Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp hiện nay: Thực trạng và giải pháp

ThS. Nguyễn Trường Giang

Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam, TP. Đà Nẵng

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích thực trạng quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và hội nhập sâu rộng. Nghiên cứu chỉ ra những kết quả đạt được như: nâng cao nhận thức, từng bước áp dụng mô hình quản trị rủi ro tổng thể, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng; đồng thời làm rõ các hạn chế về tính hệ thống, nguồn nhân lực và văn hóa rủi ro. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro, bao gồm: hoàn thiện mô hình ERM, tăng cường kiểm soát nội bộ, ứng dụng công nghệ và phát triển đội ngũ chuyên trách, góp phần bảo đảm phát triển bền vững doanh nghiệp.

Từ khóa: Quản trị rủi ro, doanh nghiệp, hiệu quả quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

Abstract

This study analyzes the current state of risk management practices in Vietnamese enterprises amid a volatile business environment and deepening integration. The findings highlight notable achievements, including increased awareness and the gradual adoption of enterprise risk management, particularly in the financial and banking sectors. At the same time, the study identifies key limitations related to systematization, human resources, and risk culture. Based on these findings, the study proposes solutions to enhance risk management effectiveness, including improving enterprise risk management frameworks, strengthening internal controls, applying technology, and developing specialized human resources, thereby contributing to sustainable enterprise development.

Keywords: Risk management, enterprises, risk management effectiveness

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh toàn cầu hóa sâu rộng, chuyển đổi số mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng biến động, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều loại rủi ro đa dạng và phức tạp hơn bao giờ hết. Các biến động từ thị trường tài chính, sự đứt gãy chuỗi cung ứng, những thay đổi về chính sách pháp luật, rủi ro an ninh mạng và áp lực về môi trường - xã hội đã đặt ra yêu cầu cấp thiết phải xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả. Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp chỉ thực sự chú trọng đến quản trị rủi ro khi xảy ra sự cố, dẫn đến tổn thất lớn về tài chính, uy tín và vị thế cạnh tranh. Điều này cho thấy quản trị rủi ro cần được định vị lại như một phần không thể tách rời trong chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

Tại Việt Nam, tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng thông qua các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (FTA) đã tạo ra sức ép ngày càng lớn về tính minh bạch thông tin, tuân thủ pháp lý và quản trị theo chuẩn mực quốc tế. Tuy nhiên, hệ thống quản trị rủi ro ở nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa, vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế về tính hệ thống, thiếu sự chuẩn hóa và chưa hình thành được một văn hóa rủi ro rõ nét. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro là vấn đề có ý nghĩa lý luận và thực tiễn quan trọng trong giai đoạn hiện nay.

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP HIỆN NAY

Trong kỷ nguyên số và biến động kinh tế toàn cầu, quản trị rủi ro đã trở thành một trụ cột chiến lược không thể tách rời của quản trị doanh nghiệp hiện đại. Thực trạng quản trị rủi ro trong doanh nghiệp hiện nay cho thấy sự chuyển biến tích cực về nhận thức, đặc biệt tại các tổ chức tài chính - ngân hàng, nơi rủi ro được xem là yếu tố cốt lõi ảnh hưởng trực tiếp đến sự an toàn hệ thống. Tuy nhiên, bên cạnh những tiến bộ đáng ghi nhận, nhiều hạn chế vẫn tồn tại, phản ánh sự chênh lệch về mức độ trưởng thành trong quản trị rủi ro giữa các loại hình doanh nghiệp và giữa các lĩnh vực.

Kết quả đạt được

Sự chuyển biến tích cực trong quản trị rủi ro hiện nay tập trung chủ yếu ở khối tài chính và các tập đoàn lớn, nơi áp lực hội nhập đã thúc đẩy việc tiệm cận các thông lệ quốc tế như mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM).

