Yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh

TS. Nguyễn Văn Nhung

Trường Đại học Tài chính - Marketing

Email: [email protected]

Tóm tắt

Bài viết nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sử dụng phương pháp PLS-SEM (Partial Least Squares Structural Equation Modeling) trên phần mềm SmartPLS 4.0 với dữ liệu thu thập từ 368 phiếu khảo sát hợp lệ. Kết quả cho thấy 5 yếu tố ảnh hưởng bao gồm: Tầm nhìn và hoạch định chiến lược: Quản trị nguồn nhân lực học thuật; Đảm bảo chất lượng đào tạo; Chiến lược hợp tác quốc tế; Chuyển đổi số trong quản trị đại học. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm giúp các trường đại học nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và năng lực cạnh tranh trong bối cảnh tự chủ đại học.

Từ khóa: Quản trị chiến lược, giáo dục đại học, tự chủ đại học, PLS-SEM, TP. Hồ Chí Minh

Abstract

This article investigates the factors influencing the effectiveness of strategic management at universities in Ho Chi Minh City. The study employs the PLS-SEM (Partial Least Squares Structural Equation Modeling) method using SmartPLS 4.0 software with data collected from 368 valid survey questionnaires. Research results reveal that 5 influencing factors include: Vision and strategic planning; Academic human resource management; Training quality assurance; International cooperation strategy; Digital transformation in university management. Based on these findings, the author proposes management implications to help universities enhance strategic management effectiveness and competitiveness in the context of university autonomy.

Keywords: strategic management, higher education, university autonomy, PLS-SEM, Ho Chi Minh City

GIỚI THIỆU

Giáo dục đại học Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển đổi sâu rộng với việc triển khai cơ chế tự chủ đại học theo Luật Giáo dục đại học sửa đổi 2018 (Luật số 34/2018/QH14) và Nghị định số 99/2019/NĐ-CP. Theo báo cáo của Bộ Giáo dục và Đào tạo (2024), tính đến cuối năm 2024, cả nước có 237 trường đại học (gồm 172 trường công lập và 65 trường ngoài công lập), với tổng quy mô đào tạo đạt 2,15 triệu sinh viên chính quy. Trong số đó, 32 trường đại học đã hoàn tất thí điểm tự chủ và 85 trường đang trong lộ trình chuyển đổi sang mô hình tự chủ toàn diện.

TP. Hồ Chí Minh là trung tâm giáo dục đại học lớn nhất cả nước với 54 trường đại học (38 trường công lập, 16 trường ngoài công lập), chiếm 22,8% tổng số trường đại học toàn quốc. Theo Sở Giáo dục và Đào tạo TP. Hồ Chí Minh (2024), tổng quy mô sinh viên tại các trường đại học trên địa bàn đạt 625.000 sinh viên, đóng góp 29,1% tổng số sinh viên cả nước. Tuy nhiên, trong bảng xếp hạng QS Asia 2024, chỉ có 8 trường đại học Việt Nam lọt vào top 500, trong đó 5 trường đặt tại TP. Hồ Chí Minh. Điều này cho thấy tiềm năng lớn nhưng cũng phản ánh khoảng cách đáng kể so với các trường đại học trong khu vực.

Trong bối cảnh tự chủ đại học, cạnh tranh tuyển sinh ngày càng khốc liệt và yêu cầu kiểm định chất lượng quốc tế gia tăng, quản trị chiến lược trở thành yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của các trường đại học. Nguyễn Đình Đức và Phạm Thị Ly (2024) nhận định rằng nhiều trường đại học Việt Nam vẫn thiếu tầm nhìn chiến lược rõ ràng, năng lực hoạch định còn hạn chế, và khoảng cách giữa chiến lược được tuyên bố với thực tế triển khai còn lớn. Theo khảo sát của Hiệp hội các trường Đại học – Cao đẳng Việt Nam (2024), chỉ 45% trường đại học có kế hoạch chiến lược giai đoạn 5 năm được triển khai có hệ thống, và 62% cán bộ quản lý cấp trung tại các trường cho biết không nắm rõ chiến lược phát triển tổng thể của nhà trường.

