Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả giáo dục đại học tại Việt Nam: Rào cản, điều kiện thành công và hàm ý chính sách

ThS. Trần Hoàng Tâm

Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh

Email: tamth@ueh.edu.vn

Tóm tắt

Nghiên cứu đánh giá khả năng ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đo lường hiệu quả hoạt động của các cơ sở giáo dục đại học tại Việt Nam. Phương pháp hỗn hợp được sử dụng, kết hợp phỏng vấn bán cấu trúc, khảo sát và phân tích dữ liệu thứ cấp nhằm xem xét thực tiễn triển khai thẻ điểm cân bằng tại các trường đại học. Kết quả chỉ ra những rào cản, điều kiện thành công về việc ứng dụng mô hình này trong ngành giáo dục, từ đó đề xuất điều chỉnh thẻ điểm cân bằng phù hợp bối cảnh, khuyến nghị xây dựng lộ trình triển khai ở cấp cơ sở và các hàm ý chính sách nhằm tăng cường hiệu quả, minh bạch và trách nhiệm giải trình trong giáo dục đại học.

Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, BSC, giáo dục đại học, rào cản triển khai

Summary

The study assesses the applicability of the Balanced Scorecard in measuring performance at higher education institutions in Viet Nam. A mixed-methods approach is employed, combining semi-structured interviews, surveys, and secondary data analysis to examine the practical implementation of the Balanced Scorecard across universities. The findings reveal key barriers and success conditions for adopting this model in the education sector, thereby proposing context-appropriate adjustments to the Balanced Scorecard, recommending an implementation roadmap at the institutional level, and suggesting policy implications to enhance effectiveness, transparency, and accountability in higher education.

Keywords: Balanced Scorecard, BSC, higher education, implementation barriers

GIỚI THIỆU

Sự chuyển dịch của giáo dục đại học (GDĐH) từ quản lý theo “đầu vào” sang quản trị theo “giá trị tạo ra cho người học, nhà tuyển dụng và xã hội”, khiến các chỉ số tài chính đơn thuần không đủ để phản ánh hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Theo khuyến nghị của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), đo lường hiệu quả GDĐH cần tiếp cận đa chiều, bao gồm giáo dục, nghiên cứu, gắn kết xã hội và quản trị - tài chính (OECD, 2019).

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Kaplan và Norton (2005) đề xuất, tích hợp các thước đo tài chính và phi tài chính qua 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng/người học, quy trình nội bộ, học tập và phát triển, qua đó liên kết chiến lược với mục tiêu đo lường cụ thể. Trong khu vực công, tổng quan thực nghiệm cho thấy BSC phù hợp với quản trị theo mục tiêu đa bên liên quan nhưng việc triển khai thường gặp thách thức về lựa chọn chỉ số, liên kết dữ liệu - chiến lược và năng lực phân tích; các nghiên cứu tại cơ quan công quyền nêu bật cả lợi ích và rào cản của BSC (Northcott và Ma'amora Taulapapa, 2012).

Trong GDĐH, các tổng quan gần đây và chương sách chuyên khảo ghi nhận BSC đã được sử dụng để chuyển hóa sứ mệnh thành chiến lược thành tập chỉ số theo tầng nấc, theo dõi tiến bộ và kết hợp với KPI hay công cụ phân tích quy trình; đồng thời, bằng chứng cho thấy phạm vi ứng dụng đang mở rộng về địa lý và loại hình cơ sở (Sinuany-Stern và Sherman, 2021).

Tại Việt Nam, báo cáo của Ngân hàng Thế giới về hiệu quả GDĐH nhấn mạnh ưu tiên về tự chủ, bảo đảm chất lượng, hướng kết quả và trách nhiệm giải trình, hàm ý nhu cầu một khung đo lường toàn diện để hỗ trợ hoạch định và giám sát chính sách. Điều này tạo cơ sở thực tiễn cho việc xem xét khả năng điều chỉnh và vận dụng BSC trong bối cảnh GDĐH Việt Nam (Dilip Parajuli và cộng sự, 2020).

