Quản trị đổi mới sáng tạo mở: Từ tổng quan đến hàm ý đối với các doanh nghiệp Việt Nam

Trịnh Thị Nhuần

Trường Đại học Thương mại

Email: [email protected]

Tóm tắt

Bài viết phân tích toàn diện về đổi mới sáng tạo mở, nhấn mạnh xu hướng chuyển đổi từ mô hình đổi mới khép kín truyền thống sang cách tiếp cận dựa trên khai thác và chia sẻ tri thức đa chiều. Kết quả cho thấy, việc phát triển năng lực hấp thụ tri thức và lựa chọn mô hình đổi mới sáng tạo mở thích ứng với điều kiện thực tiễn đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp. Bài viết cũng chỉ ra những rào cản phổ biến trong quá trình triển khai đổi mới sáng tạo mở, đồng thời đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.

Từ khóa: Đổi mới sáng tạo mở, doanh nghiệp, quản trị

Summary

This paper provides a comprehensive analysis of open innovation, emphasizing the transition from traditional closed innovation models to approaches that exploit and share multidimensional knowledge. The findings indicate that developing absorptive capacity and selecting open innovation models adaptable to practical conditions are crucial for enhancing competitiveness and fostering sustainable business growth. The paper also identifies common barriers in the implementation of open innovation and proposes managerial implications tailored to the context of Vietnamese enterprises.

Keywords: Open innovation, enterprises, management

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức bùng nổ và sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, mô hình "Đổi mới sáng tạo đóng" truyền thống - nơi các doanh nghiệp tự giới hạn các hoạt động đổi mới sáng tạo (ĐMST) trong những khuôn khổ nội bộ đang dần lộ rõ những hạn chế. Áp lực về chi phí nghiên cứu gia tăng, vòng đời sản phẩm rút ngắn và sự chuyển đổi của nguồn nhân lực chất lượng cao đã khiến việc chỉ dựa vào nguồn lực nội bộ trở nên mạo hiểm và kém hiệu quả. Do đó, sự chuyển dịch sang mô hình ĐMST mở không còn là một lựa chọn xu hướng, mà đã trở thành một tất yếu chiến lược để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng bền vững.

Theo Chesbrough (2006), ĐMST mở là việc quản lý có mục đích các dòng tri thức vào và ra, xuyên qua ranh giới của tổ chức. Thay vì coi biên giới doanh nghiệp là một bức tường ngăn cách, thì ĐMST mở xem đó là một màng lọc thẩm thấu. Theo đó, các doanh nghiệp chủ động tìm kiếm và hấp thụ tri thức bên ngoài để thúc đẩy đổi mới nội bộ, đồng thời cho phép các ý tưởng hoặc công nghệ chưa sử dụng chảy ra bên ngoài để tìm kiếm cơ hội thương mại hóa tại các thị trường mới.

Tuy nhiên, thực tế triển khai ĐMST mở lại cho thấy một nghịch lý đáng kể. Dù được thừa nhận là động lực quan trọng cho hiệu quả kinh doanh và ĐMST (Moretti và Biancardi, 2018), tỷ lệ thất bại trong các dự án đổi mới mở vẫn duy trì ở mức cao. Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc chuyển hóa tri thức bên ngoài thành giá trị thực tế do thiếu một khung quản trị rõ ràng. Các nghiên cứu gần đây (Abhari và McGuckin, 2023; Ogink và cộng sự, 2022) nhấn mạnh rằng, sự thành công của ĐMST mở phụ thuộc chặt chẽ vào việc hiểu rõ các cơ chế vận hành và các yếu tố bối cảnh đặc thù của từng doanh nghiệp. Bài viết này nhằm khái quát hóa các lý thuyết cốt lõi, phân tích những cơ chế tác động và rào cản thực thi, từ đó đề xuất định hướng quản trị hiệu quả cho mô hình ĐMST mở trong giai đoạn hiện nay.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái niệm đổi mới sáng tạo mở

Theo Chesbrough (2003), ĐMST mở là một mô hình giả định rằng các công ty có thể và nên sử dụng các ý tưởng, lộ trình bên ngoài cũng như nội bộ để tiếp cận thị trường, phát triển công nghệ của mình.

Mở rộng nghiên cứu, Chesbrough (2006) cho rằng, đổi mới sáng tạo mở là việc sử dụng có mục đích các dòng tri thức vào và ra (inflows and outflows) để tăng tốc đổi mới nội bộ, đồng thời mở rộng thị trường cho việc sử dụng các đổi mới của doanh nghiệp ra bên ngoài.