Mặc dù quản trị chiến lược đã được nghiên cứu rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh, các nghiên cứu ứng dụng vào giáo dục đại học tại Việt Nam còn hạn chế. Phần lớn nghiên cứu hiện có tập trung vào chính sách giáo dục vĩ mô, kiểm định chất lượng hoặc tự chủ tài chính, chưa tiếp cận đồng thời nhiều yếu tố nội tại ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chiến lược từ góc nhìn của người trong cuộc – đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên. Xuất phát từ khoảng trống đó, bài viết nhằm xác định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, từ đó đề xuất hàm ý quản trị phù hợp.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ LƯỢC KHẢO NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Lý thuyết quản trị chiến lược (Strategic Management Theory)

Porter (1980) và Mintzberg (1994) đã phát triển nền tảng lý thuyết về quản trị chiến lược, bao gồm các giai đoạn: phân tích môi trường, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong bối cảnh giáo dục đại học, Bryson (2018) đã điều chỉnh mô hình quản trị chiến lược cho các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức công, nhấn mạnh vai trò của sứ mệnh, tầm nhìn và sự tham gia của các bên liên quan. Taylor và Machado (2022) áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào đại học, chỉ ra rằng hiệu quả chiến lược phụ thuộc vào sự gắn kết giữa tầm nhìn lãnh đạo, năng lực tổ chức và khả năng thích ứng với môi trường bên ngoài.

Lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource-Based View – RBV)

Barney (1991) cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững bắt nguồn từ các nguồn lực VRIN. Trong giáo dục đại học, nguồn lực chiến lược bao gồm: đội ngũ giảng viên có trình độ tiến sĩ và công bố quốc tế, chương trình đào tạo chất lượng, hệ thống kiểm định, thương hiệu và mạng lưới hợp tác quốc tế. Lynch (2021) nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực học thuật – đặc biệt là giảng viên nghiên cứu – là nguồn lực khó bắt chước nhất và tạo ra sự khác biệt bền vững giữa các trường đại học.

Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder Theory)

Freeman (1984) đề xuất rằng tổ chức cần cân bằng lợi ích của tất cả các bên liên quan, không chỉ cổ đông. Trong đại học, các bên liên quan bao gồm: sinh viên, giảng viên, cán bộ quản lý, nhà tuyển dụng, phụ huynh, cơ quan quản lý nhà nước và cộng đồng. Jongbloed và cộng sự (2022) đã phát triển mô hình quản trị đại học dựa trên bên liên quan, chứng minh rằng trường đại học cân bằng tốt lợi ích các bên có hiệu quả chiến lược và danh tiếng cao hơn đáng kể.

Lược khảo các nghiên cứu

Nghiên cứu về quản trị chiến lược trong giáo dục đại học đã thu hút sự quan tâm ngày càng lớn của giới học thuật quốc tế và trong nước.

Về tầm nhìn và hoạch định chiến lược, Fumasoli và Lepori (2023) nghiên cứu 160 trường đại học châu Âu, cho thấy trường có tầm nhìn chiến lược rõ ràng, sứ mệnh phù hợp và kế hoạch chiến lược 5-10 năm được triển khai bài bản đạt kết quả vượt trội về tuyển sinh, nghiên cứu khoa học và xếp hạng quốc tế. Khả năng phân tích môi trường (SWOT/PESTEL), xác định vị thế cạnh tranh và chuyển hóa tầm nhìn thành mục tiêu cụ thể, đo lường được là yếu tố phân biệt. Stensaker và cộng sự (2021) bổ sung rằng sự cam kết của ban lãnh đạo và khả năng truyền thông chiến lược đến toàn bộ tổ chức quyết định mức độ thực thi thành công.

Về quản trị nguồn nhân lực học thuật, Altbach và cộng sự (2022) phân tích thách thức quản trị đội ngũ học thuật tại các nền kinh tế mới nổi. Nghiên cứu chỉ ra rằng trường đại học có chính sách tuyển dụng giảng viên minh bạch, chế độ đãi ngộ cạnh tranh, hệ thống đánh giá dựa trên công bố khoa học và cơ chế thăng tiến rõ ràng đạt năng suất nghiên cứu cao hơn 3,2 lần. Shin và cộng sự (2023) nhấn mạnh rằng tỷ lệ giảng viên có tiến sĩ, số công bố ISI/Scopus bình quân và kinh nghiệm nghiên cứu quốc tế là ba chỉ số then chốt phản ánh chất lượng nguồn nhân lực học thuật, tác động trực tiếp đến xếp hạng và uy tín trường.