Trên nền tảng đó, nghiên cứu hướng đến: (i) đánh giá khả năng ứng dụng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động của các cơ sở GDĐH tại Việt Nam; (ii) nhận diện rào cản và yếu tố bảo đảm thành công khi triển khai ở cấp cơ sở và cấp hệ thống; (iii) đề xuất điều chỉnh mô hình, lộ trình thực thi và hàm ý chính sách phù hợp bối cảnh Việt Nam, qua đó góp phần tăng cường hiệu quả, minh bạch và trách nhiệm giải trình của hệ thống GDĐH.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Thẻ điểm cân bằng

Trong quản trị hiện đại, BSC là mô hình đo lường đa chiều hiệu quả hoạt động của tổ chức, tích hợp đồng thời 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển (Kaplan và Norton, 1996). BSC không chỉ mở rộng hệ tiêu chí vượt ra ngoài chỉ số tài chính mà còn đóng vai trò như cơ chế kiểm soát chiến lược, liên kết sứ mệnh và mục tiêu với bộ mục tiêu - thước đo - chỉ tiêu - giải pháp ở từng viễn cảnh. Theo đó, tổ chức được đánh giá một cách cân bằng: (i) hiệu quả tài chính có được cải thiện bền vững; (ii) mức độ thỏa mãn và giá trị mang lại cho khách hàng/người học; (iii) hiệu quả của các quy trình vận hành cốt lõi; (iv) năng lực đổi mới, học hỏi và phát triển nguồn lực. Cách tiếp cận này cho phép theo dõi mức độ thực thi chiến lược, truyền thông chiến lược trong tổ chức và hiệu chỉnh kịp thời khi có độ lệch giữa mục tiêu và kết quả.

Một BSC được thiết kế tốt cần đáp ứng các nguyên tắc cốt lõi: mục tiêu phải gắn chặt với định hướng chiến lược và có quan hệ nhân - quả rõ ràng; mỗi mục tiêu đều đo lường được bằng các chỉ số cụ thể, khả dĩ theo dõi theo thời gian và so sánh giữa các kỳ; tập mục tiêu có trọng tâm, cân đối giữa bốn viễn cảnh, mang tính thách thức nhưng khả thi. Khi những điều kiện này được thỏa mãn, BSC trở thành công cụ hữu hiệu để xây dựng và triển khai chiến lược thành các kết quả vận hành có thể kiểm chứng, qua đó nâng cao hiệu quả, minh bạch và trách nhiệm giải trình của tổ chức.

Mô hình BSC được nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, cho thấy tính linh hoạt và khả năng thích ứng cao của khung đo lường đa chiều này (Hoque, 2014). Trong sản xuất, bằng chứng từ các doanh nghiệp Hà Lan cho thấy việc sử dụng BSC không tự động cải thiện kết quả, nhưng cách thức triển khai gắn với chiến lược có thể tạo ra tác động tích cực đến hiệu suất, chất lượng và đổi mới (Braam và Nijssen, 2004).

Trong lĩnh vực dịch vụ, nhiều nghiên cứu ngành khách sạn và dịch vụ cho thấy BSC hữu ích để gắn kết thước đo tài chính - phi tài chính với sự hài lòng khách hàng và hiệu quả tổ chức, miễn là có thiết kế chỉ số phù hợp và thực thi nhất quán (Elbanna và cộng sự, 2015). Trong chăm sóc sức khỏe, BSC được vận dụng như một hệ thống đo lường chiến lược nhằm theo dõi đồng thời kết quả lâm sàng, hài lòng bệnh nhân và hiệu quả vận hành (Grigoroudis và cộng sự, 2012).