Trong ngành ngân hàng, yêu cầu nghiêm ngặt về việc tuân thủ các chuẩn mực Basel II và Basel III đã thúc đẩy việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro bài bản hơn, bao gồm: rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động và rủi ro thanh khoản. Điển hình như tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank), hệ thống quản trị rủi ro được tổ chức theo mô hình “ba tuyến phòng thủ”: tuyến thứ nhất, các đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm nhận diện và quản lý rủi ro phát sinh trong hoạt động; tuyến thứ hai, khối quản lý rủi ro độc lập với chức năng xây dựng chính sách, giám sát và kiểm soát; tuyến thứ ba, kiểm toán nội bộ thực hiện đánh giá độc lập. Cấu trúc này phù hợp với thông lệ quốc tế và góp phần nâng cao tính minh bạch, phân tách chức năng rõ ràng giữa kinh doanh và kiểm soát.

Đặc biệt, trong quản trị rủi ro tín dụng, các ngân hàng như PVcomBank đã xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, áp dụng các mô hình chấm điểm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhằm định lượng mức độ rủi ro trước khi quyết định cấp tín dụng. Quy trình thẩm định được chuẩn hóa, bao gồm: phân tích năng lực tài chính, dòng tiền, tài sản bảo đảm và triển vọng ngành nghề. Bên cạnh đó, việc giám sát sau cho vay được tăng cường thông qua hệ thống cảnh báo sớm, giúp phát hiện các dấu hiệu suy giảm khả năng trả nợ của khách hàng. Những cải tiến này đã góp phần kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ở mức hợp lý, dù môi trường kinh doanh gặp nhiều khó khăn.

Đối với khối doanh nghiệp sản xuất, quản trị rủi ro hiệu quả là chìa khóa giúp doanh nghiệp giảm thiểu tổn thất, nâng cao khả năng thích ứng và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh và biến động. Đơn cử tại Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng (DRC), trong bối cảnh giá nguyên liệu cao su tự nhiên biến động mạnh và thị trường xuất khẩu chịu áp lực cạnh tranh quốc tế, DRC đã triển khai các biện pháp quản trị rủi ro nguyên liệu và rủi ro thị trường tương đối hiệu quả. Cụ thể, doanh nghiệp đã ký hợp đồng cung ứng dài hạn để ổn định giá đầu vào; đa dạng hóa nguồn cung nguyên liệu thay vì phụ thuộc một thị trường; mở rộng thị trường xuất khẩu sang nhiều quốc gia nhằm giảm rủi ro tập trung. Nhờ đó, dù thị trường cao su thế giới biến động, song DRC vẫn duy trì được biên lợi nhuận ổn định trong nhiều năm và hạn chế tác động tiêu cực từ rủi ro chuỗi cung ứng.

Một số hạn chế và thách thức

Bên cạnh những kết quả đạt được, quản trị rủi ro trong doanh nghiệp cũng bộc lộ một số hạn chế và thách thức.

Thứ nhất, rủi ro tín dụng vẫn là rủi ro lớn nhất đối với các ngân hàng thương mại, đặc biệt trong bối cảnh thị trường bất động sản biến động và nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn về dòng tiền. Việc đánh giá tài sản bảo đảm đôi khi chịu ảnh hưởng bởi biến động thị trường, dẫn đến chênh lệch giữa giá trị định giá và giá trị thực tế khi xử lý. Điều này đặt ra yêu cầu nâng cao năng lực phân tích, dự báo và xây dựng kịch bản stress test (kiểm tra sức chịu đựng) nhằm đánh giá tác động của các biến động kinh tế vĩ mô.

Thứ hai, rủi ro hoạt động và rủi ro công nghệ ngày càng gia tăng cùng với quá trình chuyển đổi số. Các ngân hàng đẩy mạnh phát triển ngân hàng số, thanh toán trực tuyến, mở rộng hệ sinh thái dịch vụ, nhưng đồng thời phải đối mặt với nguy cơ tấn công mạng, rò rỉ dữ liệu và gian lận công nghệ cao. Tại một số thời điểm, hệ thống giao dịch của nhiều ngân hàng trong nước từng gặp sự cố gián đoạn do quá tải hoặc lỗi kỹ thuật, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng và uy tín thương hiệu. Điều này cho thấy việc đầu tư hạ tầng công nghệ cần đi kèm với chiến lược quản trị rủi ro công nghệ thông tin toàn diện, bao gồm kiểm thử định kỳ, sao lưu dữ liệu và xây dựng kế hoạch ứng phó sự cố.