Về đảm bảo chất lượng đào tạo, Schindler và cộng sự (2022) tổng hợp meta-analysis từ 95 nghiên cứu về đảm bảo chất lượng giáo dục đại học. Kết quả cho thấy trường có hệ thống đảm bảo chất lượng nội bộ (IQA) hoàn chỉnh – bao gồm chuẩn đầu ra rõ ràng, đánh giá chương trình định kỳ, khảo sát phản hồi sinh viên và kiểm định quốc tế – có tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm cao hơn 28% và mức độ hài lòng sinh viên cao hơn 35%. Tam (2023) bổ sung rằng kiểm định quốc tế (ABET, AACSB, AUN-QA) không chỉ nâng cao chất lượng mà còn tạo thương hiệu thu hút sinh viên quốc tế và đối tác hợp tác.

Về chiến lược hợp tác quốc tế, Knight (2022) phân tích xu hướng quốc tế hóa giáo dục đại học toàn cầu. Nghiên cứu cho thấy trường đại học có chiến lược quốc tế hóa toàn diện - bao gồm trao đổi sinh viên, liên kết đào tạo quốc tế, nghiên cứu hợp tác đa quốc gia và đào tạo bằng tiếng Anh – đạt doanh thu từ nguồn quốc tế cao hơn 45% và số công bố quốc tế tăng 2,8 lần. De Wit và Altbach (2023) nhấn mạnh rằng trong bối cảnh hậu COVID-19, quốc tế hóa tại chỗ thông qua chương trình đào tạo quốc tế và giảng viên quốc tế trở nên quan trọng không kém di chuyển quốc tế.

Về chuyển đổi số trong quản trị đại học, Xiao (2022) nghiên cứu tác động của chuyển đổi số đến quản trị đại học tại 85 trường ở châu Á - Thái Bình Dương. Kết quả cho thấy trường ứng dụng hệ thống quản lý đào tạo tích hợp (LMS), hệ thống thông tin quản lý (MIS), phân tích dữ liệu sinh viên và quản trị tài chính số giảm 25% chi phí hành chính và tăng 30% hiệu quả ra quyết định. Bond và cộng sự (2023) bổ sung rằng chuyển đổi số không chỉ là công nghệ mà đòi hỏi thay đổi văn hóa tổ chức, tái cấu trúc quy trình và nâng cao năng lực số của đội ngũ.

Tại Việt Nam, Trần Khánh Đức và Nguyễn Thị Phương (2024) nghiên cứu quản trị chiến lược tại các trường đại học tự chủ, nhấn mạnh vai trò của tầm nhìn lãnh đạo và đảm bảo chất lượng. Phạm Thị Huyền và Lê Văn Hảo (2024) phân tích quốc tế hóa giáo dục đại học tại TP. Hồ Chí Minh, chỉ ra rằng hợp tác quốc tế còn mang tính hình thức. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào sử dụng PLS-SEM để đánh giá toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học TP. Hồ Chí Minh.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết

Trên cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược, lý thuyết RBV, lý thuyết các bên liên quan và tổng hợp lược khảo, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu (Hình) với 5 yếu tố: (1) Tầm nhìn và hoạch định chiến lược (TVHD); (2) Quản trị nguồn nhân lực học thuật (QLNL); (3) Đảm bảo chất lượng đào tạo (DBCL); (4) Chiến lược hợp tác quốc tế (CLHT); và (5) Chuyển đổi số trong quản trị đại học (CDSO).

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

Các giả thuyết nghiên cứu:

H1: Tầm nhìn và hoạch định chiến lược có tác động tích cực đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học TP. Hồ Chí Minh.

H2: Quản trị nguồn nhân lực học thuật có tác động tích cực đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học TP. Hồ Chí Minh.

H3: Đảm bảo chất lượng đào tạo có tác động tích cực đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học TP. Hồ Chí Minh.

H4: Chiến lược hợp tác quốc tế có tác động tích cực đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học TP. Hồ Chí Minh.

H5: Chuyển đổi số trong quản trị đại học có tác động tích cực đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học TP. Hồ Chí Minh.

Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp. Giai đoạn định tính, tác giả phỏng vấn sâu 15 chuyên gia gồm hiệu trưởng/phó hiệu trưởng, trưởng phòng đào tạo, trưởng phòng khoa học công nghệ, trưởng phòng hợp tác quốc tế và chuyên gia quản lý giáo dục đại học nhằm hoàn thiện thang đo. Thang đo Likert 5 điểm (1 = Hoàn toàn không đồng ý đến 5 = Hoàn toàn đồng ý).

Giai đoạn định lượng, dữ liệu thu thập từ 400 phiếu khảo sát gửi đến cán bộ quản lý cấp trung trở lên và giảng viên có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên tại 28 trường đại học trên địa bàn TP.HCM (20 trường công lập và 8 trường ngoài công lập). Đối tượng khảo sát gồm: ban giám hiệu, trưởng/phó khoa, trưởng/phó phòng chức năng, giảng viên chính và giảng viên cao cấp. Thời gian khảo sát từ 10/06/2025 đến 25/10/2025. Kết quả thu về 368 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 92,0%).

Dữ liệu xử lý bằng PLS-SEM trên SmartPLS 4.0. Quy trình: (1) Đánh giá mô hình đo lường (outer loading, Cronbach's Alpha, CR, AVE, HTMT); (2) Đánh giá mô hình cấu trúc (R², path coefficient, t-statistic, p-value, f², Q²) bằng bootstrapping 5.000 mẫu lặp.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Trong 368 người tham gia, có 186 nam (50,5%) và 182 nữ (49,5%). Về chức vụ: ban giám hiệu chiếm 6,8% (25 người), trưởng/phó khoa chiếm 18,2% (67 người), trưởng/phó phòng chức năng chiếm 21,5% (79 người), giảng viên chính và giảng viên cao cấp chiếm 53,5% (197 người). Về trình độ: tiến sĩ chiếm 42,7%, thạc sĩ chiếm 48,9%, phó giáo sư/giáo sư chiếm 8,4%. Về loại hình trường: công lập chiếm 71,5% (263 người), ngoài công lập chiếm 28,5% (105 người). Về thâm niên: 78,3% có kinh nghiệm trên 5 năm trong giáo dục đại học.

Đánh giá mô hình đo lường

Bảng 1 trình bày kết quả đánh giá mô hình đo lường. Tất cả outer loading > 0,7. Cronbach's Alpha từ 0,856 đến 0,908. CR từ 0,897 đến 0,931, vượt ngưỡng 0,7 theo Hair và cộng sự (2022). AVE đều > 0,5, đảm bảo tính hội tụ.

Bảng 1: Kết quả đánh giá mô hình đo lường

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu trên SmartPLS 4.0

Tiêu chí HTMT (Henseler và cộng sự, 2015): tất cả giá trị từ 0,407 đến 0,832, nhỏ hơn 0,85. Mô hình đo lường đạt đầy đủ yêu cầu.

Đánh giá mô hình cấu trúc

VIF từ 1,246 đến 1,815, nhỏ hơn 3,0 – không có đa cộng tuyến. R² = 0,776, cho thấy 5 biến giải thích 77,6% biến thiên của biến phụ thuộc. R² điều chỉnh = 0,773. Q² = 0,608 > 0.

Bảng 2: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc (Bootstrapping n = 5.000)

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu trên SmartPLS 4.0

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc (Bảng 2) cho thấy, tất cả 5 mối quan hệ có ý nghĩa thống kê tại mức p < 0,001.

Effect size f²: TVHD = 0,150 (trung bình), QLNL = 0,116 (trung bình), DBCL = 0,093 (nhỏ), CLHT = 0,058 (nhỏ), CDSO = 0,044 (nhỏ).

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Tầm nhìn và hoạch định chiến lược (TVHD) có tác động mạnh nhất (β = 0,312), phù hợp với Fumasoli và Lepori (2023) và Stensaker và cộng sự (2021). Trong bối cảnh tự chủ đại học, trường nào có tầm nhìn rõ ràng, sứ mệnh phù hợp với thế mạnh và nhu cầu xã hội, kế hoạch chiến lược được phân tầng thành mục tiêu cụ thể cho từng đơn vị sẽ có khả năng định vị thương hiệu, thu hút nguồn lực và phát triển bền vững.