Cơ chế hoạt động của đổi mới sáng tạo mở

Để hiểu rõ cách thức ĐMST mở vận hành, cần phân biệt 3 luồng tri thức chính dựa trên hướng di chuyển của chúng qua ranh giới tổ chức:

- Luồng ĐMST mở từ ngoài vào trong (Inbound open innovation): Đây là hình thức phổ biến nhất, tập trung vào việc khai thác tri thức, công nghệ và ý tưởng từ bên ngoài (như từ khách hàng, đối thủ, hoặc các viện nghiên cứu) để củng cố quy trình đổi mới nội bộ.

- Luồng ĐMST mở từ trong ra ngoài (Outbound open innovation): Doanh nghiệp cho phép các ý tưởng, công nghệ hoặc tài sản trí tuệ chưa được sử dụng hiệu quả ở nội bộ chảy ra ngoài thông qua các hình thức như cấp phép (licensing), bán bản quyền hoặc thành lập các công ty khởi nghiệp (spin-offs), từ đó tối ưu hóa lợi nhuận từ tài sản trí tuệ.

- Luồng kết hợp (Coupled): Đây là sự kết hợp của cả 2 luồng trên, thường thấy trong các liên minh chiến lược, liên doanh hoặc các hệ sinh thái cộng tác. Ở đó, các bên cùng nhau đóng góp và chia sẻ tri thức để tạo ra những giá trị chung mà một tổ chức đơn lẻ không thể thực hiện được.

Việc hiểu rõ các luồng tri thức này giúp nhà quản lý xác định được điểm chạm tối ưu với môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng các cơ chế quản trị phù hợp để tối đa hóa hiệu quả sáng tạo.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Một số rào cản triển khai đổi mới sáng tạo mở

Nghiên cứu của Abhari và McGuckin (2023) đã tổng hợp lại các yếu tố rào cản ngăn cản sự thành công của ĐMST mở, bao gồm:

Cấp độ chiến lược: Thất bại thường bắt nguồn từ việc thiếu một tầm nhìn chiến lược rõ ràng. Nhiều doanh nghiệp tiếp cận ĐMST mở như một phong trào thay vì tích hợp nó vào mục tiêu cốt lõi. Sự hạn chế về nguồn lực như tài chính, nhân lực và một cấu trúc tổ chức quá cứng nhắc, quan liêu thường bóp nghẹt các sáng kiến mở ngay từ giai đoạn sơ khởi. Khi ban lãnh đạo không cam kết dài hạn, ĐMST mở dễ dàng bị thất bại khi chưa kịp đem lại kết quả.

Cấp độ quy trình: Các rào cản chủ yếu xuất phát từ những hạn chế trong quản lý và điều phối các dòng tri thức. Doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc thiết lập cơ chế hợp tác hiệu quả với các đối tác bên ngoài. Đồng thời, áp lực về thời gian có thể dẫn đến những đánh đổi rủi ro, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Việc thiếu các quy trình chuẩn hóa nhằm tích hợp ý tưởng từ bên ngoài vào hệ thống sản xuất nội bộ khiến các hoạt động ĐMST mở trở nên rời rạc, kém hiệu quả và gia tăng chi phí. Bên cạnh đó, năng lực công nghệ còn hạn chế trong việc hỗ trợ quản lý quy trình và huy động cộng đồng tham gia ĐMST mở. Ngoài ra, sự thiếu hiệu quả trong điều phối hoạt động và tương tác giữa các tác nhân nội bộ với bên ngoài cũng là một trở ngại đáng kể.

Cấp độ cộng đồng: ĐMST mở không thể tồn tại nếu thiếu sự tham gia của các thực thể bên ngoài. Tuy nhiên, sự thiếu sẵn sàng của cộng đồng (về kiến thức, kỹ năng hoặc công cụ) và các vấn đề về lòng tin (lo ngại bị lợi dụng chất xám, tranh chấp sở hữu trí tuệ) là những rào cản tâm lý cực lớn. Nếu doanh nghiệp không xây dựng được một hệ sinh thái dựa trên sự tin tưởng và lợi ích công bằng, cộng đồng sẽ rời bỏ các dự án ĐMST mở.

Ngoài ra, các nghiên cứu khác như của Moretti và Biancardi (2020), Ogink và cộng sự (2023) cho thấy, một doanh nghiệp nếu không có đủ năng lực hấp thụ cần thiết, thì đây sẽ là một rào cản lớn tác động tới sự thành công áp dụng ĐMST mở của các doanh nghiệp. Nói cách khác, tri thức bên ngoài chỉ có giá trị khi doanh nghiệp có năng lực nội bộ đủ mạnh để hiểu và ứng dụng nó.