Ứng dụng đo lường hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực giáo dục đại học

Trong bối cảnh tự chủ và trách nhiệm giải trình tăng cao, BSC giúp các trường đại học chuyển hóa sứ mệnh thành mục tiêu theo 4 viễn cảnh (tài chính, khách hàng/người học, quy trình nội bộ, học tập và phát triển), qua đó liên kết quản trị chiến lược với đo lường hiệu quả (Epstein và Manzoni, 1997). Nghiên cứu tổng quan gần đây về BSC trong giáo dục cho thấy mô hình này được áp dụng rộng rãi để theo dõi kết quả học thuật, trải nghiệm người học và năng lực đổi mới, đồng thời nhấn mạnh nhu cầu chuẩn hóa bộ chỉ số và dữ liệu khi triển khai (De Jesus Alvares Mendes Junior và Alves, 2023).

Các cách tiếp cận theo trường hợp cho thấy BSC khả thi nếu được tùy biến theo bối cảnh tổ chức và có lộ trình thực thi, cơ chế theo dõi cải tiến liên tục theo Pietrzak (2021). Riêng tại Việt Nam, các ưu tiên cải thiện hiệu quả và minh bạch của GDĐH làm nổi bật nhu cầu một khung đo lường đa chiều như BSC để hỗ trợ hoạch định và giám sát chính sách (Dilip Parajuli và cộng sự, 2020).

Tại Việt Nam, thực hành đo lường hiệu quả hoạt động ngày càng chú ý đến chỉ số phi tài chính và liên kết chiến lược; tuy vậy, mức độ áp dụng BSC còn chưa đồng đều, cần thêm nghiên cứu và bằng chứng thực nghiệm về điều kiện áp dụng thành công trong bối cảnh địa phương (Dinh và cộng sự, 2018).

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng thiết kế hỗn hợp 2 giai đoạn: thăm dò định tính và giải thích định lượng, nhằm đánh giá việc áp dụng BSC tại một cơ sở GDĐH tại Việt Nam.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn bán cấu trúc với các bên liên quan chủ chốt bao gồm cán bộ quản lý và bộ phận đảm bảo chất lượng. Trường hợp nghiên cứu là Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Cơ sở giáo dục này được lựa chọn vì phù hợp với các tiêu chí: đã triển khai BSC tối thiểu 2 năm, có hệ thống đánh giá hiệu suất vận hành tốt và sẵn sàng hợp tác nghiên cứu. Dữ liệu định tính được phân tích theo phương pháp phân tích chủ đề; dữ liệu định lượng được xử lý bằng thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá và hồi quy tuyến tính. Cuối cùng, kết quả định tính và định lượng được tổng hợp để đưa ra bức tranh toàn diện về mức độ áp dụng BSC, xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất khuyến nghị cải thiện hiệu suất của Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh nói riêng và các cơ sở GDĐH tại Việt Nam nói chung.

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

Triển khai mô hình BSC trong giáo dục đại học

Kết quả định tính từ các phỏng vấn bán cấu trúc cho thấy, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã triển khai thành công BSC trên cả 4 khía cạnh. Ban lãnh đạo phối hợp chặt chẽ với nhân viên để đồng xây dựng mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến cho từng góc độ, tích hợp BSC vào quy trình hoạch định chiến lược, thực hiện rà soát và cập nhật định kỳ để giữ tính phù hợp và hiệu quả. Người tham gia phỏng vấn nhấn mạnh một số lợi ích nổi bật của BSC như: cải thiện giao tiếp, hợp tác liên phòng ban, tăng mức độ tập trung vào mục tiêu chiến lược và liên kết tốt hơn mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức. Đồng thời, ghi nhận những thách thức đặt ra trong ứng dụng BSC gồm: chọn lựa thước đo phù hợp cho từng khía cạnh, nhu cầu đào tạo và hỗ trợ liên tục và sự kháng cự đối với thay đổi của một bộ phận nhân sự.