Quản trị nguồn nhân lực học thuật (QLNL) xếp thứ hai (β = 0,276), tương đồng với Altbach và cộng sự (2022) và Shin và cộng sự (2023). Đội ngũ giảng viên là nguồn lực cốt lõi và khó thay thế nhất của đại học. Chất lượng giảng viên – thể hiện qua trình độ tiến sĩ, công bố quốc tế, năng lực giảng dạy và kinh nghiệm thực tiễn – quyết định chất lượng đào tạo, kết quả nghiên cứu và danh tiếng trường.

Đảm bảo chất lượng đào tạo (DBCL) xếp thứ ba (β = 0,248), phù hợp với Schindler và cộng sự (2022) và Tam (2023). Trong bối cảnh cạnh tranh tuyển sinh và yêu cầu kiểm định ngày càng cao, hệ thống đảm bảo chất lượng là nền tảng để nhà trường duy trì và nâng cao uy tín, thu hút sinh viên chất lượng và đáp ứng nhu cầu nhà tuyển dụng.

Chiến lược hợp tác quốc tế (CLHT) xếp thứ tư (β = 0,195), phù hợp với Knight (2022) và De Wit và Altbach (2023). Mức tác động chưa cao nhất phản ánh thực tế rằng hoạt động hợp tác quốc tế tại nhiều trường đại học TP.HCM còn mang tính hình thức, chủ yếu dừng ở ký kết biên bản ghi nhớ mà chưa triển khai thực chất các chương trình liên kết đào tạo và nghiên cứu hợp tác.

Chuyển đổi số (CDSO) có tác động thấp nhất (β = 0,168) nhưng vẫn có ý nghĩa thống kê, phù hợp với Xiao (2022) và Bond và cộng sự (2023). Nhiều trường đại học vẫn đang ở giai đoạn đầu chuyển đổi số, chủ yếu ứng dụng công nghệ trong giảng dạy trực tuyến mà chưa số hóa toàn diện quy trình quản trị.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Nghiên cứu xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chiến lược tại các trường đại học TP. Hồ Chí Minh. Mô hình giải thích 77,6% biến thiên, Q² = 0,608. Thứ tự: (1) Tầm nhìn và hoạch định chiến lược (β = 0,312); (2) Quản trị nguồn nhân lực học thuật (β = 0,276); (3) Đảm bảo chất lượng đào tạo (β = 0,248); (4) Chiến lược hợp tác quốc tế (β = 0,195); (5) Chuyển đổi số trong quản trị đại học (β = 0,168). Tác giả đề xuất hàm ý quản trị sau:

Về tầm nhìn và hoạch định chiến lược

Các trường đại học cần xây dựng tầm nhìn chiến lược dài hạn (10-15 năm) phù hợp với thế mạnh, đặc thù và bối cảnh cạnh tranh. Tầm nhìn cần được cụ thể hóa thành kế hoạch chiến lược 5 năm với mục tiêu SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, phù hợp, có thời hạn) cho từng lĩnh vực: đào tạo, nghiên cứu khoa học, phục vụ cộng đồng và quản trị nội bộ. Nhà trường nên thành lập Ban Chiến lược và Phát triển với sự tham gia của đại diện ban giám hiệu, trưởng khoa, giảng viên, doanh nghiệp đối tác và cựu sinh viên thành đạt để đảm bảo chiến lược phản ánh đa chiều nhu cầu các bên liên quan. Việc triển khai Balanced Scorecard (BSC) trong quản trị chiến lược đại học sẽ giúp chuyển hóa tầm nhìn thành các chỉ tiêu đo lường cụ thể trên 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng (sinh viên), quy trình nội bộ và học hỏi – phát triển. Đặc biệt, cần thiết lập cơ chế rà soát chiến lược hàng năm với dữ liệu minh chứng để điều chỉnh kịp thời và đảm bảo chiến lược không trở thành văn bản hình thức.