Đề xuất khung quản trị cho đổi mới sáng tạo mở

Để vượt qua các rào cản như đã đề cập ở trên, Abhari và McGuckin (2023) đề xuất một khung quản trị toàn diện, tập trung vào sự phối hợp giữa 6 nhóm yếu tố và 4 cơ chế quản trị then chốt:

Sáu nhóm yếu tố quan trọng trong thực thi đổi mới sáng tạo mở

Thiết kế: Xây dựng cấu trúc dự án linh hoạt, định nghĩa rõ mục tiêu và giá trị trao đổi.

Triển khai: Chuyển đổi từ ý tưởng sang hành động thông qua các lộ trình thực thi bài bản.

Công nghệ: Sử dụng các nền tảng số (platforms) để kết nối và quản lý tri thức hiệu quả.

Vận hành: Duy trì luồng công việc ổn định, đảm bảo tính liên tục của dự án.

Sự sẵn sàng: Chuẩn bị cả về nguồn lực nội bộ lẫn năng lực của đối tác bên ngoài.

Phát triển cộng đồng: Nuôi dưỡng mối quan hệ bền vững, tạo động lực cho các thành viên tham gia đóng góp lâu dài.

Bốn cơ chế quản trị

Các yếu tố thành công trên được vận hành thông qua 4 cơ chế cốt lõi:

Triển khai: Cách thức phân bổ nguồn lực và kích hoạt các dự án

Gắn kết: Tạo ra các điểm chạm và cơ chế tương tác tích cực giữa doanh nghiệp và cộng đồng.

Đánh giá: Thiết lập các chỉ số KPI cụ thể để đo lường hiệu quả của dòng tri thức mở (thay vì chỉ đo lường lợi nhuận ngắn hạn).

Quản trị: Thiết lập các quy tắc ứng xử, quyền sở hữu và cơ chế chia sẻ lợi ích minh bạch.

Việc áp dụng khung quản trị này giúp doanh nghiệp chuyển dịch từ trạng thái thử nghiệm ngẫu nhiên sang quản trị chuyên nghiệp, từ đó tối ưu hóa khả năng sống sót và khả năng sinh lời của các mô hình ĐMST mở.

MỘT SỐ HÀM Ý ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG TRIỂN KHAI MÔ HÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu trên, một số định hướng quản trị hiệu quả cho mô hình ĐMST mở trong giai đoạn hiện nay được đề xuất như sau:

Một là, thay đổi tư duy nhà quản trị. Nhà quản trị cần thay đổi tư duy, từ bảo mật tuyệt đối sang kết nối chiến lược. Các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp gia đình, thường có tâm lý e ngại chia sẻ thông tin vì sợ mất bí quyết kinh doanh. Tuy nhiên, theo Lý thuyết về tính bối cảnh (Lopes và Carvalho, 2018), nhà quản lý cần nhận thức rằng trong kỷ nguyên số, tốc độ đổi mới quan trọng hơn việc sở hữu độc quyền. Cần xây dựng văn hóa sẵn sàng mở. Hãy bắt đầu mở cửa ở những khâu ít rủi ro trước (như cải tiến quy trình hoặc lấy ý tưởng từ khách hàng) trước khi mở cửa các công nghệ lõi.

Hai là, xây dựng năng lực hấp thụ. Các doanh nghiệp cần ưu tiên đầu tư cho năng lực nội bộ, cụ thể là năng lực hấp thụ. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hào hứng mua công nghệ hoặc thuê tư vấn nhưng lại thất bại trong việc triển khai. Nghiên cứu của Moretti và Biancardi (2020), Ogink và cộng sự (2023) cho thấy, tri thức bên ngoài chỉ có giá trị khi doanh nghiệp có năng lực nội bộ đủ mạnh để hiểu và ứng dụng nó. Đây là yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần đảm bảo trước khi tìm kiếm bên ngoài. Doanh nghiệp cần đầu tư vào đội ngũ nhân sự và quy trình nội bộ để không chỉ tìm kiếm mà còn đồng hoá và ứng dụng được tri thức bên ngoài. Nếu không có năng lực này, mọi nỗ lực mở cửa sẽ chỉ dẫn đến sự lãng phí nguồn lực. Thay vì chỉ chi tiền mua giải pháp, hãy đầu tư đào tạo đội ngũ nhân sự có khả năng thẩm thấu và tích hợp công nghệ mới. Doanh nghiệp cần xây dựng các bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D), những người không chỉ làm kỹ thuật mà còn có khả năng kết nối và đánh giá tri thức từ bên ngoài.

