (15), 5-15.

16. VIB (2024). Báo cáo thường niên 2024. Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam.

17. VIB (2025). Báo cáo thường niên 2025. https://www.vib.com.vn/vn/nha-dau-tu/bao-cao-thuong-nien

18. Vietcombank (2024). Báo cáo thường niên 2024. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Báo cáo thường niên 2024

19. Vietcombank (2025). Báo cáo thường niên 2025. https://www.vietcombank.com.vn/

20. VietnamNet (2026). 15 banks cut staff in 2025, Big4 names appear on the list. https://vietnamnet.vn/en/15-banks-cut-staff-in-2025-big4-names-appear-on-the-list-2490758.html

21. Vietnam Report (2025). Top 10 ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2025.

22. World Bank (2024). Vietnam economic update: Toward sustainable and digital growth.