Thứ ba, không chỉ trong lĩnh vực ngân hàng, thực trạng quản trị rủi ro ở nhiều doanh nghiệp sản xuất, thương mại và dịch vụ cũng bộc lộ những hạn chế rõ nét. Phần lớn doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa xây dựng bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách; rủi ro chủ yếu được xử lý dựa trên kinh nghiệm của lãnh đạo hoặc phòng tài chính - kế toán thay vì bộ phận chuyên trách. Việc nhận diện rủi ro thường mang tính phản ứng sau khi sự cố xảy ra, thay vì chủ động phòng ngừa. Nhiều doanh nghiệp thiếu kế hoạch dự phòng chuỗi cung ứng, dẫn đến gián đoạn sản xuất kéo dài như trong giai đoạn dịch COVID-19.

Thứ tư, văn hóa rủi ro trong doanh nghiệp còn chưa thực sự hình thành. Ở một số tổ chức, mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận ngắn hạn vẫn được ưu tiên hơn kiểm soát rủi ro, dẫn đến xu hướng nới lỏng tiêu chuẩn thẩm định hoặc chấp nhận mức độ rủi ro cao để đạt chỉ tiêu kinh doanh. Ngay cả tại các ngân hàng có hệ thống quản trị rủi ro tương đối hoàn thiện như PVcomBank, thách thức vẫn nằm ở việc cân bằng giữa tăng trưởng tín dụng và bảo đảm an toàn vốn.

Thứ năm, chất lượng nguồn nhân lực quản trị rủi ro cũng là vấn đề then chốt. Mặc dù các ngân hàng lớn đã đầu tư đào tạo chuyên sâu, song nhiều doanh nghiệp khác vẫn thiếu đội ngũ chuyên gia có khả năng phân tích định lượng, xây dựng mô hình dự báo và đánh giá rủi ro phức tạp. Việc ứng dụng các công cụ phân tích dữ liệu lớn (Big Data), trí tuệ nhân tạo (AI) trong dự báo rủi ro còn ở mức ban đầu, chưa phổ biến rộng rãi.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP

Để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro trong doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, cần triển khai đồng bộ các giải pháp trọng tâm sau:

Một là, nâng cao nhận thức và cam kết của lãnh đạo cấp cao về quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro chỉ thực sự hiệu quả khi được đặt ở cấp độ chiến lược và có sự dẫn dắt từ hội đồng quản trị, ban điều hành. Lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định rõ khẩu vị rủi ro (risk appetite), xây dựng tầm nhìn dài hạn và coi quản trị rủi ro là một phần không thể tách rời của quản trị doanh nghiệp. Việc thành lập Ủy ban quản trị rủi ro trực thuộc Hội đồng quản trị hoặc phân công thành viên Hội đồng quản trị phụ trách rủi ro sẽ giúp nâng cao tính trách nhiệm và giám sát độc lập. Khi lãnh đạo thể hiện rõ cam kết, văn hóa quản trị rủi ro mới có thể lan tỏa trong toàn tổ chức.

Hai là, hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro theo mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM). Doanh nghiệp cần chuyển từ quản lý rủi ro đơn lẻ theo từng phòng ban sang mô hình quản trị rủi ro tổng thể, tích hợp. Việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế như: COSO ERM hoặc ISO 31000 sẽ giúp chuẩn hóa quy trình nhận diện, đánh giá, xử lý và giám sát rủi ro. Hệ thống này phải bao quát đầy đủ các loại rủi ro: chiến lược, tài chính, vận hành, pháp lý, công nghệ, môi trường - xã hội - quản trị (ESG). Quan trọng hơn, rủi ro phải được xem xét trong quá trình ra quyết định đầu tư, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới, thay vì chỉ đánh giá sau khi kế hoạch đã được triển khai.