Về quản trị nguồn nhân lực học thuật

Nhà trường cần xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên toàn diện. Trước hết, cần thiết lập chính sách tuyển dụng giảng viên minh bạch, ưu tiên ứng viên có bằng tiến sĩ từ trường đại học có uy tín và có công bố trên tạp chí Scopus/Web of Science. Nhà trường nên xây dựng chương trình hỗ trợ giảng viên nâng cao trình độ: tài trợ học tiến sĩ ở nước ngoài, hỗ trợ kinh phí công bố quốc tế, cấp quỹ nghiên cứu nội và tạo điều kiện nghỉ phép nghiên cứu. Hệ thống đánh giá giảng viên cần đa chiều: không chỉ giờ giảng mà còn công bố khoa học, hướng dẫn nghiên cứu sinh, chuyển giao công nghệ và phục vụ cộng đồng. Chế độ đãi ngộ cần cạnh tranh với thị trường, bao gồm lương theo năng lực, phụ cấp nghiên cứu, thưởng công bố quốc tế và chính sách nhà ở. Đặc biệt, cần xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng từ giảng viên, giảng viên chính đến phó giáo sư, giáo sư gắn với tiêu chuẩn minh bạch.

Về đảm bảo chất lượng đào tạo

Nhà trường cần hoàn thiện hệ thống đảm bảo chất lượng nội bộ (IQA) theo tiêu chuẩn quốc tế. Mỗi chương trình đào tạo cần có chuẩn đầu ra rõ ràng, được xây dựng dựa trên khảo sát nhu cầu nhà tuyển dụng và đối sánh với chương trình quốc tế tương đương. Nhà trường nên triển khai đánh giá chương trình định kỳ 3-5 năm, bao gồm: khảo sát sinh viên đang học, khảo sát cựu sinh viên sau 1-3 năm tốt nghiệp, phản hồi nhà tuyển dụng và đánh giá ngang hàng. Ưu tiên đạt kiểm định quốc tế cho các chương trình chủ lực: ABET cho kỹ thuật, AACSB/ACBSP cho kinh doanh, AUN-QA cho các ngành khác. Đặc biệt, cần xây dựng văn hóa chất lượng trong toàn trường – mỗi giảng viên, mỗi bộ phận đều là chủ thể đảm bảo chất lượng.

Về chiến lược hợp tác quốc tế

Nhà trường cần chuyển từ hợp tác quốc tế hình thức sang thực chất. Ưu tiên phát triển các chương trình liên kết đào tạo (joint program, dual degree) với đại học đối tác có uy tín, cho phép sinh viên nhận bằng kép hoặc chuyển tiếp du học. Nhà trường nên xây dựng chương trình trao đổi sinh viên và giảng viên hai chiều, đặc biệt thu hút giảng viên quốc tế đến giảng dạy tại trườngNhà trường nên phát triển chương trình đào tạo bằng tiếng Anh cho một số ngành chủ lực để thu hút sinh viên quốc tế và nâng cao năng lực ngoại ngữ của giảng viên. Đặc biệt, cần ưu tiên hợp tác nghiên cứu quốc tế thông qua dự án chung, đồng hướng dẫn nghiên cứu sinh và đồng công bố trên tạp chí quốc tế, đây là con đường nhanh nhất để nâng cao xếp hạng và uy tín trường.

Về chuyển đổi số trong quản trị đại học

Mặc dù có mức tác động thấp nhất, chuyển đổi số là xu hướng tất yếu và ngày càng quan trọng. Nhà trường cần xây dựng lộ trình chuyển đổi số toàn diện, không chỉ giới hạn ở giảng dạy trực tuyến. Ưu tiên triển khai hệ thống thông tin quản lý tích hợp (ERP đại học) kết nối đào tạo, nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và nghiên cứu khoa học. Nhà trường nên ứng dụng learning analytics để phân tích hành vi học tập sinh viên, phát hiện sớm sinh viên có nguy cơ bỏ học và cá nhân hóa lộ trình đào tạo. Phát triển thư viện số, kho học liệu mở (OER – Open Educational Resources) và nền tảng MOOC nội bộ sẽ mở rộng tiếp cận tri thức. Đặc biệt, cần xây dựng bảng điều khiển chiến lược cho ban giám hiệu, tổng hợp các chỉ số chiến lược chính (KPI) về tuyển sinh, chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học, tài chính và nhân sự để hỗ trợ ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Tài liệu tham khảo:

1. Altbach, P. G., Reisberg, L., & Rumbley, L. E. (2022). Trends in global higher education: Tracking an academic revolution. UNESCO & Brill Sense. https://doi.org/10.1163/9789004406155

2. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

3. Bond, M., Marinoni, G., & Thijssen, S. (2023). Digital transformation in higher education: An international perspective. International Journal of Educational Technology in Higher Education, 18(1), 48.