Bên cạnh đó, dữ liệu nghiên cứu cho thấy việc tùy biến BSC cho bối cảnh GDĐH là điều tất yếu. Trong GDĐH, “khách hàng” không chỉ bao gồm người học mà còn mở rộng sang nhà tuyển dụng, cộng đồng và các cơ quan quản lý; chỉ số tài chính không tập trung vào lợi nhuận mà nhấn mạnh đến hiệu quả sử dụng nguồn lực, chi phí trên sinh viên tốt nghiệp và đa dạng hóa nguồn thu; “quy trình nội bộ” gắn chặt với đảm bảo chất lượng, nghiên cứu khoa học và dịch vụ học vụ; còn viễn cảnh “học tập và phát triển” hướng đến năng lực giảng viên, hạ tầng học tập và chuyển đổi số. Vì vậy, việc điều chỉnh lại các thước đo theo những đặc trưng này là cần thiết trước khi triển khai đại trà.

Điều kiện thành công của BSC trong giáo dục đại học

Việc áp dụng BSC trong các cơ sở GDĐH có nhiều thuận lợi giúp nâng cao khả năng thành công.

Trước hết, mức độ hiểu biết về BSC và đo lường hiệu quả đa chiều ngày càng được củng cố trong bối cảnh tự chủ đại học, giúp thống nhất nhận thức về 4 viễn cảnh tài chính, khách hàng/người học và nhà tuyển dụng cùng cộng đồng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. BSC được nhìn nhận như cơ chế diễn dịch chiến lược, liên kết mục tiêu, chỉ số và sáng kiến trên toàn tổ chức.

Thứ hai, kinh nghiệm tiên phong tại một số trường, ví dụ các đơn vị đã giao mục tiêu theo KPI hoặc OKR và gắn với quy trình bảo đảm chất lượng, tạo hiệu ứng học hỏi và rút ngắn đường cong triển khai; hệ thống mục tiêu hiện có giúp lan tỏa mục tiêu từ cấp trường xuống khoa, bộ môn và cá nhân, đồng thời tăng động lực nội bộ khi đo lường gắn với phân bổ nguồn lực và chế độ đãi ngộ minh bạch.

Thứ ba, sự ủng hộ của lãnh đạo và cam kết quản trị theo kết quả là điều kiện then chốt, vì chúng giảm rào cản phối hợp giữa khối học thuật và hành chính, tạo điều kiện chuẩn hóa dữ liệu, xây dựng kho dữ liệu và bảng điều khiển theo 4 viễn cảnh. Bên cạnh đó, sự đồng thuận của các bên liên quan như người học, nhà tuyển dụng và cộng đồng khuyến khích đưa các chỉ số về trải nghiệm người học, việc làm sau tốt nghiệp, mức độ phù hợp kỹ năng và đóng góp xã hội vào lõi BSC, nhờ vậy khung đo lường phản ánh đúng sứ mệnh đại học.

Thứ tư, các cơ chế sẵn có của hệ thống như tự chủ, kiểm định và bảo đảm chất lượng tạo đường ray thuận lợi để tích hợp BSC với chu trình PDCA (hoạch định - thực hiện - kiểm tra - cải tiến) và hệ thống thông tin quản lý, cho phép theo dõi tiến bộ theo thời gian, so sánh giữa đơn vị - giai đoạn và ưu tiên nguồn lực dựa trên bằng chứng. Tổng hòa các yếu tố trên hình thành hệ sinh thái triển khai thuận lợi cho BSC, góp phần nâng cao hiệu quả, minh bạch và trách nhiệm giải trình trong GDĐH.

Rào cản của BSC trong giáo dục đại học

Bên cạnh những điều kiện thuận lợi, việc triển khai BSC trong các cơ sở GDĐH gặp nhiều thách thức đặc thù.