Ba là, xây dựng và phát triển văn hóa rủi ro trong doanh nghiệp. Văn hóa rủi ro là nền tảng bảo đảm mọi thành viên trong tổ chức nhận thức được trách nhiệm của mình trong việc phòng ngừa và kiểm soát rủi ro. Doanh nghiệp cần ban hành quy tắc ứng xử, cơ chế báo cáo rủi ro minh bạch, khuyến khích nhân viên chủ động phản ánh các nguy cơ tiềm ẩn mà không lo bị trừng phạt. Việc đào tạo định kỳ về nhận diện rủi ro, an toàn thông tin, tuân thủ pháp luật cần được triển khai ở mọi cấp. Khi văn hóa rủi ro được hình thành, quản trị rủi ro sẽ không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận kiểm soát mà trở thành trách nhiệm chung của toàn bộ tổ chức.

Bốn là, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và chuyển đổi số trong quản trị rủi ro. Trong kỷ nguyên số, rủi ro không chỉ đến từ thị trường truyền thống mà còn từ không gian mạng và hệ thống dữ liệu. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các hệ thống quản lý rủi ro tích hợp (Risk Management Information System - RMIS), sử dụng công cụ Big Data, AI để dự báo xu hướng và phát hiện bất thường. Ví dụ, trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, mô hình chấm điểm tín dụng tự động và hệ thống cảnh báo sớm có thể giảm đáng kể rủi ro nợ xấu. Ở các doanh nghiệp sản xuất, công nghệ IoT giúp giám sát thiết bị và giảm rủi ro gián đoạn sản xuất. Chuyển đổi số không chỉ nâng cao hiệu quả kiểm soát mà còn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Năm là, tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ theo mô hình 3 tuyến phòng thủ để phân định rõ trách nhiệm giữa các đơn vị kinh doanh trực tiếp, bộ phận quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ. Doanh nghiệp cần rà soát, cập nhật quy trình kiểm soát nội bộ, bảo đảm tính minh bạch và tránh xung đột lợi ích. Kiểm toán nội bộ không chỉ phát hiện sai sót mà còn đóng vai trò tư vấn cải tiến hệ thống quản trị rủi ro.

Sáu là, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản trị rủi ro. Doanh nghiệp cần đầu tư đào tạo, khuyến khích nhân sự tham gia các chương trình chứng chỉ quốc tế như: FRM (Financial Risk Manager), CRM (Certified Risk Manager), CIA (Certified Internal Auditor). Đồng thời, có thể hợp tác với các công ty tư vấn chuyên nghiệp để hỗ trợ xây dựng hệ thống ban đầu và chuyển giao công nghệ quản trị rủi ro. Việc xây dựng đội ngũ chuyên trách sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn trước các biến động bất ngờ.

Bảy là, tăng cường quản trị rủi ro gắn với phát triển bền vững và ESG. Xu hướng toàn cầu hiện nay yêu cầu doanh nghiệp không chỉ kiểm soát rủi ro tài chính mà còn phải quan tâm đến rủi ro ESG. Biến đổi khí hậu, yêu cầu giảm phát thải, trách nhiệm xã hội và minh bạch thông tin đang trở thành yếu tố quyết định trong tiếp cận vốn và mở rộng thị trường quốc tế. Do đó, doanh nghiệp cần tích hợp quản trị rủi ro ESG vào chiến lược phát triển, xây dựng báo cáo bền vững và đánh giá tác động dài hạn của các quyết định đầu tư. Đây là hướng đi tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập.

Tài liệu tham khảo:

1. Bùi Thị Hồng Thắm (2021). Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro trong hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam. https://tapchicongthuong.vn/giai-phap-nang-cao-hieu-qua-quan-tri-rui-ro-trong-hoat-dong-cua-cac-doanh-nghiep-nho-va-vua-cua-viet-nam-79443.htm

2. Nguyễn Thùy Dương (2024). Mối liên hệ giữa quản trị rủi ro với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam. https://www.quanlynhanuoc.vn/2024/05/13/moi-lien-he-giua-quan-tri-rui-ro-voi-ket-qua-kinh-doanh-cua-doanh-nghiep-viet-nam/

3. Nguyễn Thị Ngọc Trang (2007). Quản trị rủi ro tài chính. Nxb Thống kê.