4. Bộ Giáo dục và Đào tạo. (2024). Báo cáo thường niên về giáo dục đại học Việt Nam năm 2024.

5. Bryson, J. M. (2018). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement (5th ed.). Jossey-Bass.

5. Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.

7. De Wit, H., & Altbach, P. G. (2023). Internationalization in higher education: Global trends and recommendations for its future. Policy Reviews in Higher Education, 5(1), 28-46. https://doi.org/10.1080/23322969.2020.1820898

8. Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman Publishing.

9. Fumasoli, T., & Lepori, B. (2023). Patterns of strategies in Swiss higher education institutions. Higher Education, 61(2), 157-178. https://doi.org/10.1007/s10734-010-9330-x

10. Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2022). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (3rd ed.). Sage Publications.

11. Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115-135.

12. Hiệp hội các trường Đại học – Cao đẳng Việt Nam. (2024). Báo cáo khảo sát quản trị chiến lược tại các trường đại học Việt Nam năm 2024.

13. Jongbloed, B., Enders, J., & Salerno, C. (2022). Higher education and its communities: Interconnections, interdependencies and a research agenda. Higher Education, 56(3), 303-324. https://doi.org/10.1007/s10734-008-9128-2

14. Knight, J. (2022). Updating the definition of internationalization. International Higher Education, 33, 2-3. https://doi.org/10.6017/ihe.2003.33.7391

15. Lynch, R. (2021). Strategic management (8th ed.). Pearson Education.

16. Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.

17. Nguyễn Đình Đức & Phạm Thị Ly. (2024). Tự chủ đại học và quản trị chiến lược: Thách thức đặt ra cho giáo dục đại học Việt Nam. Tạp chí Phát triển Giáo dục, 312, 23-38.

18. Phạm Thị Huyền & Lê Văn Hảo. (2024). Quốc tế hóa giáo dục đại học tại TP.HCM: Thực trạng và giải pháp. Tạp chí Nghiên cứu Giáo dục, 24(6), 45-62.

19. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press.

20. Schindler, L., Puls-Elvidge, S., Welzant, H., & Crawford, L. (2022). Definitions of quality in higher education: A synthesis of the literature. Higher Learning Research Communications, 5(3), 3-13. https://doi.org/10.18870/hlrc.v5i3.244

21. Shin, J. C., Toutkoushian, R. K., & Teichler, U. (2023). University rankings: Theoretical basis, methodology and impacts on global higher education. Springer. https://doi.org/10.1007/978-94-007-1116-7

22. Sở Giáo dục và Đào tạo TP. Hồ Chí Minh. (2024). Báo cáo tổng kết hoạt động giáo dục đại học trên địa bàn TP.HCM năm 2024.

23. Stensaker, B., Henkel, M., Välimaa, J., & Sarjala, H. (2021). Identity, agency and strategy in university transformation. European Journal of Education, 47(3), 355-370.

24. Tam, M. (2023). Measuring quality and performance in higher education. Quality in Higher Education, 7(1), 47-54. https://doi.org/10.1080/13538320120045076

25. Taylor, J., & Machado, M. D. L. (2022). Higher education leadership and management: From conflict to interdependence through strategic planning. Tertiary Education and Management, 12(2), 137-160. https://doi.org/10.1007/s11233-006-0003-3

26. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

Trần Khánh Đức & Nguyễn Thị Phương. (2024). Quản trị chiến lược tại các trường đại học tự chủ: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam. Tạp chí Khoa học Giáo dục, 48(3), 67-84.

27. Xiao, J. (2022). Digital transformation in higher education: Critiquing the five-year development plans (2016–2020) of 75 Chinese universities. Distance Education, 40(4), 515-533. https://doi.org/10.1080/01587919.2019.1680272.

Ngày nhận bài: 15/4/2026; Ngày hoàn thiện biên tập: 5/6/2026; Ngày duyệt bài: 11/6/2026