Một là, cơ chế quản trị của trường công lập chịu ràng buộc chặt chẽ bởi quy định Nhà nước về tổ chức, nhân sự và tài chính, làm giảm mức độ linh hoạt khi xác lập mục tiêu, thiết kế chỉ số và gắn kết quả với chế độ đãi ngộ. Ngay cả trong bối cảnh tự chủ, cấu trúc nguồn thu vẫn phụ thuộc lớn vào học phí, tiềm ẩn rủi ro thiếu bền vững và dễ tạo thiên lệch ưu tiên mở rộng tuyển sinh thay vì nâng cao chất lượng theo 4 viễn cảnh của BSC.

Hai là, yếu tố con người và văn hóa tổ chức tạo ra rào cản đáng kể. Ở nhiều đơn vị, đội ngũ có thâm niên lâu năm, quen với cơ chế bình quân, nên khó thích nghi với quản trị theo kết quả và yêu cầu trách nhiệm giải trình cao. Khi BSC được liên kết với phân bổ thu nhập theo hiệu suất, có thể xuất hiện chênh lệch giữa người có thâm niên nhưng thành tích không nổi trội và người mới có năng lực cao; hệ quả là cảm nhận thiếu công bằng, kháng cự thay đổi và suy giảm hợp tác nội bộ.

Ba là, hạn chế về năng lực triển khai và hạ tầng dữ liệu có thể làm suy giảm chất lượng đo lường, dẫn tới chạy theo chỉ số và báo cáo hình thức, khiến khó duy trì cải tiến liên tục. Tổng hợp lại, BSC chỉ có thể áp dụng bền vững khi đi kèm điều chỉnh thể chế phù hợp, đa dạng hóa nguồn thu ngoài học phí, truyền thông thay đổi thuyết phục, chuẩn hóa dữ liệu và thiết kế cơ chế đãi ngộ vừa khuyến khích thành tích vừa bảo đảm công bằng nội bộ.

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

Kết quả nghiên cứu cho thấy BSC là một khung quản trị đo lường phù hợp trong GDĐH, có khả năng chuyển hóa sứ mệnh của cơ sở đào tạo thành các mục tiêu vận hành có thể theo dõi, từ đó cân bằng giữa hiệu quả tài chính, trải nghiệm và kết quả của người học, chất lượng quy trình cũng như năng lực phát triển nội tại. Khi được điều chỉnh theo đặc thù Việt Nam và vận hành cùng hạ tầng dữ liệu tin cậy, cam kết lãnh đạo và cơ chế khuyến khích phù hợp, BSC có thể thúc đẩy minh bạch và trách nhiệm giải trình ở cả cấp cơ sở và hệ thống. Tuy nhiên, các rào cản thể chế, văn hóa và năng lực dữ liệu là những thách thức hiện hữu, đòi hỏi một lộ trình có kiểm soát, triển khai thí điểm và học hỏi liên tục.

Ở cấp cơ sở, nghiên cứu khuyến nghị: (i) chuẩn hóa chiến lược và bản đồ chiến lược, xác định rõ chủ sở hữu cho từng chỉ số; (ii) thiết lập từ điển dữ liệu và cơ chế kiểm soát chất lượng, vận hành bảng điều khiển theo cơ chế đèn giao thông và phân loại chỉ số dẫn dắt để chủ động điều chỉnh; (iii) tích hợp BSC với kiểm định chất lượng, quy trình lập kế hoạch, ngân sách và đánh giá hiệu suất, đồng thời định hình cơ chế đãi ngộ minh bạch dựa trên kết quả và mức tiến bộ; (iv) đầu tư hạ tầng số và năng lực phân tích dữ liệu; (v) quản trị thay đổi thông qua truyền thông nhất quán, đối thoại với các bên liên quan và các biện pháp giảm thiểu “gaming” chỉ số - hiện tượng đạt mục tiêu trên giấy tờ/điểm số, nhưng không thực sự cải thiện chất lượng hay hiệu quả thực tế.