Ba là, lựa chọn mô hình phù hợp với bối cảnh. Không có một công thức ĐMST mở chung cho mọi doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo cần căn cứ vào quy mô, cường độ công nghệ và đặc thù ngành nghề của mình để xác định mức độ cũng như cơ chế ĐMST mở cho phù hợp. Việc áp dụng mô hình bối cảnh giúp tránh được rủi ro từ việc quá phụ thuộc vào bên ngoài hoặc bỏ lỡ các cơ hội thương mại hóa công nghệ nội bộ.

Bốn là, tận dụng các nền tảng số để thực hiện huy động cộng đồng. Với lợi thế là quốc gia có tỷ lệ người dùng internet và mạng xã hội cao, doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội rất lớn để thực hiện ĐMST theo gợi ý của Abhari và McGuckin (2023). Thay vì tự nghiên cứu thị hiếu, hãy sử dụng các nền tảng số để huy động trí tuệ đám đông. Các chiến dịch đồng sáng tạo với khách hàng thông qua mạng xã hội không chỉ giúp tạo ra sản phẩm đúng nhu cầu mà còn là một chiến dịch marketing hiệu quả, tăng lòng trung thành của khách hàng.

Năm là, thúc đẩy liên kết đại học - doanh nghiệp. Tại Việt Nam, mối liên kết giữa các viện nghiên cứu/trường đại học và doanh nghiệp còn khá lỏng lẻo. Đây là nguồn lực ĐMST mở từ ngoài vào trong với chi phí thấp nhưng chất lượng mà các doanh nghiệp đang bỏ lỡ. Các nhà quản lý nên chủ động đặt hàng các đề tài nghiên cứu hoặc tạo điều kiện cho sinh viên thực tập giải quyết các bài toán thực tế của công ty. Điều này không chỉ giúp giảm chi phí R&D mà còn giúp doanh nghiệp tiếp cận sớm với các ý tưởng đột phá và nhân tài tiềm năng.

Một trong những rào cản lớn nhất tại Việt Nam là sự thiếu tin tưởng và việc thực thi quyền sở hữu trí tuệ còn yếu. Điều này dẫn đến thất bại ở cấp độ cộng đồng. Nhà quản lý cần chuyên nghiệp hóa các hợp đồng cộng tác. Phải làm rõ ngay từ đầu: Ai sở hữu cái gì? Lợi ích được chia sẻ thế nào? Việc minh bạch hóa cơ chế chiếm lĩnh giá trị sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được những đối tác giỏi nhất tham gia vào hệ sinh thái của mình.

Sáu là, thực hiện các chiến lược ĐMST mở có chọn lọc cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, có đặc thù là hạn chế về nguồn lực, việc thực hiện ĐMST mở toàn diện là không khả thi và rủi ro. Do đó, doanh nghiệp nên tập trung vào ĐMST mở từ ngoài vào trong, tận dụng tri thức từ bên ngoài vào để cải tiến, hơn là ĐMST mở từ trong ra ngoài. Đồng thời, tập trung vào việc trở thành một phần trong chuỗi cung ứng của các tập đoàn lớn để học hỏi quy trình và tiêu chuẩn của họ thông qua các dự án cộng tác.

Tài liệu tham khảo:

1. Abhari, K., & McGuckin, S. (2023). Limiting factors of open innovation organizations: A case of social product development and research agenda. Technovation, 119, 102-526.

2. Audretsch, B. D., & Belitski, M. (2023). The limits to open innovation and its impact on innovation performance. Technovation, 119, 102-519.

3. Chesbrough, H. (2003). The logic of open innovation: managing intellectual property. California management review, 45(3), 33-58.

4. Chesbrough, H. (2006). Open innovation: a new paradigm for understanding industrial innovation. Open innovation: Researching a new paradigm, 400, 0-19.

5. Lopes, A. P. V. B. V., & de Carvalho, M. M. (2018). Evolution of the open innovation paradigm: Towards a contingent conceptual model. Technological Forecasting and Social Change, 132, 284-298.

6. Moretti, F., & Biancardi, D. (2020). Inbound open innovation and firm performance. Journal of Innovation & Knowledge, 5(1), 1-19.

7. Ogink, R. H., Goossen, M. C., Romme, A. G. L., & Akkermans, H. (2023). Mechanisms in open innovation: A review and synthesis of the literature. Technovation, 119, 102-621.