Ở cấp hệ thống, cần xem xét ban hành một bộ chỉ số lõi quốc gia (kèm không gian tùy biến 20-30% theo sứ mệnh từng trường), phát triển kho dữ liệu GDĐH tích hợp các chuẩn đo lường việc làm sau tốt nghiệp, hài lòng nhà tuyển dụng và hiệu quả nghiên cứu - đổi mới, đồng thời áp dụng cơ chế tài trợ dựa trên hiệu quả ở mức vừa phải để tránh hệ quả xếp hạng hóa cực đoan. Cách tiếp cận thí điểm theo cụm trường/loại hình, đánh giá độc lập sau mỗi thời gian (12-18 tháng) và công bố báo cáo về BSC thường niên sẽ giúp nâng cao minh bạch và tạo động lực cải tiến. Cuối cùng, các chương trình bồi dưỡng về BSC cho cán bộ quản trị và bộ phận đảm bảo chất lượng, cùng khuyến khích kiểm toán dữ liệu bởi bên thứ ba, là điều kiện hỗ trợ quan trọng.

Những hàm ý này đồng thời mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo, bao gồm: kiểm định các chuỗi nhân quả giữa năng lực - quy trình - kết quả người học - hiệu quả tài chính; lượng hóa tác động chính sách khi tích hợp BSC vào cơ chế phân bổ nguồn lực; so sánh mô hình vận hành giữa khối công - tư hoặc theo lĩnh vực giáo dục. Nghiên cứu này góp phần cung cấp thêm bằng chứng thực nghiệm giúp hoàn thiện BSC như công cụ nâng cao hiệu quả, minh bạch và trách nhiệm giải trình trong GDĐH Việt Nam.

Tài liệu tham khảo:

1. Braam, G. J., & Nijssen, E. J (2004). Performance effects of using the balanced scorecard: a note on the Dutch experience. Long range planning, 37(4), 335-349.

2. De Jesus Alvares Mendes Junior, I., & Alves, M. D. C (2023). The balanced scorecard in the education sector: A literature review. Cogent Education, 10(1), 2160120.

3. Dilip Parajuli, D. K. V., Salmi, J., & Tran, N. T A (2020). Improving the performance of higher education in Vietnam. World Bank.

4. Dinh, H. N., Tran, M. D., & Nguy, T. H (2018). Determinants influencing the usage of balanced scorecard for performance measurement: The case of Vietnam. Academy of Accounting and Financial Studies Journal, 22(6), 1-15.

5. Elbanna, S., Eid, R., & Kamel, H (2015). Measuring hotel performance using the balanced scorecard: A theoretical construct development and its empirical validation. International Journal of Hospitality Management, 51, 105-114.

6. Epstein, M. J., & Manzoni, J. F (1997). The balanced scorecard and tableau de bord: translating strategy into action. Strategic Finance, 79(2), 28.

7. Grigoroudis, E., Orfanoudaki, E., & Zopounidis, C (2012). Strategic performance measurement in a healthcare organisation: A multiple criteria approach based on balanced scorecard. Omega, 40(1), 104-119.

8. Hoque, Z (2014). 20 years of studies on the balanced scorecard: trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British accounting review, 46(1), 33-59.

9. Kaplan, R. S., & Norton, D. P (2005). The balanced scorecard: measures that drive performance (Vol. 70, pp. 71-79). Boston, MA, USA: Harvard business review.

10. Northcott, D., & Ma'amora Taulapapa, T (2012). Using the balanced scorecard to manage performance in public sector organizations: Issues and challenges. International Journal of Public sector management, 25(3), 166-191.

11. OECD (2019). Benchmarking Higher Education System Performance, Higher Education, OECD Publishing, Paris

12. Pietrzak, M (2021). The application of a balanced scorecard in higher education institutions: A case study of wuls. In Handbook of operations research and management science in higher education (pp. 419-451). Cham: Springer International Publishing.

13. Sinuany-Stern, Z., & Sherman, H. D (2021). Balanced scorecard in strategic planning of higher education. In Handbook of operations research and management science in higher education (pp. 213-239). Cham: Springer International Publishing.